תרבות משא ומתן. משא ומתן בין נציגי תרבויות שונות

מבוא ………………………………………………………………………………………… 3

1. תקשורת עסקית הוראות כלליות…………………………………..…..4

2. סגנונות של משא ומתן עסקי……………………………………………….…….7

3. תרבות המשא ומתן העסקי………………………………………………….13

4. הערך של תקשורת עסקית………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………….

מסקנה………………………………………………………………………………19

רשימת ספרות משומשת……………………………………….….20

מבוא

ניתן להגדיר משא ומתן עסקי כהחלפת דעות על מנת להגיע להסכמה מקובלת הדדית. משא ומתן כתופעה של חיי עסקים צריך לכלול לא רק קשרים מתואמים ומאורגנים של בעלי עניין בצורה מסוימת, אלא גם פגישה, שיחה, שיחת טלפון (שיחות טלפון).

משא ומתן מתחיל בדרך כלל כאשר יש רצון הדדי למצוא פתרון מועיל הדדי לבעיה, לשמור על קשרים עסקיים ויחסי ידידות, כאשר אין רגולציה ברורה ומדויקת לפתרון הבעיות שנוצרו, כאשר מסיבה זו או אחרת. פתרון משפטי אינו אפשרי, כאשר הצדדים מבינים שכל פעולה חד-צדדית הופכת לבלתי מקובלת או בלתי אפשרית.

משא ומתן עסקי הוא לא רק תחום של התרחבות עסקית, אלא גם החלק החשוב ביותר שיוצר ושומר ביעילות על תדמיתו. משא ומתן מוצלח ומקצועי מרחיב את תחום המידע החיובי על החברה, מסייע למשוך אליה את תשומת הלב של לקוחות ושותפים פוטנציאליים.

לרוע המזל, תפקידו של משא ומתן עסקי ביזמות ביתית מודרנית עדיין אינו גבוה. ניכר גם כי בקהילה העסקית גוברת המודעות לחשיבות המשא ומתן בפיתוח כל עסק והבנה של התפקיד והחשיבות של שיפור תרבות ההתנהלות שלהם.

1. תקשורת עסקית הוראות כלליות.

היכולת להתנהג בצורה הולמת עם אנשים היא אחד הגורמים החשובים ביותר, אם לא החשוב ביותר, בקביעת סיכויי ההצלחה בפעילות עסקית, משרדית או יזמית. דייל קרנגי שם לב עוד בשנות ה-30 שהצלחתו של אדם בענייניו הפיננסיים, אפילו בתחום הטכני או ההנדסה, תלויה ב-15% בידע המקצועי שלו ושמונים וחמישה% ביכולתו לתקשר עם אנשים בהקשר זה. ניסיונות של חוקרים רבים לנסח ולבסס את העקרונות הבסיסיים של האתיקה של תקשורת עסקית או כפי שהם מכונים לעתים קרובות יותר במערב, מצוות יחסי הציבור האישיים (בתרגום גס מאוד כ"נימוס עסקי") מוסברים בקלות. ג'ן יאגר, בספרה עסקי נימוס: כיצד לשרוד ולהצליח בעולם העסקים, מתאר את ששת העקרונות הבסיסיים הבאים:

דייקנות (לעשות הכל בזמן). רק התנהגות של אדם שעושה הכל בזמן היא נורמטיבית. איחור מפריע לעבודה והוא סימן שאי אפשר לסמוך על אדם. העיקרון של לעשות הכל בזמן משתרע על כל משימות השירות. מומחים הלומדים את ארגון וחלוקת זמן העבודה ממליצים להוסיף תוספת של 25 אחוז לתקופה הנדרשת, לדעתך, להשלמת העבודה שהוקצתה.

סודיות (אל תדבר יותר מדי). הסודות של מוסד, תאגיד או עסקה מסוימת חייבים להישמר בזהירות כמו סודות אישיים. אין גם צורך לספר לאף אחד את מה ששמעת מעמית, מנהל או כפוף על פעילותו הרשמית או החיים האישיים.

טוב לב, טוב לב וידידות. בכל מצב יש צורך לנהוג מול לקוחות, לקוחות, קונים ועמיתים בנימוס, חביב ואדיב. עם זאת, זה לא אומר את הצורך להיות חברים עם כל מי שעימו אתה צריך לתקשר בתפקיד.

תשומת לב לאחרים (תחשוב על אחרים, לא רק על עצמך). תשומת הלב לאחרים צריכה להפנות לעמיתים, ממונים וכפופים. כבדו את דעותיהם של אחרים, נסו להבין מדוע יש להם נקודת מבט כזו או אחרת. הקשיבו תמיד לביקורת ועצות של עמיתים, ממונים וכפופים. כאשר מישהו מטיל ספק באיכות העבודה שלך, הראה שאתה מעריך את המחשבות והחוויות של אנשים אחרים. ביטחון עצמי לא אמור למנוע ממך להיות צנוע.

מראה חיצוני. הגישה העיקרית היא להשתלב בסביבת העבודה שלך, ובתוך סביבה זו - לקבוצת עובדים ברמה שלך. יש צורך להיראות בצורה הטובה ביותר, כלומר, להתלבש עם טעם, בחירת ערכת צבעים שתתאים לפנים שלך. אביזרים שנבחרו בקפידה הם חיוניים.

אוריינות (לדבר ולכתוב היטב). מסמכים פנימיים או מכתבים הנשלחים מחוץ למוסד חייבים להיות כתובים בשפה טובה, ולמסור את כל השמות הפרטיים ללא שגיאות. אתה לא יכול להשתמש בקללות. גם אם רק תצטט מילים של אדם אחר, הם ייתפסו על ידי אחרים כחלק מאוצר המילים שלך.

תקשורת עסקית (רשמית, רשמית), בהתאם לנסיבות, יכולה להיות ישירה ועקיפה. במקרה הראשון הוא מתרחש במגע ישיר בין נושאי התקשורת, ובשני - בעזרת התכתבות או אמצעים טכניים.

הן בתהליך של תקשורת ישירה והן בתהליך של תקשורת עקיפה, נעשה שימוש בשיטות שונות של השפעה או השפעה על אנשים. בין הנפוצים שבהם הם הבאים - שכנוע, הצעה, כפייה.

שכנוע - השפעה באמצעות ראיות, סידור לוגי של עובדות ומסקנות. היא מרמזת על ביטחון בנכונות עמדתו, באמיתות ידיעתו, בהצדקה האתית של מעשיו. שכנוע היא שיטה לא אלימה, ולכן מועדפת מבחינה מוסרית, להשפיע על שותפי תקשורת.

סוגסטיה, ככלל, אינה דורשת ראיות וניתוח לוגי של עובדות ותופעות כדי להשפיע על אנשים. הוא מבוסס על אמונתו של אדם, אשר נוצרת בהשפעת סמכות, מעמד חברתי, קסם, עליונות אינטלקטואלית ורצונית של אחד מנושאי התקשורת. תפקיד חשוב בסוגסטיה ממלא כוח הדוגמה, הגורם להעתקה מודעת של התנהגות, כמו גם חיקוי לא מודע.

כפייה היא השיטה האלימה ביותר להשפיע על אנשים. היא כרוכה ברצון לאלץ אדם להתנהג בניגוד לרצונותיו ולאמונותיו, תוך שימוש באיום בעונש או בהשפעה אחרת שעלולה להוביל לתוצאות בלתי רצויות עבור הפרט. כפייה המוצדקת מבחינה אתית יכולה להיות רק במקרים חריגים.

הבחירה בשיטת ההשפעה על אנשים מושפעת מגורמים שונים, לרבות אופי, תוכן ומצב התקשורת (רגיל, קיצוני), עמדה חברתית או רשמית (סמכות) ואיכויות אישיות של נושאי התקשורת.

2. סגנונות של משא ומתן עסקי.

ידוע היטב שדיבור הוא צורת תקשורת המבוססת על כללים מסוימים באמצעות מבני שפה. הדיבור המודרני לא הופיע ברגע אחד, הוא נוצר במשך תקופה עצומה של זמן וממשיך להיווצר כעת.

בעולם המודרני, הדיבור ממלא תפקיד עצום בחייו של כל אדם. באמצעות הדיבור אנו לומדים על העולם הסובב אותנו, מעבירים את הידע והניסיון שלנו זה לזה, וצוברים אותם להעברה לדורות הבאים.

אחד מסוגי התקשורת המאסיביים ביותר בעולם הוא תקשורת עסקית, בה אנשים מחליפים מידע עסקי וניסיון בעבודה. ככלל, מטרת התקשורת העסקית היא להשיג תוצאה ספציפית, לפתור בעיה ספציפית.

ניתן לחלק תקשורת עסקית באופן מותנה לישיר (מגע ישיר) ולעקיף (בתהליך התקשורת יש מרחק מרחבי-זמני מסוים). תקשורת ישירה היא סוג של צורת תקשורת בעל פה ואילו תקשורת עקיפה היא סוג של תקשורת כתובה.

תקשורת ישירה היא ללא ספק יעילה יותר בשל האפשרות להשפעה רגשית וסוגסטיה, בעוד שלתקשורת עקיפה לא יכולה להיות תוצאה כה חזקה, פועלים בה מנגנונים סוציו-פסיכולוגיים מסוימים. תקשורת ישירה מתרחשת בדרך כלל בצורה של שיחות, משא ומתן, פגישות, ביקורים, דיבור בפני קהל. תקשורת כזו יכולה להיות גם דיאלוגית וגם מונולוגית. תקשורת עקיפה כוללת בדרך כלל התכתבות עסקית חיצונית והתכתבות עסקית פנימית או פנימית.

המאפיין המבחין החשוב ביותר של תקשורת עסקית מתקשורת בלתי פורמלית הוא העובדה שמטלות מסוימות ומטרות מסוימות נקבעות בתהליך התקשורת העסקית, הדורשות פתרון מתאים. נסיבות אלו אינן מאפשרות עצירת תקשורת עסקית (למשל, תהליך המשא ומתן) בכל עת, לפחות לא ניתן לעשות זאת ללא אובדן מידע לשני הצדדים. בעוד שבתקשורת ידידותית רגילה כמעט אף פעם אין מטרה להגיע לתוצאות מסוימות, לכן ניתן להפסיק תקשורת כזו (לבקשת שני הצדדים) בכל עת. החששות מחוסר האפשרות לשחזר את תהליך התקשורת מחדש הם מינימליים.

קשיים במשא ומתן נובעים לרוב מהבדלים בתרבויות הלאומיות. נהוג להבחין בתרבויות שבהן מילים מדוברות נתפסות תוך התחשבות מועטה או ללא התחשבות במשמעות נסתרת אפשרית. אלו הן מה שנקרא תרבויות עם הקשר נמוך. אלה כוללים, למשל, אמריקאים וגרמנים. בתרבויות אחרות, במיוחד בפרסית, צרפתית, יפנית, ההקשר חשוב מאוד. לפעמים המשמעות החבויה במילים יכולה לשנות את הנאמר בדיוק להיפך.

די מקובל להאמין שקל יותר לנהל משא ומתן עבור נציגים מאותו גזע, ועוד יותר מאותו לאום. בינתיים, זה לא תמיד כך. מדענים הגיעו למסקנה שככל שאנשים קרובים יותר זה לזה מבחינה אתנית, כך נראים להם ההבדלים המשמעותיים יותר בדעותיהם לגבי בעיה זו או אחרת (שימו לב עד כמה קשה המשא ומתן הרוסי-אוקראיני). אבל ככל שעמים שונים במונחים אתניים, כך יהיה צירוף המקרים של הדעות משמעותי יותר עבור נציגיהם.

למשא ומתן יש אופי רשמי וספציפי יותר, ובדרך כלל הוא מספק חתימה על מסמכים המגדירים את ההתחייבויות ההדדיות של הצדדים (הסכמים, חוזים וכו').

מרכיבי ההכנה העיקריים למשא ומתן: קביעת נושא (בעיות) המשא ומתן, חיפוש שותפים לפתרונם, בירור האינטרסים שלכם ושל השותפים, פיתוח תכנית ותכנית למשא ומתן, בחירת מומחים למשלחת, פתרון בעיות ארגוניות. והכנת החומרים הדרושים - מסמכים, שרטוטים, טבלאות, דיאגרמות, דוגמאות של מוצרים המוצעים וכו').

מהלך המשא ומתן משתלב בסכימה הבאה: תחילת שיחה - חילופי מידע - טיעון וטיעון נגדי - פיתוח וקבלת החלטות - סיום המשא ומתן.

השלב הראשון בתהליך המשא ומתן יכול להיות פגישת היכרות (שיחה), שבמהלכה מתברר נושא המשא ומתן, פתרון סוגיות ארגוניות או פגישת מומחים שקודמת למשא ומתן בהשתתפות מנהיגים וחברי משלחות. הצלחת המשא ומתן בכללותו תלויה במידה רבה בתוצאות של מגעים ראשוניים כאלה. ראויים לציון ששת הכללים הבסיסיים לביסוס יחסים בין שותפים במשא ומתן מקדים וההמלצות ליישומם המוצעים על ידי מומחים אמריקאים. כללים אלה, אגב, שומרים על משמעותם במהלך המשא ומתן.

1. רציונליות. יש צורך להתנהג באיפוק. רגשות בלתי נשלטים משפיעים לרעה על תהליך המשא ומתן ועל היכולת לקבל החלטות סבירות.
2. הבנה. חוסר תשומת לב לנקודת המבט של בן הזוג מגביל את האפשרות לפתח פתרונות מקובלים על הדדית.
3. תקשורת. אם השותפים שלך לא מראים עניין, עדיין נסה להתייעץ איתם. זה יעזור לשמור ולשפר מערכות יחסים.
4. אמינות. מידע כוזב מחליש את עוצמת הטיעון, וגם משפיע לרעה על המוניטין.
5. הימנעו מחניכה. זה לא מקובל ללמד בן זוג. השיטה העיקרית היא שכנוע.
6. קבלה. נסה לקחת את הצד השני ולהיות פתוח ללמוד דברים חדשים מבן הזוג שלך.

הימים האופטימליים ביותר למשא ומתן הם שלישי, רביעי, חמישי. הזמן המועדף ביותר ביום הוא חצי שעה - שעה לאחר ארוחת הערב, כאשר מחשבות על אוכל אינן מסיחות את הדעת מפתרון בעיות עסקיות. ניתן ליצור סביבה נוחה למשא ומתן, בהתאם לנסיבות, במשרד שלך, בנציגות של שותף או בטריטוריה ניטרלית (חדר ישיבות, חדר מלון המותאם למשא ומתן, אולם מסעדה וכו').

הצלחת המשא ומתן נקבעת במידה רבה על ידי היכולת לשאול שאלות ולקבל עליהן תשובות מקיפות. השאלות משמשות להנחות את מהלך המשא ומתן ולהבהרת נקודת המבט של היריב. שאילת השאלות הנכונות עוזרת לך לקבל את ההחלטה הנכונה. ניהול מוצלח של שיחות עסקיות ומשא ומתן תלוי במידה רבה בקיום של שותפים בנורמות ועקרונות אתיים כגון דיוק, כנות, נכונות וטאקט, יכולת הקשבה (תשומת לב לדעות של אחרים), ספציפיות.

דיוק. אחד הסטנדרטים האתיים החשובים ביותר הגלומים באיש עסקים. יש לקיים את תקופת ההסכם עד לדקה הקרובה. כל עיכוב מעיד על חוסר האמינות שלך בעסק.

יוֹשֶׁר. זה כולל לא רק נאמנות להתחייבויות שנטלו על עצמו, אלא גם פתיחות בתקשורת עם שותף, תשובות עסקיות ישירות לשאלותיו.

נכונות וטאקט. זה לא שולל התמדה ונמרצות בניהול משא ומתן מתוך כבוד לנכונות. יש להימנע מגורמים המפריעים למהלך השיחה: עצבנות, התקפות הדדיות, אמירות לא נכונות וכו'.

היכולת להקשיב. הקשיבו היטב ובריכוז. אל תפריע לרמקול.

מַמָשׁוּת. השיחה צריכה להיות ספציפית, לא מופשטת, ולכלול עובדות, נתונים ופרטים נחוצים. יש להסכים ולהבין מושגים וקטגוריות על ידי השותפים. דיבור צריך להיות נתמך על ידי דיאגרמות ומסמכים.

הפרידה צריכה להיות כזו שבהתבסס על העתיד היא תאפשר לך לשמור על קשר וקשרים עסקיים. נקודה חשובה במשא ומתן הן רגשות שצריך לדכא בשיטת "שחרור אדים" המכונה "שחרור קיטור", המאפשרת להיפטר מתחושות הכעס והפחד שעולות במחלוקות. בנוסף, התנצלויות, ביטויי חרטה, לחיצות ידיים, מתנות לא יקרות מסירות את המצב העוין.

מבוא ………………………………………………………………………………………… 3

1. תקשורת עסקית הוראות כלליות…………………………………..…..4

2. סגנונות של משא ומתן עסקי……………………………………………….…….7

3. תרבות המשא ומתן העסקי………………………………………………….13

מסקנה………………………………………………………………………………19

רשימת ספרות משומשת……………………………………….….20

מבוא

1. תקשורת עסקית הוראות כלליות.

2. סגנונות של משא ומתן עסקי.

יש לקחת בחשבון היכן נולד, התחנך, חי ועובד מנהל המו"מ בזמן הנוכחי. אז יפני שחי בארה"ב ומנהל משא ומתן בשם חברה אמריקאית יכול, במידה מסוימת, לשמור על התכונות הטבועות באופי הלאומי היפני, וזה ישפיע על התנהגותו במשא ומתן. עם זאת, באופן כללי, סגנון המשא ומתן שלו יהיה אמריקאי יותר, שכן לסביבה בה הוא גדל הייתה השפעה רבה על גיבוש אישיותו. כל האמור לעיל ולמטה יכול לעזור לחזות את ההתנהגות של השותף העסקי שלך.

1 סגנון אמריקאי של משא ומתן עסקי.

התרבות האמריקאית צעירה יחסית בהשוואה לתרבויות רבות באירופה, באסיה או במזרח התיכון. האמריקאים הכניסו מרכיב משמעותי של דמוקרטיה ופרגמטיות בפרקטיקה של תקשורת עסקית. מהילדות המוקדמת, האמריקאים מסתמכים רק על עצמם. הם עצמאיים ועצמאיים.

בעת פתרון הבעיה, האמריקאים מבקשים לדון לא רק בגישות כלליות, אלא גם בפרטים הקשורים ליישום ההסכמים. הם מעריכים פתיחות ויושר באנשים, מגיעים במהירות לנקודה מבלי לבזבז זמן על רשמיות. לעתים קרובות הם מגלים אגוצנטריות, מאמינים כי השותף המשא ומתן חייב בהכרח להיות מונחה על ידי אותם כללים כמו עצמם. הם לא אוהבים הפסקות בשיחה, הם מעריכים דייקנות אצל אנשים, הם תמיד מגיעים לפגישה בזמן ומאמינים שאיחור זה לא מקובל ואי אפשר להצדיק אותם בשום צורה, ולכן הם נתפסים בצורה חדה במיוחד. לעתים קרובות, נציג של הלאום הזה תופס איחור כעלבון אישי.

משך המשא ומתן הרגיל שלהם הוא בין חצי שעה לשעה ורצוי אחד על אחד.

המשלחת האמריקנית מובחנת תמיד בלחץ קשה, המנסה בהתמדה להשיג את מטרותיה.

2 סגנון סיני של משא ומתן עסקי.

הסינים מאוד קשובים לשני דברים במהלך פגישות עסקיות: איסוף מידע הקשור לנושא המשא ומתן, ויצירת "רוח של ידידות". הם, למעשה, מזהים את זה פשוט עם היחסים האישיים הטובים של השותפים למשא ומתן.

הסינים נוטים להבחין בבירור בין השלבים האישיים של פגישות עסקיות: בירור ראשוני של עמדות, דיון בהן והשלב האחרון של המשא ומתן.

במשא ומתן איתם, קשה לצפות שהם יהיו הראשונים "לחשוף את הקלפים". בדרך כלל הם עושים הנחות רק בסוף הפגישה. זאת ועוד, זה קורה בזמן שנראה שהמשא ומתן הגיע למבוי סתום. לבסוף, הסינים מגיעים להסכמה עם שותף לא ליד שולחן המשא ומתן, אלא בבית. יחד עם זאת, אין לשלול כי ממש ברגע האחרון ינסו להכניס תיקונים והסתייגויות המועילות לעצמם להסכמים שכבר נרשמו בראשיתיבותיהם.

צריך לזכור שהסינים מעריצים גדולים של גרירת משא ומתן, ועם הזמן תהליך זה יכול להימשך בין מספר ימים למספר חודשים.

במהלך ברכה בסין נהוג ללחוץ ידיים, הם מקדישים תשומת לב רבה להופעת בני זוג, להתנהגותם וליחסים בתוך המשלחת. הסינים מייחסים חשיבות רבה ליצירת קשרים לא פורמליים ואישיים עם בני זוג. עדיף לתת מתנות לא לאדם מסוים, אלא לכל הארגון, כי. התקנות המקומיות עשויות לאסור קבלת מתנות אישיות.

3 סגנון גרמני של משא ומתן עסקי.

הגרמנים מעדיפים להתחיל במשא ומתן אם הם משוכנעים בתוקף שהם יגיעו להסכמה כלשהי עם שותף. הם מעריכים מאוד את הדייקנות, הם ידועים בפדנטיות שלהם, ולכן, כאשר מנהלים משא ומתן איתם, יש צורך להקפיד על הפרוטוקול. הם מפתחים את עמדתם בזהירות רבה, ומעדיפים לדון בנושאים ברצף: בלי לסיים עם אחד מהם, לא סביר שהם יסכימו להמשיך הלאה.

יחד עם זאת, הם אוהבים דיוק ודיוק בכל דבר, אז הכל צריך להיות מונח בצורה מסודרת על שולחן המשא ומתן. יש להכין שאלות בקפידה, לכתוב מראש על נייר מיוחד.

הגרמנים מעריכים כנות וישירות. הם אוהבים לתת עובדות ודוגמאות. הם לא אדישים לדמויות, לתרשימים, לתרשימים. כשמנהלים איתם משא ומתן, יש להיות הגיוני בנימוקים ולדייק בהצגת עובדות.

ניתן ליצור קשרים עסקיים עם חברות גרמניות על ידי החלפת מכתבים עם הצעות לשיתוף פעולה.

בעת סיום עסקאות הם יתעקשו על מילוי קפדני של ההתחייבויות שנטלו על עצמם וכן על תשלום קנסות גבוהים במקרה של אי מילוי.

רצוי לקחת בחשבון את מחויבותם של הגרמנים לתארים. לשם כך, עוד לפני תחילת המו"מ, יש צורך להבהיר את כל הכותרות של שותפים עסקיים. יש להתייחס אליהם בשמות המשפחה שלהם, למשל, "מר באואר", ולא בשמם הפרטי כפי שהוא. נהוג בקרב האמריקאים. בגרמניה, נדיר מאוד להזמין שותפים עסקיים הביתה. אם אתה מקבל הזמנה כזו, אז אל תשכח זר פרחים עבור המאהבת של הבית.

4. סגנון יפני של משא ומתן עסקי.

היפנים הם חרוצים, מסורתיים, ממושמעים, מנומסים ומדויקים. מילדותם הם גדלים ברוח "סולידריות קבוצתית", הם לומדים לדכא את הדחפים האינדיבידואליסטים שלהם, לרסן שאיפות, ולא לבלוט את תכונותיהם החזקות. המוסר היפני מחשיב קשרים של תלות הדדית כבסיס ליחסים בין אנשים. לכן, יזמים יפנים רגילים לשפוט שותף בעיקר לפי השתייכותו לקבוצה או קבוצה מסוימת.

היפנים דייקנים וכמעט אף פעם לא מאחרים לפגישה. הם קפדניים ביותר ולוקחים את ההתחייבויות שלהם ברצינות רבה. משא ומתן מקדים נחשב כצעד חובה והם אינם נוטים לעשותו ללא קבלת מידע ממצה על השותף והצעותיו. סבלנות ביפן נחשבת לאחת המעלות העיקריות, ולכן הדיון בעניינים עסקיים מתחיל לרוב בפרטים מינוריים, והוא הולך מאוד מאוד לאט.

במסורת של אנשי עסקים יפנים להקשיב היטב לנקודת המבט של בן השיח עד הסוף, מבלי להפריע לו או להעיר הערות כלשהן. כתוצאה מכך, בשלבים הראשונים של המשא ומתן לעתים קרובות לא ניתן לחזות איזו דעה אנשי עסקים יפנים יקבלו על מהות הנושא במהלך הדיונים הבאים. נציג יפן עשוי להנהן בראשו מספר פעמים במהלך השיחה, אבל זה לא אומר שהוא מסכים איתך, אלא רק מעיד שהוא הבין את המשמעות של הנאמר.

כשהיפנים נפגשים עם ויתור ברור מהשותפים שלהם, הם לרוב מגיבים בעין. המוסר שלהם מחלק את המעשים לא לטוב ולרע, אלא למתאימים ולא ראויים לרגע, ולכן היפנים לוקחים כמובן מאליו שהסכם עם שותף תקף רק כל עוד נשמרים התנאים שבהם הוא הושג.

שום לחץ אינו מקובל במשא ומתן עם היפנים. יש להימנע ממגע פיזי - לחיצת ידיים אינה רצויה.
המרכיב החשוב ביותר של כללי נימוסים טובים הוא קשתות. בהצגת כרטיסי ביקור מוענקים. יש לקבל אותם בשתי ידיים, כאות כבוד יש לקרוא אותם.

3. תרבות המשא ומתן העסקי.

במהלך אותו יום מחליף אדם תפקידים רבים: הוא מנהיג וכפוף, עובד ונוסע, בעל ואב, אח ובן. כל אחד מתפקידים אלה מרמז על סגנון התנהגות משלו; בכל אחד מהם, אדם בוחר מחוות מיוחדות, תנוחות, מילים, אינטונציות, כלומר. במילים אחרות, אדיבות.

הנימוס מתחיל במקום שבו מסתיימת כדאיות, אם כי בנימוס יש ללא ספק כדאיות ממדרגה גבוהה יותר. התנהגות נימוס מרמזת תמיד על יתירות מסוימת, וזה קשור במידה רבה לאופי האמנותי והאסתטי שלה. למען האמת, רק התנהגות המרמזת על אפשרות של בחירה יכולה להיות מוכרת כנימוס. אפשר להסיק את ההקבלה הבאה: אם נהג מכונית מחכה שנחצה את הרחוב באור ירוק, זה אבסורד לקרוא לו נימוסי התנהגות, הוא פשוט נוהג לפי חוקי הרחוב; אבל אם הנהג עוצר את מכוניתו באמצע הרחוב, ומציע להולך רגל לחצות את הכביש שלפניו, אז המעשה שלו יכול להיקרא נימוס.

במהלך שיחה, הכלל הבסיסי הוא כבוד ללא תנאי לבן השיח. ברוב המקרים, כללי הנימוס אינם מאפשרים לדון בענייני כסף, פגמים פיזיים, מחלה של בן השיח או אחרים. ככלל, השיחה לא צריכה להתייחס לאחרים, ויש להימנע מנושאים שעלולים לעורר האשמות בלשון הרע. זה לא מקובל לעשות התקפות אישיות, הערות עוינות כלפי בן השיח.

עליך להימנע מלדבר בקול מוגבה, להתרחק בטקט מנושאים ונושאים שאתה או בן שיחך יכולים "להתלקח" בעת הדיון. בשיחה, נסו להימנע מלהיות מחנך, להראות חוסר תשומת לב למה שאמר בן השיח, להשתדל לתת בחיפזון "הערכות" למה שאמר. יחד עם זאת, מי שמוכן תמיד להסכים מיד עם כל אמירה מותיר רושם רע.

בן שיח מיומן תמיד ימצא הזדמנות לדבר, לכוון את מהות השיחה בהערות קצרות. היכולת להקשיב, להשהות מוערכת מאוד בחברה. בן שיח מיומן לא יתווכח, ידבר בטון מסודר או מאיים, וישתדל לא לתת עצות חודרניות.

רצוי לרכז את תשומת הלב עד כמה שניתן בבן השיח, להגיב לדבריו, בקריאת ביניים או הערה. חוסר תשומת לב יכול להיחשב כיהירות וחוסר טאקט.

ברוב המקרים של תקשורת במצבי פרוטוקול, אסור להחזיק את תשומת הלב של בן השיח יותר מעשר דקות - אחרת אתה עלול להיחשב כאדם מעצבן. נסו לעדכן בהדרגה את מעגל בני השיח, לערב אותם בשיחה ולעבור לנושאים חדשים שמעניינים אותם.

ברוב המקרים ניתן להפסיק שיחה ממושכת באמתלה של צורך למזוג כוס מים, למלא את מלאי החטיפים בצלחת, לבצע שיחת טלפון וכדומה. בעבודה זו, לאחר ההקדמה, נשקול האחרון ביתר פירוט - מדבר בטלפון.

לפי שיטת חילופי המידע, מבדילים בין תקשורת עסקית בעל פה ובכתב.

סוגים בעל פה של תקשורת עסקית, בתורם, מחולקים למונולוגית ודיאלוגית.

סוגים מונולוגים כוללים:

נאום ברכה;

נאום מידע;

דיווח (בפגישה, פגישה).

תצוגות דו-שיח:

שיחה עסקית היא קשר קצר מועד, בעיקר בנושא אחד.

שיחה עסקית – החלפה ארוכה של מידע, נקודות מבט, מלווה לרוב בקבלת החלטות.

משא ומתן הוא דיון במטרה להגיע להסכמה בכל נושא.

ראיון - שיחה עם עיתונאי, מיועד לדפוס, רדיו, טלוויזיה.

דִיוּן;

פגישה (פגישה);

מסיבת עיתונאים.

שיחת קשר עסקית היא דיאלוג ישיר, "חי".

שיחת טלפון (מרוחק), לא כולל תקשורת לא מילולית.

במגע ישיר ובשיחה ישירה, יש חשיבות גדולה ביותר לתקשורת בעל פה ולא מילולית.

שיחה או העברת הודעות בטלפון היא צורת התקשורת הנפוצה ביותר, הן נבדלות בקשר ישיר ובמגוון רחב של שיטות תקשורת, מה שמקל על שילוב החלקים העסקיים (הפורמליים) והאישיים (הבלתי פורמליים) בכל הודעה.

חומר - החלפת חפצים ותוצרי פעילות;

קוגניטיבי - שיתוף ידע;

מוטיבציוני - החלפת מניעים, מטרות, תחומי עניין, מניעים, צרכים;

פעילות - החלפת פעולות, פעולות, מיומנויות, מיומנויות.

באמצעות תקשורת ניתן לחלק לארבעת הסוגים הבאים:

ישיר - מבוצע בעזרת איברים טבעיים שניתנו לאדם חי: ידיים, ראש, פלג גוף עליון, מיתרי קול וכו';

עקיף - קשור לשימוש באמצעים וכלים מיוחדים;

ישיר - כרוך במגעים אישיים ותפיסה ישירה זה של זה על ידי תקשורת בין אנשים בעצם מעשה התקשורת;

עקיף - מתבצע באמצעות מתווכים, שיכולים להיות אנשים אחרים.

4. הערך של תקשורת עסקית.

תקשורת עסקית היום חודרת לכל תחומי החיים הציבוריים של החברה. מפעלים מכל הסוגים וצורות הבעלות, כמו גם אנשים פרטיים כיזמים פרטיים, נכנסים לתחום המסחרי, העסקי של החיים. יכולת בתחום התקשורת העסקית קשורה ישירות להצלחה או כישלון בכל תחום: בתחום המדע, האמנות, ההפקה, המסחר. באשר למנהלים, אנשי עסקים, מארגני הפקה, אנשים המועסקים בתחום הניהול, יזמים פרטיים, יכולת תקשורתית, כלומר היכולת להגיב בצורה מספקת בכל מצב בתהליך התקשורת, עבור נציגי המקצועות הללו היא אחת האפשרויות הגבוהות ביותר. מרכיבים חשובים בתדמית המקצועית שלהם.

מנהל הוא מתקשר מקצועי, כלומר אדם שפעילות הדיבור עבורו היא המרכיב החשוב ביותר בפעילות המקצועית. תקשורת בפעילויות של מנהל לוקחת יותר מ-60% מזמן העבודה. לכן, מידה מספקת של יכולת תקשורתית היא תנאי הכרחי לפעילות מוצלחת של מנהל מכל כיוון. יתרה מכך, אנחנו מדברים על סוג מיוחד של תקשורת, על תקשורת מבוקרת.

"עסקים הם היכולת לדבר עם אנשים", אומרים אמריקאים יוזמים. אחד המנהלים המצטיינים בארה"ב, נשיא ענקית הרכב הגדולה בעולם, פורד וקרייזלר, לי איאקוקה, כותב בספרו "הקריירה של המנהל": "הנהלה היא לא יותר מאשר להגדיר אנשים לעבודה. הדרך היחידה להגדיר אנשים לפעילות נמרצת היא לתקשר איתם".

בהקשר זה, ניסיונותיהם של חוקרים רבים לנסח ולבסס את העקרונות הבסיסיים של האתיקה של תקשורת עסקית או כפי שהם מכונים לעתים קרובות יותר במערב, מצוות יחסי הציבור האישיים (בתרגום גס מאוד כ"נימוס עסקי") מוסברים בקלות.

סיכום

אז, לאחר שסיימנו עבודה זו, הגענו למסקנה שתקשורת עסקית היא תהליך של אינטראקציה מילולית בין אנשים, שבו יש חילופי פעילויות, מידע וניסיון על מנת להגיע לתוצאה מסוימת. זה חלק בלתי נפרד מהחיים שלנו, יש לו כללים וטכניקות משלו.

ויש שלוש צורות של תקשורת עסקית:

1. שיחה עסקית - קשר מילולי בין בני שיח. על המשתתפים בו להיות בעלי הסמכות לקבל ולאחד את העמדות המפותחות. התפקידים של שיחה עסקית כוללים: פתרון המשימות העומדות בפני המשתתפים, תקשורת בין עובדים באותה סביבה עסקית, שמירה ופיתוח קשרים עסקיים.

2. התכתבות עסקית - מכתב עסקי (הודעה רשמית בצורת מסמך רשמי וכן בצורת בקשות, הצעות, טענות, ברכות ותגובות עליהן).

בעת עריכת מכתב עסקי, יש צורך שיהיה רלוונטי, תמציתי, הגיוני, משכנע, ללא סולידריות מוגזמת.

3. פגישה עסקית היא דיון במטרה לפתור בעיות ארגוניות, לרבות איסוף וניתוח מידע וכן קבלת החלטות.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

1. תקשורת עסקית: מדריך לימוד. Korobeynikova L.S., Kupriushina O.M. - Voronezh: בית הספר לעסקים של אוניברסיטת וורונז', 2004

2. תרבות ארגונית: ספר לימוד. I.N. קוזנצוב-מינסק: בית הספר, מיסנטה, 2006

3. תרבות התקשורת העסקית: מדריך מעשי. Kuzin F.A. - M.: Os-89, 2002

4. הכנה למשא ומתן. פישר ר', ארטל ד' - מ': פילין, 1996

רַצִיוֹנָלִיוּת. יש צורך להתנהג באיפוק. רגשות בלתי נשלטים משפיעים לרעה על תהליך המשא ומתן ועל היכולת לקבל החלטות סבירות.

הֲבָנָה. חוסר תשומת לב לנקודת המבט של בן הזוג מגביל את האפשרות לפתח פתרונות מקובלים על הדדית.

תִקשׁוֹרֶת. אם השותפים שלך לא מראים עניין, עדיין נסה להתייעץ איתם. זה יעזור לשמור ולשפר מערכות יחסים.

מהימנות. מידע כוזב מחליש את עוצמת הטיעון, וגם משפיע לרעה על המוניטין.

הימנע מטון חונכות. זה לא מקובל ללמד בן זוג. השיטה העיקרית היא שכנוע.

אימוץ. נסה לקחת את הצד השני ולהיות פתוח ללמוד דברים חדשים מבן הזוג שלך.

הצלחת המשא ומתן נקבעת במידה רבה על ידי היכולת לשאול שאלות ולקבל עליהן תשובות מקיפות. השאלות משמשות להנחות את מהלך המשא ומתן ולהבהרת נקודת המבט של היריב. שאילת השאלות הנכונות עוזרת לך לקבל את ההחלטה הנכונה. יש את סוגי השאלות הבאים. שאלות מידע נועדו לאסוף מידע הכרחי כדי ליצור רעיון לגבי משהו.

לִשְׁלוֹטחשוב להשתמש בשאלות במהלך כל שיחה כדי לברר אם השותף שלך מבין אותך. דוגמאות לשאלות בקרה: "מה אתה חושב על זה?", "האם אתה חושב כמוני?". שאלות מובילות נחוצות כאשר אינך רוצה לתת לבן השיח לכפות עליך כיוון לא רצוי של השיחה. עם שאלות כאלה, אתה יכול להשתלט על המשא ומתן ולנווט אותו לכיוון שאתה רוצה.

פּרוֹבוֹקָטִיבִישאלות מאפשרות לך לקבוע מה בן הזוג שלך באמת רוצה והאם הוא מבין את המצב נכון. לעורר פירושו לערער, להסית. שאלות אלו יכולות להתחיל כך: "האם אתה בטוח שאתה יכול...?", "האם אתה באמת חושב ש...?"

חֲלוּפָהשאלות מספקות לבן השיח בחירה. עם זאת, מספר האפשרויות לא יעלה על שלוש. שאלות כאלה דורשות מענה מהיר. יחד עם זאת, המילה "או" היא לרוב המרכיב העיקרי בשאלה: "איזו שעת דיון מתאימה לך ביותר - שני, רביעי או חמישי?".

מאשרנשאלות שאלות כדי להגיע להבנה. אם בן הזוג הסכים איתך חמש פעמים, אז הוא גם ייתן תשובה חיובית לשאלה השישית הקובעת. דוגמאות: "האם אתה באותה דעה ש...?", "בוודאי אתה שמח ש...?"

דֶלְפֵּקשאלות מכוונות לצמצם בהדרגה את השיחה ולהוביל את השותף למשא ומתן להחלטה סופית. זה נחשב לא מנומס לענות על שאלה בשאלה, אבל שאלת נגד היא מכשיר פסיכולוגי מיומן, ששימוש נכון בו יכול לתת יתרונות משמעותיים.

אֲקָדֵמַאִישאלות נועדו לחשוף את דעתו של בן השיח בנושא הנדון. אלו שאלות פתוחות הדורשות תשובה מפורטת. לדוגמה: "איזו השפעה אתה מצפה בעת קבלת ההחלטה הזו?".

שאלות להתמצאותמתבקשים לקבוע אם בן הזוג ממשיך לדבוק בדעה שהובעה קודם לכן. לדוגמה: "מה דעתך על הפריט הזה?", "לאילו מסקנות הגעת?".

מוט יחידשאלות - כרוך שבן השיח יחזור על שאלתך כסימן לכך שהוא הבין את הנאמר. זה מבטיח שהשאלה מובנת כהלכה, והמשיב מקבל זמן לחשוב על התשובה.

שאלות, פתיחת משא ומתן, חיוניים לדיון יעיל ומרתק. שותפים למשא ומתן חווים מיד מצב של ציפייה חיובית. לדוגמה: "אם אני מציע לך דרך לפתור בעיה במהירות מבלי להסתכן בכלום, האם אתה מעוניין?".

מסכםשאלות מכוונות להשלמה החיובית המהירה ביותר של המשא ומתן. במקרה זה, עדיף לשאול תחילה שאלה אחת או שתיים המאשרות, בליווי חיוך ידידותי: "האם אוכל לשכנע אותך ביתרונות של ההצעה הזו?", "האם שכנעת את עצמך כמה קל לפתור הכל?" . ואז, ללא מעבר נוסף, אתה יכול לשאול שאלה שמסיימת את המשא ומתן: "איזה זמן ליישום ההצעה הזו מתאים לך יותר - מאי או יוני?"

ניהול מוצלח של שיחות עסקיות ומשא ומתן תלוי במידה רבה בקיום של שותפים בנורמות ועקרונות אתיים כגון דיוק, כנות, נכונות וטאקט, יכולת הקשבה (תשומת לב לדעות של אחרים), ספציפיות.

דיוק.אחד הסטנדרטים האתיים החשובים ביותר הגלומים באיש עסקים. יש לקיים את תקופת ההסכם עד לדקה הקרובה. כל עיכוב מעיד על חוסר האמינות שלך בעסק.

יוֹשֶׁר. זה כולל לא רק נאמנות להתחייבויות שנטלו על עצמו, אלא גם פתיחות בתקשורת עם שותף, תשובות עסקיות ישירות לשאלותיו.

נכונות וטאקט.זה לא שולל התמדה ונמרצות בניהול משא ומתן מתוך כבוד לנכונות. יש להימנע מגורמים המפריעים למהלך השיחה: עצבנות, התקפות הדדיות, אמירות לא נכונות וכו'.

יכולת הקשבה. הקשיבו היטב ובריכוז. אל תפריע לרמקול.

מַמָשׁוּת.השיחה צריכה להיות ספציפית, לא מופשטת, ולכלול עובדות, נתונים ופרטים נחוצים. יש להסכים ולהבין מושגים וקטגוריות על ידי השותפים. דיבור צריך להיות נתמך על ידי דיאגרמות ומסמכים.

התוצאה השלילית של שיחה עסקית או משא ומתן אינה סיבה לחומרה או לקור בסוף תהליך המשא ומתן. הפרידה צריכה להיות כזו שבהתבסס על העתיד היא תאפשר לך לשמור על קשר וקשרים עסקיים.

אישה נהנית מהרבה יותר חופש בבחירת סגנון הלבוש והבד מאשר גבר. הכלל העיקרי שיש להקפיד עליו בבחירת בגדים הוא התאמת הזמן והסביבה. לכן, לא נהוג להגיע לעבודה במשרד בשמלות יוקרתיות. למקרים כאלה מתאימה שמלה אלגנטית, חליפה או חליפת שמלה.

למרות שאומרים שהם מסתכלים לפי השכל, הם מקבלים לפי בגדים - אותם עקרונות חלים כשאדם מגיע לפגישה שלך. ולבוש הוא אחד התנאים החשובים ביותר לכמה טוב יש לאדם דעה עליך. רוקפלר התחיל את העסק שלו בקניית חליפה יקרה מכספו האחרון והיה חבר במועדון גולף. אני חושב שלא כדאי לומר שבגדים צריכים להיות מסודרים, מנוקים ומגוהצים. אבל הנה כמה טיפים איך ומתי להתלבש.

גברים יכולים ללבוש כל חליפה שאינה בצבע עז.

במסגרת רשמית, הז'קט צריך להיות מכופתר. בז'קט מכופתרת נכנסים למשרד, לחברים, למסעדה, לאולם התיאטרון, מתיישבים על הפודיום או עושים מצגת, אבל צריך לדעת שהכפתור התחתון של הז'קט אף פעם לא ננעל. אתה יכול לפתוח את כפתורי הז'קט שלך בצהריים, בארוחת ערב או בישיבה על כורסה.

צבע הגרביים לגברים בכל מקרה צריך להיות כהה יותר מהחליפה, מה שיוצר מעבר מצבע החליפה לצבע הנעליים. נעלי עור פטנט יש לנעול רק עם טוקסידו.

עדיף ז'קט על "אנגלי" קלאסי (עם שני חריצים מאחור). בניגוד ל"אירופאי" (ללא חריצים) ול"אמריקאי" (עם אריח אחד), הוא מאפשר לבעליו לא רק לעמוד באלגנטיות, אלא גם לשבת באלגנטיות;

המכנסיים צריכים להיות באורך כזה שהם יורדים מעט על הנעליים מלפנים, ומגיעים לתחילת העקב מאחור.

חולצה מתחת לז'קט מותרת רק עם שרוולים ארוכים. אין ללבוש חולצות ניילון וסרוגות.

הצווארון צריך להיות גבוה בסנטימטר וחצי מהצווארון של הז'קט

אסור שהאפוד יהיה קצר מדי, אסור שהחולצה או החגורה יהיו גלויים

החגורה אינה כוללת כתפיות באופן טבעי ולהיפך

גרביים לחליפה עסקית וחגיגית נבחרים בהתאמה, בשום מקרה לבנות וארוכות מספיק.

אם אדם רוצה להדגיש את לובן הפנים שלו, אז הוא צריך ללבוש בגדים אדומים; בכל שילוב אחר, הצבע האדום של הבגדים מדכא את העור הטבעי. צבע צהוב נותן גוון סגול ללובן הפנים.

בדרך כלל צבע הבגדים נבחר בחישוב הבא:

בלונדיניות נראות הכי טוב בכחול

ברונטיות - צהובות

צבע לבן הולך לאנשים עם גוון עור ורוד על הפנים

שחור סופג את הברק של צבעים אחרים.

אבל בבחירת צבע, כדאי לקחת בחשבון את זמן ומקום השהייה, העיסוק שלך.

אתה לא צריך ללבוש דברים בהירים מדי אם אתה צריך לערוך קבלת פנים רשמית או פגישה.

שני גברים נכנסו לחדר ישיבות באחת הקומות העליונות של המגדל המשקיף על שדרת לקסינגטון בניו יורק. זה היה יום ינואר סוער רוח. השניים החליפו ברכות ידידותיות אך מאופקות. כשהם יושבים משני צידיו של שולחן גדול, הם התכוננו לדון באפשרות של מיזוג בין שני תאגידי הענק.

אחד מהשניים היה פיטר ג'ובנוביץ', נשיא Harcourt Brace Jovanovich (HBJ), בית הוצאה לאור מכובד שהיה על סף קריסה פיננסית. כבנו של אחד ממייסדי החברה, יובאנוביץ' היה רוצה בכל ליבו לשמר את המורשת המשפחתית. ממול עמד דיק סמית', ראש האסרטיבי והיוזם של ג'נרל סינמה, קונצרן גדול ומשגשג שניסתה להציב טריטוריה בעסקי ההוצאה לאור. כל נשיא לווה בחבורה מחכה של יועצים, עורכי דין ואנשי כספים.

שני הצדדים הכינו בקפידה "תסריטים" לתחילת המשא ומתן. סמית' היה אמור לשמש כקונה. לאחר שבילה מספר חודשים בלימוד המצב, הוא החליט ש-HBJ הוא ההתאמה המושלמת ל-General Cinema. אבל דיק לא ידע אם יובנוביץ' רואה את אותן האפשרויות. סמית' תכנן לפרט את החוסן הפיננסי והמוניטין של ג'נרל סינמה. הוא יגיד שהוא מזדהה עם ההוצאה על קשייה ומוכן להראות תקווה. עם זאת, יש להקפיד על כך שהצד השני לא יצפה למחיר גבוה מדי.

צוות HBJ, שנחוש גם הוא למכור, הכין את יובאנוביץ' לתפקיד ה"מאזין". יועציו הסכימו שההצעה של ג'נרל סינמה היא הדרך הטובה ביותר להציל את החברה, אבל הם גם קראו לנקוט משנה זהירות: הפגינו עניין, אך לא נחישות. אל תראה קלפים, אל תדאג!

לפי התסריט, סמית' התחיל את מונולוג הפתיחה שלו, אבל אחרי כמה שניות יובאנוביץ' קטע אותו - ויועצי HBJ נהיו מודאגים. זה לא היה בתסריט. מה פיטר חשב?

לאחר שדיבר, הוציא יובאנוביץ' קופסה קטנה מכיסו והניח אותה על השולחן מולו. פתחתי אותו, והיה שעון יד עם חרוט HBJ. יובנוביץ' דחף אותם לעבר סמית'.

אבי תמיד נתן שעונים כאלה לשותפים עסקיים בתחילת מערכת יחסים חדשה", אמר יובאנוביץ'. "אני נותן לך את אלה כאות לאמונה הכנה שלי שג'נרל סינמה הוא הקונה הנכון עבורנו.

וידוי מסוכן, ושני בני השיח הבינו זאת. המתח בחדר נרגע. שני הנשיאים וכל היועצים שישבו סביב השולחן, הניחו בצד את הטקס, החלו לדון כיצד לבצע את העסקה בצורה הטובה ביותר. השיחה נמשכה עד שעות הערב המאוחרות.

אמר להרים

שנים רבות קודם לכן, ואלפי קילומטרים מניו יורק, במזרח אפריקה, בעמק טנזני, נפגשו בתחילת היום שני זקנים משבטים שונים של שבט ארושה בצל עצים אדירים. מרחוק עלתה צללית של הר - הר הגעש Meru בגובה 4500 מטר. כל אחד מהזקנים היה מוקף בקבוצת גברים: שני הצדדים עמדו זה מול זה בקרחת יער בצל העלים.

משא ומתן בכפרים באפריקה מתקיים באופן מסורתי מתחת לחופה של עלים. כמו אלפי דירות עצים דומות בפאתי הכפרים, זה משמש כמרכז הארושה המקומי של חיי החברה, שבו ניתן לדון בעניינים חשובים בשעות הפנאי. משא ומתן התנהל באותו יום מתחת לעצים.

הזקנים פנו רשמית זה לזה, תיארו סכסוך בין שני חקלאים שכנים והקריאו רשימות של תלונות הדדיות ותלונות הכפופות לפיצוי כספי. כל אחד מבעלי המחלוקת, להערותיהם המאשרות של חבריו, דחה בקול את האשמות האויב וציטט את טיעוני זקנו.

נושא הסכסוך בין שתי המשפחות היה הקרקע המרוחקת בין הקצבות שלהן. התדיינות השכנים הובילה לשורה שלמה של אירועים: בנו של אחד שבר את מנחת תעלת ההשקיה בשדה של אחר; בעל השדה היכה אותו על פריצת הגבולות. אביו של המוכה ניגש לזקנים, בדרישה לחקור את המקרה באופן רשמי.

התהליך שנפרש מתחת לעצים מחוץ לכפר שיקף את הנוף האפריקאי כמו מראה. המובילים, אם להשתמש במילים שהארושה מכנים את השלב הראשון של המשא ומתן, "פנו אל ההר". הכל הלך כמצופה. יום שלם של ויכוחים היה לפנינו. ואף אחד לא שכח להביא איתו ארוחת צהריים.

דרך המשא ומתן

אנשים שונים. מצבים שונים. תרבויות שונות. עם זאת, בשני המקרים מתרחש אותו תהליך מוכר, הנקרא "משא ומתן", פעילות ניתנת לזיהוי מיידי שעוזרת לאנשים להשיג מטרות וליישב סכסוכים. בשני הסיפורים, כפי שנראה, הגיעו הצדדים להסכמה בהצלחה. מדוע ובאילו דרכים מגיע משא ומתן לתוצאה כזו הוא נושא הספר הזה.

כמעט בכל התרבויות, אנשים, באופן כללי, מסכימים ביניהם באותה צורה, והם עשו זאת כמעט מראשית הזמן. אם היה קשיש ארושה בחדר שבו נפגשו יובנוביץ' וסמית', הוא כנראה לא היה מבין את המילים שנאמרו שם, אבל הוא היה מעריך היטב את המשמעות והחשיבות של המתנה שהציע יובנוביץ'. העלילה האפריקאית היא לא עסקה, אלא תביעה משפטית. אבל, כפי שנראה, זה יסתיים גם בחילופי מתנות. מתנות הן חלק מהשפה האוניברסלית של יחסי אנוש. ועל בסיס כל מערכת יחסים, כלל ההדדיות מחזיק בכל המשא ומתן.

משא ומתן נחשב על ידי אנשים כתקשורת מועילה הדדית, הכוללת ארבעה שלבים: הכנה, חילופי מידע, משא ומתן בפועל והשלמה. בעולם העסקים הגדולים והעסקאות הרב-שכבתיות, עורכי דין ואנליסטים של השקעות יושבים סביב השולחן ועוסקים בשיחות תסריטאיות מוקפדות. לאחר שדנו בכל הנושאים, הם בדרך כלל מבקשים יותר ומציעים פחות ממה שהם מצפים לתת ולקבל בסופו של דבר. הארושים הטנזניים קובעים את נושא המחלוקת, מכריזים על דרישותיהם ו"מדברים אל ההרים" על ידי הגשת בקשות מוגזמות ותביעות נגד. גם הם מגששים אחר גבולות הסכם אפשרי, מקבלים אותות מהצד השני מה מקובל עליהם ומה לא. לאחר מכן עוברים בדרך כלל לשלב הוויתורים וההתחייבויות. בקיצור, משא ומתן הוא סוג של ריקוד בן ארבעה שלבים. והשלבים האלה ממשיכים אחד את השני בצורה מוצלחת ביותר כאשר לשני הרקדנים יש ניסיון הגון.

כולנו מנהלי משא ומתן

כל אחד מאיתנו נכנס למשא ומתן יותר מפעם אחת ביום. בילדות אנו מבקשים תשומת לב ממבוגרים, יחס מיוחד, הגדלת דמי כיס. ככל שאנו מתבגרים, חוזים הופכים לקבוצות מורכבות יותר של רצונות, שבמבט מדוקדק יותר מסתכמים לעתים קרובות באותם דברים פשוטים שחשקנו בהם בילדותנו. משא ומתן הוא צורה מיוחדת ובסיסית של תקשורת אנושית, אך כאשר פונים אליו, לא תמיד אנו מודעים לכך. בואו ננסה להגדיר אותם.

משא ומתן הוא תהליך תקשורת דו-כיווני שיכול להתפתח כאשר אתה רוצה משהו מאדם אחר או אחר רוצה ממך משהו. ליד שולחן המטבח, זה קורה לא פחות מאשר בשולחן המשא ומתן. עם זאת, בשל יחסים אישיים או פונקציות ייצור, התשובה ה"נכונה" לבקשות רבות היא לרוב לא מיקוח, אלא הסכמה ללא עוררין או אפילו הקרבה עצמית. כשסערת חורף משאירה בלוק ללא חשמל ושכן קורא לעזרה, אנחנו לא מתמקחים, אנחנו עוזרים. אם התפקיד שלך הוא לספק שירות לקוחות מעולה והלקוח צריך משהו, אתה מנסה לרצות.

עם זאת, שימו לב שגם מצבים אלו, במבט ראשון, שברור שאין בהם משא ומתן כלשהו אפשריים רק בהקשר של יחסים שהתפתחו בין אנשים ומוסדרים בבירור על ידי נורמות ההדדיות. אם שכן ידוע במסיבות רועשות אחרי חצות ואינו נענה לעולם לבקשות לשקט, זעקתו לעזרה בסופת רעמים היא כנראה האחרונה להישמע. והלקוחות שאנו משרתים מביאים לנו יותר כסף ככל שנרצה אותם יותר.

התוכנית של הסוכן עבדה: כמה ערוצים שלחו הצעות של שבע ספרות, אבל טרנר לא זז. הסוכן שיחק בקלף "מעסיק אחר", וקבע כי קינג יכול ללכת לערוץ אחר אם טרנר לא יציע הצעות גבוהות יותר על המתחרים.

טרנר הכיר את קינג שנים רבות וידע שהוא לא מתמודד עם מניפולטור קשוח, אלא עם בחור ידידותי וצייתן. וכשהסוכן ישב במשרדו, טרנר הרים את הטלפון והתקשר לקינג. לאחר שהחליף זיכרונות מהימים ההם ומהאופן שבו לארי אוהד אותו מבחינה אנושית, טרנר הצהיר בבוטות: "תישאר איתי".

"בסדר," אמר לארי קינג, "אני אשאר."

מהפך כזה פשוט הרג את הסוכן. ומלך היה מאושר! הוא אהב את הכסף שקיבל, אהב את טרנר ואהב שטרנר מחבב אותו. לאחר מכן, טד העלה מעט את שכר הטרחה שלו. אפס אחד לטרנר! טייק אווי: אם אתה אדם רך בדרך כלל, תצטרך באמת לעבוד קשה כדי לדחוף חזק ליד שולחן המשא ומתן. זה יכול לעבוד, אבל לא לאורך זמן ולא משכנע במיוחד. אם אתה אוהב להתחרות בחיים, "רפלקס האחיזה" שלך עדיין יבלוט, לא משנה כמה תנסה לעמעם את הפן הזה של האישיות שלך. אבל גם אם אתה שונא לנהל משא ומתן על משהו עם מישהו, לאחר שהבנת את המוזרות הזו שלך ולמדת לעבוד איתה, תוכל להתמודד בהצלחה עם כל משא ומתן.

פעם לימדתי סמינר למאורות עסקים, ביניהם היה המייסד ויו"ר הדירקטוריון של אחד מתאגידי האינטרנט המצליחים בעולם. לאחר הסמינר הוא הודה שהוא חש אי נוחות כמעט בכל פעם שהיה צריך להסכים על משהו, ולכן הוא ניסה להימנע ממצבים כאלה בכל דרך, ראה בעצמו מנהל משא ומתן גרוע. מחיתי על כך שבהתחשב במיליארדי הדולרים שהוא הרוויח, הוא לא יכול להיות כל כך חסר אונים. אין שום סתירה, ענה האייל. הוא הצליח בשל העובדה שהגיע עם מערכת מכירות פומביות באינטרנט שפוסלת לחלוטין כל מכירה פומבית, ומפקידה את כל המשא ומתן המעט לא נעים בידי דירקטורים אחרים שיודעים להתמקח (ולעושים זאת בהנאה). הוא עצמו מתמחה לא בחוזים ואישורים, אלא בצורות שונות של שיתוף פעולה: פיתוח אסטרטגיה, ניהול דירקטוריון, שיפור הקהילה המקוונת הייחודית של החברה שלו. כדי לנצח, הוא לא התגבר על הפגיעות שלו - הוא פשוט קיבל אותן.

לכן, אני ממליץ לכולם: לפני שתתחיל ללמוד את מדע המשא ומתן, תסתכל על עצמך במראה. מה בא לך בטבעיות ובקלות? וכיצד, בהתבסס על המאפיינים האישיים שלך, לבנות מערכת מוצקה של מיומנויות ואסטרטגיות יעילות שיעזרו לך להשיג את המטרות שלך?

חמש אסטרטגיות וסגנונות משא ומתן: ניסוי מחשבתי

בואו ננסה למצוא את החוזקות שלכם על ידי הקמת ניסוי דמיוני. דמיינו שאתם בין עשרה אנשים שאינם מכירים אחד את השני יושבים ליד שולחן עגול גדול. גבר נכנס לחדר ומכריז: "אני אשלם 1,000 דולר לשני הראשונים שישכנעו את האדם שמולך לקום, להסתובב סביב השולחן ולעמוד מאחוריך".

מיוצג? יש תשעה זרים ליד השולחן איתך. אתה רואה אדם ממול, הוא מסתכל עליך. השניים הראשונים שישכנעו את היושב ממול להסתובב סביב השולחן ולעמוד מאחורי הכיסא שלך יקבלו 1,000 דולר. כל האחרים יישארו בלי כלום.

באילו טקטיקות תבחר להגיב להצעה המוזרה הזו? אתה צריך לפעול מהר: אחרי הכל, כולם בשולחן חושבים מה לעשות.

תגובה אפשרית אחת היא להיזהר ולא לעשות כלום, לחשוד באיזה קונדס ולדמיין כמה טיפש תראה אם אתה עכשיו ממהר סביב השולחן, מקשיב למישהו שאתה לא מכיר. "אני לא אוהב להסכים על שום דבר ואני לא אעשה זאת עד שיכריחו אותי", אתה אומר לעצמך. ההתחמקות הזו היא טקטיקה שגם איל האינטרנט שהזכרתי משתמש בה. מישהו יכול להתנגד שזו לא טקטיקה או אסטרטגיה, אלא כניעה רגילה של עמדות. לא צריך לחפש דוגמאות רחוקות כדי לראות שבהרבה משא ומתן חשוב צד אחד נמנע בעקשנות מלהופיע ליד השולחן. צפון קוריאה התחמקה בהצלחה ממשא ומתן על תוכניות הגרעין שלה במשך שנים - ובמהלך הזמן הזה הצליחה לחזק את מעמדה בסכסוך. בארצות הברית, מועמדים לנשיאות המובילים בסקרים מסרבים לעתים קרובות להשתתף בדיונים כאשר יריב מציע להגדיל את מספרם. באופן כללי, חיסול עצמי הוא טקטיקה טובה למי שמרוצים מהמצב הנוכחי, אבל, ככל הנראה, לא מודל ההתנהגות הטוב ביותר עבור המשתתפים בניסוי שלנו.

אולי הדחף הטבעי ביותר יהיה להציע לאדם שמולכם 500 דולר עבור ריצה ועמידה מאחורי הכיסא שלכם. זוהי פשרה. שני אנשים מסכימים לחלוק את הפרס שווה בשווה. דגם פשוט, הוגן ומהיר הפותר בידידות מחלוקות רבות. עם זאת, האם זה מתאים לך עכשיו? אתה והשותף שלך יכולים להסכים במהירות לפצל את הכסף שווה בשווה, אבל מי צריך לרוץ ומי צריך לשבת? בשניות האלה, בזמן שאתה מחלק את התפקידים, אחרים כבר פועלים! השאלה את מי לרוץ לא מאפשרת פתרון פשרה ולכן לא ניתן להסתדר עם מודל פשרה פשוט. יש צורך בכמה טקטיקות נוספות.

זו האפשרות השלישית שלנו - התאמה. אתה יכול מיד ללכת ולעמוד מאחורי עמיתו. אם תעשה זאת בתגובה להצעתו לחלוק את הפרס, תוכל להתייחס להבטחה זו כנקודת ההתחלה לכל מחלוקת נוספת. אבל ההבטחה אולי לא! אנשים שמחליטים להשתמש באסטרטגיית הסתגלות טהורה של 100% קמים וממהרים לכיסא הנגדי, בקושי מקשיבים למונחים, ומגיעים ליעד מהר יותר ממך. אבל הם נתקלים בבעיה. בן המזל שמוצא את עצמו מול "מחדד" כזה זוכה ב-1,000 דולר, בעוד מי שרץ למעלה לא מרוויח כלום. הדמות המפרגנת יכולה רק לקוות שבן הזוג שהתעשר בעזרתו ירצה לחלוק את הפרס - והחלוקה האפשרית אינה מוסדרת בשום הסכם מקדים! אל תשכח: האנשים בחדר לא מכירים זה את זה וסביר שלא יראו זה את זה שוב.

האפשרות הרביעית היא תחרות. המטרה של האסטרטגיה הזו היא לקבל את כל האלף פלוס את הזכות המלאה להחליט איך לחלק אותו. אחת הדרכים לעשות זאת היא להציע לבן הזוג שלך חלוקה של 50-50 ואז לסגת. ברור שזה לא אתי, אבל חלק מאיתנו עלולים לעשות את זה. הרי אף אחד לא הודיע שהדברים שנאמרו בשולחן מחייבים. עמדה אגרסיבית עוד יותר תהיה לומר שהרגל שלך שבורה ואתה לא יכול ללכת, ולשכנע את בן הזוג שלך למהר אליך. האם אסטרטגיות יריבות תמיד לא אתיות כמו שתי אלה? לא. בדפי ספר זה, נראה דוגמאות רבות לגישה תחרותית שהיא כנה ללא רבב מנקודת מבטו של כל מוסר. אבל במצב זה, קשה להציע טקטיקה שהיא גם יריבות וגם אתית. יתר על כן, כדי ליישם את המודל היריב, כמו גם פשרה, כאן אתה פשוט לא יכול להיות זמן.

לבסוף, האסטרטגיה האחרונה היא התגובה היצירתית ביותר להצעת הנסיין. אתה קופץ מהכיסא שלך, ממהר סביב השולחן, צועק: "שנינו רצים! אלף כל אחד!" אולי יעבוד אם תמהרו. זהו שיתוף פעולה, או אסטרטגיה לפתרון בעיה. הנושא באסטרטגיה כזו הוא נבון מספיק כדי לא להבין איך לחלק 1000 דולר בין שני אנשים, אלא להבין שיש דרך להשיג אלף עבור שני חברי הזוג.

במקרים רבים, אסטרטגיה זו קשה יותר ליישום מאחרות. אחרי הכל, זה דורש: לאחר שניתח בקפידה את המצב ואת האינטרסים של שני הצדדים, כדי להבין את הבעיה העיקרית; לאחר חיפוש יצירתי אינטנסיבי, מצא את הפתרון האלגנטי ביותר והסר סתירות לאחר הצגת סטנדרטים והערכות הוגנים.

זו בדרך כלל האסטרטגיה האופטימלית. הוא יעיל במיוחד במשא ומתן מורכב, כמו משא ומתן דיפלומטי או עסקי, כאשר נציגי תאגידי ענק דנים במיזוגים ורכישות אפשריות. זה יכול למלא תפקיד מועיל גם בסכסוכים משפחתיים, שבהם חשוב לפתור את העניין בצורה כזו שלא יהיו "מנצחים" ו"מפסידים". עם זאת, שיתוף פעולה יכול להיות מופרע בשל מגוון נסיבות, כמו חוסר אמון בין הצדדים, חמדנות, נטיות אישיות של מנהלי המשא ומתן, הבדלי תרבות ועוני בנאלי של הדמיון.

כמה מחמש האסטרטגיות האלה הגעת? וגם - שאלה לא פחות חשובה - באילו מהם יהיה יותר טבעי וקל יותר לשימוש? כעת, בהכרת חמשת הדגמים הללו, נוכל להגדיר את סגנון המשא ומתן האישי שלך.

סגנונות משא ומתן אינדיבידואליים הם לא יותר (ולא פחות) מאשר נטייה ונטייה לפעולות מסוימות במהלך משא ומתן. נטיות אלו נקבעות על פי ניסיון הילדות, והמשפחה, הצעדים הראשונים במקצוע, חונכים, תורות אתיות, אמונה ועוד רבים אחרים. עם הזמן, אם תמשיך לשפר את כישורי המשא ומתן שלך ותרחיב את מגוון הכישורים שבהם נעשה שימוש, הנטיות שלך עשויות להשתנות במקצת. אבל אני משוכנע שעבור רוב האנשים מערך המאפיינים האישיים הוא בדרך כלל יציב ושינוי מבנה קיצוני של העדפות המשא ומתן הוא בקושי אפשרי. למשל, גדלתי על ידי הורים אוהבים שהיו נחושים להימנע מכל עימות הן בינם לבין עצמם והן ביחסים עם ילדיהם (יש לי שתי אחיות). את דפוס ההתנהגות הזה למדתי לנצח. הודות לניסיון היומיומי והמקצועי, למדתי היטב כיצד לפעול במצבי קונפליקט, אך גם כעת אני מנסה באופן אינסטינקטיבי ואוטומטי להימנע מעימותים. דיפלומטיה היא חלק מאישיותי המשא ומתן, אותה אני מביא לכל דיון ודיון. יש לי נטיות אחרות, המופיעות בהזדמנויות שונות עם אנשים שונים, אבל האינסטינקט הדיפלומטי תמיד מנצח.

כל סגנון או שילוב של סגנונות מגיע עם סט ספציפי של כישרונות. אדם תחרותי מבין מהר יותר מאחרים כיצד, בנסיבות נתונות, ניתן להשיג יתרון והזדמנות להכתיב. לאחר שנערך משא ומתן על מחיר גבוה, הוא זוכה לסיפוק רב יותר מאנשים שאינם נוטים למדוד את הצלחתם לפי מדדים כאלה. הוא רואה את הפוטנציאל לגישה תחרותית שבה אחרים לא.

נטייה ברורה להסתגל פירושה כישרון למשחק קבוצתי ויכולת לעזור לאחרים גם מול ניגודי עניינים. אדם כזה מתמקד ביחסים אישיים, בעוד השאר מתמקדים בעיקר בכסף. אדם מתפשר מחפש אוטומטית כיצד לחלוק בפשטות ובהגינות את החובות או ההטבות, להסיר את הסתירות של המתדיינים, ומוצא דרכים לעשות זאת מהר יותר מאחרים. לבסוף, אדם שנשלט על ידי הרצון לשיתוף פעולה יוכל להגיע להסכמה בצורה ניכרת מהר יותר על ידי שאילת שאלות, הצגת נקודות מבט שונות וניסיון לספק כמה שיותר צרכים, כולל שלו. אנשים כאלה נהנים בכנות ממשא ומתן מורכב וארוך, שאינו זמין, למשל, לתומכים בפשרות פשוטות.

כשאתה מנתח את המצבים המוצגים בספר זה ואת המקרים מחייך, שים לב מה מביא אותך לסיפוק ומה מדכא אותך. אותן פעולות והחלטות שיש לך כישרון להן יגרמו להנאה. הסתמכו על ידע מניסיון וכפי שאומר הפתגם הדני שציטטתי בתחילת פרק זה, "לאפות עם הקמח כלומר".

שיתוף פעולה מול תחרות

כל סגנון משא ומתן אישי יכול להיות מסווג לאחד משני סוגים: שיתופי ויריב. בהתאם למצב, כל אחד מהם יכול להיות יעיל ועתיר סכנות מסוימות.

רבים תוהים אם יש נטייה כלשהי לאסטרטגיות הצעות מחיר תחרותיות או שיתופיות. הסטריאוטיפ של מנהל משא ומתן, משוכפל על ידי העיתונות, הסרטים ותקשורת ההמונים, הוא אדם עם התחלה תחרותית חזקה, נוטה לטקטיקות קשות: אולטימטומים, יציאות הפגנתיות, משחק בפומבי, ניפוץ השולחן וכו'. זה לא מפתיע בהתחשב בכך. האהבה שיש לטעם ההמוני לדרמה ובידור. למעשה, מנהל משא ומתן מקצועי מן השורה, וסתם איש מקצוע, מתנהג במשא ומתן בצורה שונה לחלוטין.

שתי קבוצות של מומחים שחקרו את התנהגותם של מנהלי משא ומתן, בנו מודל מדויק ונפחי יותר של התנהגות חוזית עבור מקצועות מסוימים. הקבוצה הראשונה למדה עורכי דין אמריקאים, הקבוצה השנייה למדה מתווכים ומנהלי חוזים בריטים.

מחקר אמריקאי בראשות פרופסור ג'רלד וויליאמס מצא שכ-65% מעורכי הדין ה"ניסיוניים" שנבחרו בשתי ערים גדולות בארה"ב נמשכים לעבר סגנון משא ומתן שיתופי, ורק 24% דבקים באוריינטציה יריבות אמיתית (לא ניתן לייחס 11% באופן חד משמעי). לכל אחד משני הסוגים). לכמחצית ממשתתפי קבוצת המיקוד היה מוניטין בקרב עמיתים כמנהלי משא ומתן מצליחים. הדבר המעניין ביותר הוא ש-75% מהמצליחים הללו היו מנשאים של המודל השיתופי, ורק 12% מה"מתחרים". השאר נמשכו מאנשי משא ומתן משני הסגנונות.

ממצאיו של וויליאמס מראים שבניגוד לסטריאוטיפ, גישה שיתופית נפוצה יותר מגישה תחרותית (לפחות בתוך המדגם של מנהלי משא ומתן מקצועיים אמריקאים). יתרה מכך, קל יותר להשיג מוניטין של מנהל משא ומתן מיומן (לפחות בקרב עמיתים) אם אתה משתמש באסטרטגיות שיתופיות ולא יריבות.

המחקר השני בוצע באנגליה במשך תשע שנים על ידי ניל רקהם וג'ון קרלייל. הם בחנו את התנהגותם של 49 מתווכים ומנהלי חוזים שכירים שהתקשרו בחוזים בפועל. חלק מהתוצאות של עבודה זו מנותחות בפרקים 5 ו-8 של ספר זה. עכשיו אני רוצה לדבר רק על הסגנונות שהפגינו מושאי המחקר. המצליחים שבהם נשלטו על ידי תכונות של מנהל משא ומתן שיתופי.

לדוגמה, חוקרים חישבו את מה שהם מכנים "סמרטוטים אדומים" במשא ומתן: אפשרויות ברורות למען הסכם, עלבונות חסרי מוטיבציה, התקפות ישירות על התוכנית המוצעת של היריב הם מרכיבים אופייניים לטקטיקות תחרותיות. התברר שמנהל משא ומתן ממוצע משתמש ב-10.8 "סמרטוטים" לשעה של זמן משא ומתן; מוכשר יותר עולה בממוצע רק 2.3 לשעה.

בנוסף, מנהלי משא ומתן מיומנים נמנעים ממה שמכונה ספירלות הגנה/התקפה - הערות רגשיות המאשימות את הצד השני ומבטלות האשמות נגד. עבורם, רק 1.9% מההערות המושמעות בשולחן המשא ומתן נכנסות לקטגוריה זו, בעוד שאצל מנהל משא ומתן ממוצע - 6.3% מההערות. הדימוי של מנהל משא ומתן מצליח, העולה מנתוני רקהם וקרלייל, אינו משקף כלל סטריאוטיפ תחרותי, אלא "עובד" מוכר.

מה המסקנה משני המחקרים? בניגוד למה שנהוג לחשוב, מדובר באנשים קליטים ומפרגנים שיש להם את כל התכונות של מנהל משא ומתן מוצלח באמת.

מגדר ותרבות

העדפות לאסטרטגיות מסוימות של משא ומתן נוצרות בהשפעת גורמים פסיכולוגיים עמוקים, הכוללים את התוכניות הרגילות לפתרון קונפליקטים עם הורים, חווית ילדות של תקשורת עם אחים וחברים, לקחים שנלמדו בתחילת החיים המקצועיים. בתורם, חוויות מעצבות מוקדמות אלו נושאות לפעמים חותם של שני מרכיבים בסיסיים עוד יותר של הזהות החברתית שלנו: מגדר ותרבות. אלו נושאים חלקלקים, והדיון המלומד בנושא זה מידרדר עבור רבים במהירות לסטריאוטיפים הרסניים (ומטעים). עם זאת, מדענים קבעו כמה אמיתות קשות לגבי שני המשתנים הללו, ולכן הגיוני לבחון אותם מקרוב.

הבדלים בין המינים במשא ומתן

מחקרים מראים שהתנהגות התקשורת של גברים ונשים יכולה להיות שונה, במיוחד בעבודה. פרופסור ג'ורג'טאון לבלשנות דבורה טאנן, בספריה You Just Don "T Understand: Men and Women in Conversation and Talking from 9 to 5: Women and Men at Work, מוכיחה שגברים הם בדרך כלל יותר אסרטיביים, הם מפריעים לבני השיח בקלות רבה יותר. מודאגים יותר מהשמירה על מעמדם "נשים, לעומת זאת, נוטות להקשיב, לדאוג למגע רגשי, ולא להפריע. ולמרות שבטח שמעתם הרבה על גברים בעלי אוריינטציה רגשית ונשים בעלות אוריינטציה של מעמד, פרופסור מסקנותיו הכלליות של טאנן נתמכות בסטטיסטיקה, נשאלת השאלה: כיצד להשתמש או לתקן דפוסי התנהגות אלו כך שיהפכו למקור לחוזק ולא לחולשה בסביבה מקצועית מסוימת?

תצפיות על נשים אמריקאיות מראות שהבדלים בין המינים משפיעים על מהלך המשא ומתן בשתי דרכים עיקריות.

ראשית, התרגול מאשר שנשים, אפילו שהגיעו לתפקידים אחראיים בעסקים, נוטות מעט פחות מגברים ליזום משא ומתן בנושאים חשובים כמו שכר או קידום. לגבי טקטיקות משא ומתן, נשים באופן כללי נוטות מעט יותר להתפשר על התנהגות.

לינדה בבקוק, פרופסור בבית הספר לעסקים באוניברסיטת קרנגי מלון, מצאה שההבדל בגובה המשכורת הראשונה לאחר קבלת תואר MBA לגברים ולנשים (כ-4,000 דולר לטובת גברים) נובע מתכונה התנהגותית אחת. : מהגברים, 57% מבקשים מיד יותר מהסכום המוצע, ורק 7% מהנשים עושות זאת. כל מי שניהל משא ומתן, גברים ונשים כאחד, התמקח על ממוצע של 4,053 דולר יותר מאלה שלא התמקחו. המחקר של בבקוק, המתואר בספרה Women Don "t Ask, מאשש את המגמה שצוינה במחקרים אחרים. מאזינים לסמינרים שלי בוורטון נוספו לרשימת הטקטיקות הנשיות בלבד: נשים מסתמכות ברצינות על הטיעונים של "צדק", מתוך אמונה שהיריב צריך לקבל את הגישות המאוזנות והלא טראומטיות שלהם למערכות יחסים אישיות. טקטיקה זו, כמובן, יכולה לעבוד, אבל רק אם היריב ידידותי כלפיך באותה מידה.

עד כמה הגורם המגדרי יכול להשפיע על תהליך המשא ומתן מומחשת על ידי הניסיון של תלמידתי מרסי. לפני שנכנסה ל-MBA שלה, מרסי עבדה בחברת מחשבים קטנה והייתה האישה היחידה במחלקה שלה. בהתאם לממצאים של בבקוק, מרסי, כשהציעה לו את התפקיד, נעתרה ללא משא ומתן על תנאים. היא שמחה לקבל את המקום הזה. לאחר שנתיים של עבודה מצוינת, מרסי הייתה אחראית על שורת הכנסות של 30% עבור המשרד, ושני גברים בעלי שכר גבוה יותר שהצטרפו לחברה במקביל לפרויקטים שהניבו 1% כל אחד. מרסי החליטה שמגיעה לה העלאה.

עם זאת, היא התחילה לדבר על זה בצורה עגולה קלאסית: לאחר שהגיעה לבוס, היא ביקשה אישור. "חשבתי שזו הדרך הטובה ביותר למשוך את תשומת הלב של הממונים על ההתקדמות שלי בלי להתרברב", אמרה לי מרסי בכיתה. "לא רציתי להיראות חצוף." אבל הפוקוס נכשל. הבוס מעולם לא הצליח למצוא זמן להסמכה שלה.

נשים רבות כאן היו מוותרות, אבל לא מרסי! היא פנתה לנשיא החברה וביקשה באומץ העלאה של 20%, וציינה שעמיתיה הגברים קיבלו שכר של 20% יותר אבל ניהלו פחות אנשים ופרויקטים. כלומר, עלייה של עשרים אחוז תהיה "הוגנת". אולם גם המהלך הזה לא הצליח. "כל הזמן אמרתי שזה כל כך לא הוגן," אמרה לי מרסי. "עכשיו אני מבין שבהתחשב בתרומתי, הצדק ידרוש משהו יותר מהותי מ-20% מהשכר, אבל באותו רגע לא היה לי תקיפות לבקש יותר. וכמובן, אי הוודאות הזו הורגשה. כמו כן, בהתחשב בכך שנשארתי ער עד מאוחר במשרד, עושה את עבודתי בהתלהבות ולא גיליתי כל רצון לחפש עבודה אחרת, לא היה צורך דחוף להקשיב לי.

בסופו של דבר, מרסי קיבלה העלאה, בדיוק מספיק כדי לתת לה זמן לדחות אותה. כאשר נודע להנהלה שהיא התקבלה לבית הספר למנהל עסקים וורטון ועוזבת, שכרה הועלה ב-35%. אבל מרסי כבר חצתה את הסף הזה. היא אומרת לחבריה לכיתה: "להתבייש לשאול היא תכונת האופי הכי מזיקה לאישה, מה שקורה רק. אל תפחד להיות דוחף".

המסקנה לגבי השפעת ההבדלים בין המינים על מהלך המשא ומתן מאושרת על ידי קיומם של סטריאוטיפים. נשים נחשבות, בממוצע, קצת יותר מפרגנות מגברים, וסטריאוטיפים המנצלים את תוכניות השוני הזה למנהלי משא ומתן משני המינים כדי לפתח אירועים שאינם מותנים במצב. דרמטורגיה כזו יכולה להתברר הן לרעת אישה והן לטובתה, בהתאם לכישוריהם של הצדדים המתדיינים.

לדוגמה, תצפיות הראו שנשים מצליחות פחות במשא ומתן אם הן נזכרות בסטריאוטיפ השלילי של "המין החלש" רגע לפני הדיון. הפחד מללהק כ"עקרת בית פסיבית" יכול לחסום לחלוטין את הביטחון העצמי של האישה ולכן את יכולתה להשתמש בצורה יעילה בסגנון המשא ומתן האישי שלה, יהיה אשר יהיה. נראה כי ניסיונות להפריך את הסטריאוטיפ הזה רק פוגעים, וכתוצאה מכך התנהגות תוקפנית מוגזמת ומובילה לא לתוצאות המבריקות ביותר של המשא ומתן. ההשפעה הפסיכולוגית ההפוכה נראית אם, לפני הדיון, אישה נזכרת בסטריאוטיפ החיובי "נשים יכולות להסתדר". במקרה זה, פרספקטיבה כוזבת מבטיחה מהלך מוצלח של משא ומתן ותוצאות טובות יותר. עם זאת, מכיוון שאמונות פופולריות הן לרוב שליליות, נשים צריכות לסבול מ"איום סטריאוטיפ", כפי שמכנים זאת פסיכולוגים.

מצד שני, שימוש מיומן בקלישאות המגדריות של אחרים יכול לתת לאישה, אם היא עושה הכל בלי טעות, יתרון בולט. היכולת להכות את האויב עם הנשק שלו מגיעה עם הניסיון. גברת אחת, מנהלת משא ומתן מיומנת ביותר, תיארה בפני מאזינינו את הרפתקאותיה במשא ומתן על "ארגון מחדש", שבו ייצגה חברות כושלות. מדובר במשא ומתן קשה בין חברה שאינה מסוגלת לשלם את חובותיה לבין הנושים. הרקע לשיחות כאלה הוא תמיד הסיכוי לפשיטת רגל. נשים מעטות מרגישות נקראות לעיסוקים כאלה, והגיבורה שלנו אמרה שבסביבה הקשה הזו, המגדר שלה כמעט תמיד מתגלה כאכונה שימושית. "למשל", הסבירה, "אם איזה בחור מהצד השני פוגע בי אישית, אני אף פעם לא עונה לו. אני מחכה שאחד מאנשי אותה מפלגה יתייצב בשבילי - ותמיד יש כזה - ואז יש לי שם בעל ברית, ומתרחש פיצול במחנה האויב, וזה נותן יתרון. גברת קטנה אחרת שהייתה אחראית על מיזוגים ורכישות של חברת תרופות גדולה אמרה שהיא אוהבת לשחק עם סטריאוטיפים. אישה זו נולדה בפולין, אך הגיעה לישראל כילדה. "לפני שאנחנו נפגשים", אמרה, "אני תמיד מוצאת דרך להעביר לצד הנגדי ששרתתי פעם בצבא כקצינה. אני יוצר בהם מראש דמות של אשת ברזל, אבל אז אני נכנס לחדר, וכולם נמסים. הקלה מהלב - ועכשיו המתנגדים מוכנים לשתף איתי פעולה. כמובן שבמידת הצורך אוכל תמיד לחזור לתמונה הראשונה.

הבדלים בין המינים לא צריכים לשחק תפקיד במשא ומתן. אבל מנהלי משא ומתן מיומנים, מתכוננים ביסודיות לדיון, מחשבים כל היבט הן בהתנהגותם והן בהתנהגות האויב. הם גם צריכים להיות מודעים להטיות שלהם. במובן זה, הבדלים בין המינים צריכים כמובן להילקח בחשבון בניתוח מפורט של סגנון המשא ומתן.

הבדלים תרבותיים

אם ההיבט המגדרי יכול לסבך את מהלך המשא ומתן, אזי הבדלי תרבות מאיימים להרוס לחלוטין את העסקה. פעם היה קורס מיוחד קטן בעסקים בינלאומיים בוורטון. ועכשיו כל תוכנית ה-MBA בנויה סביב סוגיות גלובליות. כאשר מתבצעות עסקאות בין-תרבותיות, עמדות המשתתפים כלפי הבדלים לשוניים, מנהגים זרים, נורמות חברתיות ודת יכולות לקבוע אם הצדדים יכנסו לקשר עסקי ארוך ומועיל הדדית או אם התיק יוגבל לחד פעמי. פעילות ללא מטרות רווח.

בואו נפנה לדוגמאות.

מנהל בכיר מחברה בריטית סיפר לי פעם על השיחות הראשונות שלו בלבנון. בתחילה הכל הלך כשורה, אך בתגובה לכל ויתור שלו, הצד שכנגד לא צמצם, אלא רק הגביר את דרישותיו. כמה חודשים אחרי כמה הגזמות כאלה, הגיבור שלנו ויתר, ואמר לעמיתיו שהוא כבר נגעל מהתעלולים שלהם ושהוא כבר לא רוצה שיהיה לו שום קשר איתם. חלפו מספר ימים, צדדים עמיתים התקשרו אליו ואמרו שיש להם הצעות "רציניות" עבורו. הוא לא קיבל את המחווה הזו. שבוע לאחר מכן, השותפים לשעבר יצרו קשר שוב ואמרו שהם עושים שורה של ויתורים שהוכרזו בעבר כבלתי אפשריים לחלוטין. הבריטי חזר ואמר כי אינו מעוניין להמשיך בשיחה. כשהגיע לנקודה זו, נאנח המספר בעצב. "היה לי להאשים רק את עצמי בכישלון הזה", אמר. "מאוחר יותר למדתי שבחלק הזה של העולם, סירוב להמשיך לנהל משא ומתן הוא הדרך הנפוצה ביותר לאותת שאתה רציני. אם הייתי טורק את הדלת חודשיים קודם לכן, החבר'ה האלה היו מתעשתים מוקדם יותר, ואולי הייתי יכול לסגור את העסקה".

מסורות תרבותיות עשויות להכתיב את הרכב המשתתפים בשולחן המשא ומתן. למשל, לפעמים יש חשיבות למעמד של חבר. בחלק מהחברות המסורתיות, רק לאנשים במעמד שווה יש את הזכות לנהל משא ומתן. בתרבויות דמוקרטיות יותר, קריטריוני הבחירה למשא ומתן הם בעלי הידע הנכון והזכות לקבל החלטות. חילוקי דעות כאלה עלולים להוביל לאי הבנות חמורות ולכישלון במשא ומתן.

עורך דין אחד בעיר ניו יורק ממשרד עורכי דין מכובד נסע עם נשיא חברה גדולה למשא ומתן קשה לאמריקה הלטינית. עד מהרה התקשר נשיא החברה המארחת לשותפו בניו יורק כדי לדון בעסקים, ועורכת הדין הציעה מסע קניות עם אשתו. האמריקאי התמרמר: סקסיזם בוטה! עם זאת, לפני שהוציאה את כעסה, היא התקשרה לעמית גבר בניו יורק, שהסביר שבפעם האחרונה שהיה באותה מדינה, הוא גם הושעה מהשתתפות במשא ומתן ראשוני. נשיא החברה ההיספנית פשוט חיפש דרך להיפטר מעורך הדין באופן דיפלומטי, לא מהאישה ליד שולחן המשא ומתן. ככה זה אצלם, הסבירה חברתה לגיבורה שלנו: עורכי דין מנהלים משא ומתן עם עורכי דין, ואנשי עסקים עם אנשי עסקים. אם עורכת הדין הייתה מתעקשת להשתתף בשיחה, היא תקלקל את התיק ותאבד את אמון הלקוח.

אינספור דוגמאות מראות בצורה משכנעת שהבדלים תרבותיים הם שדה מוקשים אמיתי למנהל המשא ומתן. הארושה הטנזנית, המתכנסת בצל העצים, עושה בעצם את אותו הדבר כמו האוליגרכים בניו יורק, אבל הטון, הקצב, הסימנים, האותות והגישות כביכול של המשתתפים שונים לחלוטין. רווחתה של הכלכלה הגלובלית שלנו תלויה במעבר מוצלח של גבולות תרבותיים אלה.

ראשית, הבדלים תרבותיים נוגעים יותר לצורה מאשר לחומר. כלומר, הם מציגים אפשרות של אי הבנה במסרים המוחלפים בין אנשים, אבל לא משנה באיזו מדינה אתה נמצא, המעיינות העיקריים של המשא ומתן הם לרוב כסף, השפעה וסיכונים. והדרך הטובה ביותר להימנע מאי הבנות היא להכיר תרבות זרה מראש, למצוא מתרגם מוסמך ולהשתמש בקשרים תרבותיים שיעזרו לכם להימנע מזרמים תת מסוכנים.

שנית, החסם העיקרי בפני מנהלי משא ומתן רב-תרבותיים (מלבד שפה ומנהגים) הוא תפיסת הצדדים את היחסים הקיימים בין המשתתפים. בפרק על תקשורת, אני כותב בפירוט שבצפון אמריקה ובצפון אירופה מנהלי המשא ומתן מתמקדים מאוד במכניקה של העסקה, ורוב המשא ומתן באסיה, ההודי, המזרח התיכון, אפריקאי ואמריקה הלטינית מציבים את ההיבט החברתי, מערכת היחסים של מסיבות, בחזית. כפי שניסח זאת פעם תלמידי היפני, "יפנים נוטים לראות במשא ומתן עסקי הסכם ממון שאמור להסתיים בחתונה. והחברים מתנהגים כאילו הם באמת עורכים חתונה". אנשי עסקים מערביים הנכנסים למשא ומתן עם היפנים או עם נציגים של תרבויות אחרות בעלות אוריינטציה מערכת יחסים צריכים לראות בהקשר זה פגישות ושיחות מקדימות. מסורות טרום נישואין עשויות להשתנות במידת הטקסיות, אך בכל תרבות, משפחות משתמשות באירועים אלו כדי לרגל אחר קרובי משפחה פוטנציאליים ולהתחבב בהם. אם אתם רוצים לנהל משא ומתן מוצלח בתרבויות מוכוונות מערכות יחסים, היו סבלניים ותבינו שהעסקה (אם היא תתרחש) היא רק קטע ממבנה הרבה יותר מורכב.

מסגנון ועד יעילות

אנשים ליד שולחן המשא ומתן לא יכולים להרחיק את עצמם מהמאפיינים האישיים שלהם, אבל לכולם יש אותה מטרה: על ידי שימוש בכל התכונות והכישרונות האישיים שלהם, הם יכולים לנהל משא ומתן מוצלח ככל האפשר. מנהל משא ומתן מיומן צריך זיכרון עיקש, לשון תלויה היטב ויכולת להתמודד עם לחץ. עם זאת, הצלחה במשא ומתן, לא פחות מיכולת, תלויה בתפקיד. למנהלי המשא ומתן הטובים ביותר יש ארבע דרכי חשיבה חשובות שכל אחד מאיתנו, ללא קשר לסגנון אישי, מגדר או רקע תרבותי, יכול לפתח כדי לשפר את כישורי המשא ומתן שלנו. אלו התכונות:

נכונות לעשות "שיעורי בית";

ציפיות גבוהות;

כישורי הקשבה;

כנות ללא דופי.

נתעכב בקצרה על כל אחד מהם.

"שיעורי בית"

כמעט כל ספר על משא ומתן מדגיש את החשיבות המרכזית של שלב ההכנה. והנה דוגמה.

לפני כמה שנים, עמית ואני למדנו משא ומתן ברשתות מחשבים. ארגנו את הרשת שלנו, שהייתה אמורה לעזור לצדדים להגיע להסכמה מלאה, והתחלנו בבדיקות. מאות סטודנטים לתואר שני במנהל עסקים קיבלו את אותו תרגיל קנייה ומכירה בן ארבעה חלקים. הקבוצה כללה "קונה" ו"מוכר". תדרכנו חצי מהזוגות על המשימה והצענו להתחיל להציע מיד כשהם מוכנים, בעוד שחלקם נאלצו להגיש הצעות אישיות, אחרים במייל. לתלמידים אלה נדרשו בדרך כלל 10-15 דקות להתכונן.

המשימה הקשה על החצי השני: לפני המכירה הפומבית, הם נאלצו להשקיע זמן מה (בדרך כלל 30-40 דקות) בשיעורי בית - סדרה של פעולות ברשת מחשבים. לאחר מכן, חלק נסחר גם "פנים אל פנים", וחלק - באמצעות מחשב.

התוצאות הפתיעו אותנו. לשיטת התקשורת האלקטרונית המתקדמת שלנו הייתה השפעה מועטה על תוצאות העסקאות. והנה איך להכין! סטודנטים שפנו להליך הכנה רשמי, הן במשא ומתן אישי והן במשא ומתן אלקטרוני, השיגו תנאי עסקה טובים יותר, לא רק עבור עצמם, אלא עבור שני הצדדים.

ציפיות גבוהות

ראוי לציין שאנשים עם ציפיות גבוהות בדרך כלל משיגים הרבה. ציפיות גבוהות נוצרות כשילוב של מטרות ספציפיות עם רצון חזק להשיג אותן. ציפיות הן תוצאה של עמדות לא מנוסחות, לפעמים לא מודעות לגבי הוגן והגיוני. חוסר ציפיות ברורות הוא פגם חשוב בשלב שלפני המשא ומתן.

על מנת להצליח יותר במשא ומתן, יש צורך לפתח הרגל לתחום את מגוון התוצאות "הגיוניות והוגנות" האפשריות למצב הנדון. אז אתה צריך ליצור את הציפייה שאתה תוכל להעביר את המצב קרוב ככל האפשר לקצה העליון של הספקטרום הזה. בסוף כל משא ומתן, אתה תמיד יכול לדעת היכן היו הציפיות שלך באמת. אם אתה באמת מאוכזב מכך שלא הגעת לרמה מסוימת, אז הציפיות שלך התאימו לרמה הזו. אם אתה באמת מרוצה, אז העניין הסתיים כפי שציפית, או יותר טוב. מנהל משא ומתן מצליח חייב להציב ציפיות גבוהות מספיק כדי להיות נועזות ומציאותיות מספיק כדי שיתפתחו יחסי עבודה בריאים בין הצדדים.

כישורי הקשבה

אי אפשר להפריז בחשיבותה של מיומנות זו עבור מנהל משא ומתן. הקשבה נותנת מידע, ומידע נותן כוח.

אנשים הנוטים להתנהגות שיתופית מתקשים לגבש ציפיות גבוהות. והקשבה לבן השיח דורשת מאמצים ניכרים מנשאי הסגנון היריב. מנהלי משא ומתן אגרסיביים רוב הזמן מדברים על מה שהם רוצים או חושבים על מהלך חכם כדי לגרום לצד השני להגן על עצמו. לסוחרים וליוצרי עסקאות יש טקטיקה אחרת: הם שואלים שאלות, בודקים הבנה, מסכמים דיונים ומקשיבים, מקשיבים, מקשיבים...

כנות ללא דופי

מנהלי משא ומתן מצליחים הם אנשים אמינים. הם עומדים במילה שלהם, משתדלים לא לשקר, ואינם מעוררים תקוות באחרים שאין בכוונתם להצדיק.

התנהגות זו היא רציונלית. מנהל משא ומתן מתוחכם מעריך מוניטין. זה סביר. האם בבחירת שותף, האם תעשה עסקים עם מישהו שאתה יכול לסמוך עליו, או עם מישהו שעלול לנסות להערים עליך?

והאם משתלם לך להיות כנה במשא ומתן? בסופו של דבר, לא כל אחד מציג בצורה מתוחכמת את כל מה שהוא יודע. האם כנות פירושה שאתה חייב לחשוף את עמדתך? מה אם הצד השני פשוט שוכח לשאול שאלה חשובה? האם בכל זאת צריך לענות? לבסוף, האם אתה יכול להקל מעט על היתרונות של ההצעה שלך ולהקטין את האפשרות שמציעים השותפים בדרך כלשהי, ללא קשר למה שאתה באמת חושב?

כנות במשא ומתן היא יותר ממערכת של כללים. כמו ציפיות גבוהות, זו עמדה מיוחדת. וכאן הכל משחק תפקיד: יחסים אישיים, נורמות חברתיות, מסורות וגינוני משא ומתן. לפיכך, כשאני מדבר על כנות במשא ומתן, אני מתכוון שמנהל משא ומתן מצליח הוא מישהו שניתן לצפות ממנו להתנהג באופן עקבי, המוכתב על ידי מערכת סבירה של ערכים אישיים, שאדם זה יכול להסביר ולהגן עליו בעת הצורך. מן הסתם, גישה זו משאירה הרבה מקום לפרשנויות אישיות, "מה טוב ומה רע". אבל אי בהירות מלווה בהכרח כל תקשורת אנושית. העיקר לשמור על המוניטין הטוב ועל הכבוד העצמי שלך. היה אמין.

ממנהטן להר מרו

לפני שנסגור את הפרק הזה, בואו נחזור למשא ומתן שלנו שדיברנו עליהם בהתחלה ונראה איך הכל נגמר. שני המקרים נפתרו. השארנו גם את האוליגרכים וגם את הארושה בשלב של חילופי המידע.

המתנה הסמלית ונאום הקבלה של יובנוביץ' הבהירו לסמית' שהשותף מוכן לשתף פעולה ורוצה שהעסקה תצא לפועל. סמית' קיבל בהכרת תודה הן את השעון והן את ההכרה שבשתיקה ביתרון שלו, ובתמורה הבהיר שהוא מוכן להיפגש באמצע הדרך. הפגישה הראשונה של אנשי העסקים ויועציהם נמשכה עד שעות הערב המאוחרות. מחוות הפנים של יובאנוביץ' הבטיחה מגע טוב, ועל ידי הקשבה זה לזה בזהירות, הצדדים התקדמו מיד במהירות. הגישות של יובאנוביץ' וסמית' לפתרון בעיות השלימו זו את זו היטב. כמה ימים לאחר מכן כבר הייתה להם טיוטת הסכם למיזוג ולהקמת חברה חדשה: Harcourt General Inc.

בצל הר מרו התווכחו שני חקלאים עד רדת החשכה. לבסוף, הציע אחד הזקנים לחלק את הקרקע השנויה במחלוקת, ולתחום אותה בשביל המהווה גבול טבעי. לאחר מכן, מישהו מהקהל צעק: "מישהו יכול למצוא עז?" נשמעה שאגת הסכמה משתי הקבוצות. המתדיינים התפזרו כדי להתייעץ עם עושימם. הלחץ של הקהל גבר, וכפה הסכם.

לבסוף הגיע איש הכסף למרכז המעגל, בדרישה למשפט (זה שבנו הוכה). "כאות לידידות", אמר, "אני מציע לשכן שלי ילד במתנה". והוסיף כי יסייע גם בתשלום תיקון הבולם וכי הסכים לעמוד בגבול החדש.

בעל התריס ענה שיוציא "מעט בירה". גם הוא התחייב לקיים את האמנה החדשה. המובילים הגיעו להסכמה. הצהרותיהם הפומביות וההילולה שבאה בעקבותיה היו אמורים לחזק עובדה זו. כל הכפר יזכור את האירוע הזה ויאכוף את האמנה במידת הצורך.

סיכום

כל משא ומתן מתחיל בך. ולכן, הבסיס הראשון למשא ומתן מוצלח הוא הסגנון האישי שלך, אסטרטגיות התקשורת שלך. הבסיס להצלחה שלך הוא הערכה כנה של החוזקות והחולשות שלך.

לחלק מהאנשים יש מגוון רחב של "הגדרות". הם מסתגלים בקלות למצבים שונים וליריבים שונים. לאחרים כבר יש מגוון של תקשורת יעילה. חלקם חזקים כשזה מגיע להתחרות, אבל הולכים לאיבוד כשזה מגיע להתפשרות או להסתגל. אחרים טובים בשיתוף פעולה, אבל נכנעים כשהם צריכים לדבוק בחוזקה בקו שלהם.

מומחים רבים מנסים ללמד מערך אוניברסלי, לכל אירוע, של טכניקות משא ומתן. לדעתי זה גם מיותר ופשוט לא רציני. גם האנשים וגם המצבים מגוונים מכדי שגישה פרימיטיבית כזו תהיה מוצדקת.

תפקידו של מנהל משא ומתן הוא להיות מודע לסגנון ולהעדפות שלך, להבין כיצד הם משתלבים במצב נתון (נדבר על זה בפרק 7), לתכנן את הפעולות שלך עבור כל אחד מארבעת השלבים שעובר כל משא ומתן, ונסו להצליח: הכינו שיעורי בית, הציבו ציפיות גבוהות, הקשיבו ליריב ופעלו בעקביות.

תורת המידע של משא ומתן מציעה שאנו משיגים תוצאה טובה יותר עבור עצמנו ומביאים ערך רב יותר לאנשים התלויים בנו אם אנו מחפשים כל הזמן מידע חשוב על בני זוג ועל המצב. ההצלחה תלויה בשימוש נכון במידע זה בנקודות שונות במשא ומתן.

שירות לשירות (לט.).

Warner Communications היא אחת מאבני הדרך בהיסטוריה של Warner Bros. בשנת 1989 התמזגה וורנר תקשורת עם Time Inc. והקימה את טיים וורנר.

משחק קלפים.

CNN - Cable News Network (אנגלית) - רשת חדשות בכבלים.

אתה פשוט לא מבין: נשים וגברים בשיחה מאת דבורה טאנן, בלנטין, 1990.

מדברים מ-9 עד 5: נשים וגברים בעבודה מאת דבורה טאנן, אבון, 1994.

בהקשר זה, קבוצה של תגובות סטריאוטיפיות.

MBA (אנגלית מאסטר במנהל עסקים) הוא תואר הסמכה בניהול.

נשים לא שואלות: משא ומתן והחלוקה בין המינים מאת לינדה בבקוק, שרה לשבר, הוצאת אוניברסיטת פרינסטון, 2003.

תאגיד הוצאה לאור.