Vitko podjetje omogoča zaposlenim. Vitka proizvodnja za optimizacijo procesov in delovnih mest

Oleg Levjakov

LIN (iz angleščine Lean - vitko, vitko) proizvodnja ali logistika "vitke" proizvodnje je povzročila izjemno povečanje produktivnosti dela in obsega proizvodnje ter ostaja glavni proizvodni sistem v številnih sektorjih svetovnega gospodarstva.

Lean Manufacturing je ameriško ime Toyotin proizvodni sistem. Ustvarjalec vitke proizvodnje Taiichi Ohno je svoje prve poskuse optimizacije proizvodnje začel že v petdesetih letih prejšnjega stoletja. V tistih povojnih časih je bila Japonska v ruševinah in država je potrebovala nove avtomobile. Toda težava je bila v tem, da povpraševanje ni bilo dovolj veliko, da bi upravičilo nakup zmogljive proizvodne linije, v maniri Forda. Potrebovali so veliko različnih tipov avtomobilov (osebna, lahka in srednje tovorna vozila itd.), vendar je bilo povpraševanje po določenem tipu avtomobila majhno. Japonci so se morali naučiti delati učinkovito in ustvariti veliko različnih modelov v razmerah nizkega povpraševanja po vsakem modelu. Tega problema prej ni rešil nihče, saj je bila učinkovitost razumljena izključno v smislu množične proizvodnje.

Vitka proizvodnja vključuje vključenost vsakega zaposlenega v proces optimizacije poslovanja in maksimalno osredotočenost na kupca.

Izhodišče vitke proizvodnje je vrednost za kupca. Z vidika končnega potrošnika pridobi izdelek (storitev) dejansko vrednost šele takrat, ko pride do neposredne predelave in proizvodnje teh elementov. Srce vitke proizvodnje je proces izločanja odpadkov, ki se v japonščini imenuje muda. Muda je japonska beseda, ki pomeni zapravljanje, torej vsako dejavnost, ki porablja vire, ne ustvarja pa vrednosti. Na primer, potrošnik ne potrebuje končnega izdelka ali njegovih delov na zalogi. V tradicionalnem sistemu vodenja pa se stroški skladiščenja, kot tudi vsi stroški, povezani s predelavami, napakami in drugimi posrednimi stroški, prenesejo na potrošnika.

V skladu s konceptom vitke proizvodnje lahko vse dejavnosti podjetja razvrstimo na: operacije in procese, ki potrošniku dodajajo vrednost, ter operacije in procese, ki potrošniku ne dodajajo vrednosti. Zato je vse, kar stranki ne dodaja vrednosti, z vidika vitke proizvodnje razvrščeno kot odpadek in ga je treba odstraniti.

Glavni cilji vitke proizvodnje so:

  • zmanjšanje stroškov, vključno z delom;
  • zmanjšanje časa ustvarjanja izdelka;
  • zmanjšanje proizvodnih in skladiščnih prostorov;
  • jamstvo za dostavo izdelka stranki;
  • največja kakovost pri določenih stroških ali minimalni stroški pri določeni kakovosti.

Kot že omenjeno, se je zgodovina sistema LIN začela s podjetjem Toyota. Sakishi Toyoda, eden od ustanoviteljev Toyote, je verjel, da ni omejitev za izboljšanje proizvodnje in je ne glede na stanje podjetja na trgu in njegovo konkurenčnost potrebno stalno gibanje naprej in izboljšanje vseh proizvodnih procesov. Rezultat te filozofije je bila strategija kaizen (nenehne izboljšave), ki so jo izvajala Toyotina podjetja. Sakishi Toyoda je podpiral velike naložbe v raziskovalno delo za ustvarjanje novih avtomobilov.

Kiishiro Toyoda, Sakishijev sin, je razumel, da bo moral storiti nekaj nenavadnega, da bo uspešno konkuriral ameriškim avtomobilskim velikanom (kot je Ford). Za začetek je v svojih podjetjih uvedel koncept "ravno ob pravem času" (Togo in Wartman), kar je pomenilo, da je bilo treba kateri koli avtomobilski del ustvariti prej, kot je bilo potrebno. Zato Japonci za razliko od Američanov niso imeli ogromnih skladišč z rezervnimi deli, medtem ko so Japonci prihranili več časa in sredstev. Metodi "kaizen" in "Togo in Wartman" sta postali osnova proizvodne filozofije družine Toyoda.

Naslednji v dinastiji, Eiji Toyoda, je svoje dejavnosti začel z razvojem petletnega načrta za izboljšanje proizvodnih metod. Da bi to naredil, je bil Taichi Ono povabljen k Toyoti kot svetovalec, ki je uvedel kartice »kanban« - »sledenje gibanja zalog«. Taichi Ohno je delavce naučil podrobnega razumevanja metod "kaizen" in "Togo in Wartman", posodobil opremo in vzpostavil pravilno zaporedje operacij. Če bi se pojavila kakršnakoli težava pri montaži izdelkov na tekoči trak, bi se tekoči trak takoj ustavil, da bi hitro našli in odpravili morebitne težave. Toyota svojo filozofijo industrijske kakovosti uveljavlja že dvajset let, tudi pri svojih dobaviteljih.

Soichiro Toyoda je leta 1982 postal predsednik in nato predsednik upravnega odbora Toyota Motor Corporation. Pod njegovim vodstvom je Toyota postala mednarodna korporacija. Soishiro je svoje delo za izboljšanje kakovosti v podjetju začel s preučevanjem del ameriškega strokovnjaka za kakovost E. Deminga. Upravljanje kakovosti v Toyotinih podjetjih je postalo jasnejše in se izvaja v vseh oddelkih podjetja.

Tako se je v več generacijah vodstva Toyote razvil edinstven sistem kakovosti, ki je bil osnova sistema LIN.

Najbolj priljubljena orodja in metode vitke proizvodnje so:

  1. Kartiranje toka vrednosti.
  2. Proizvodnja na vlečni liniji.
  3. Kanban.
  4. Kaizen - nenehne izboljšave.
  5. Sistem 5C je tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta.
  6. Sistem SMED - Hitra menjava opreme.
  7. Sistem TPM (Total Productive Maintenance) – Popolna skrb za opremo.
  8. JIT sistem (Just-In-Time - ravno ob pravem času).
  9. Vizualizacija.
  10. Celice v obliki črke U.

Kartiranje toka vrednosti je dokaj preprost in nazoren grafični diagram, ki prikazuje materialne in informacijske tokove, potrebne za zagotavljanje izdelka ali storitve končnemu potrošniku. Zemljevid toka vrednosti omogoča takojšen vpogled v ozka grla toka in na podlagi analize prepozna vse neproduktivne stroške in procese ter razvije načrt izboljšav. Preslikava toka vrednosti vključuje naslednje korake:

  1. Dokumentiranje zemljevida trenutnega stanja.
  2. Analiza toka proizvodnje.
  3. Izdelava zemljevida bodoče države.
  4. Razvijanje načrta izboljšav.

Pull proizvodnja(eng. pull production) - shema organizacije proizvodnje, v kateri je obseg proizvodnje na vsaki stopnji proizvodnje določen izključno s potrebami naslednjih stopenj (na koncu - s potrebami kupca).

Idealno je »pretok enega kosa«, tj. Dobavitelj na zgornjem delu verige (ali notranji dobavitelj) ne proizvaja ničesar, dokler mu nižji potrošnik (ali notranji potrošnik) tega ne naroči. Tako vsaka naslednja operacija "potegne" izdelke iz prejšnje.

Ta način organizacije dela je tesno povezan tudi z uravnoteženjem linij in sinhronizacijo pretoka.


Kanban sistem je sistem, ki zagotavlja organizacijo neprekinjenega materialnega toka v odsotnosti zalog: zaloge se dobavljajo v majhnih serijah, neposredno na zahtevane točke proizvodnega procesa, mimo skladišča, končni izdelki pa se takoj odpremijo kupcem. Vrstni red vodenja proizvodnje izdelkov je obraten: od i-te stopnje do (i - 1)-te.

Bistvo sistema CANBAN je, da so vsi proizvodni oddelki podjetja oskrbljeni z materialnimi sredstvi samo v količini in v času, ki je potreben za izpolnitev naročila. Naročilo za končne izdelke se odda v zadnjo fazo proizvodnega procesa, kjer se izračuna potreben obseg nedokončane proizvodnje, ki naj bi prišla iz predzadnje faze. Podobno je iz predzadnje stopnje zahteva za predhodno fazo proizvodnje za določeno število polizdelkov. To pomeni, da velikost proizvodnje na danem mestu določajo potrebe naslednjega proizvodnega mesta.

Tako je med vsakima dvema sosednjima stopnjama proizvodnega procesa dvojna povezava:

  • od i-te stopnje do (i - 1)-te stopnje se zahteva zahtevana količina nedokončane proizvodnje ("potegnjena");
  • Od stopnje (i - 1) se materialni viri v zahtevani količini pošljejo v i-to stopnjo.

Sredstva za prenos informacij v sistemu CANBAN so posebne kartice ("canban", prevedeno iz japonščine kot kartica). Uporabljata se dve vrsti kartic:

  • kartice proizvodnega naloga, ki prikazujejo število delov, ki jih je treba izdelati v prejšnji fazi proizvodnje. Kartice proizvodnih nalogov se pošiljajo iz i-te proizvodne faze v (i-1)-to fazo in so osnova za oblikovanje proizvodnega programa za (i-1)-to sekcijo;
  • izbirne kartice, ki označujejo količino materialnih virov (sestavnih delov, delov, polizdelkov), ki jih je treba vzeti na mestu prejšnje obdelave (montaže). Izbirne kartice prikazujejo količino materialnih virov, ki jih je i-to proizvodno mesto dejansko prejelo od (i - 1)-tega.

Na ta način lahko kartice krožijo ne le znotraj podjetja, ki uporablja sistem CANBAN, temveč tudi med njim in njegovimi podružnicami ter med sodelujočimi korporacijami.

Podjetja, ki uporabljajo sistem CANBAN, prejemajo proizvodne vire dnevno ali celo večkrat na dan, tako da se lahko inventar podjetja v celoti posodobi 100-300-krat na leto ali celo pogosteje, medtem ko v podjetju, ki uporablja sistem MRP ali MAP - le 10- 20-krat na leto. Na primer, v podjetju Toyota Motors Corporation so viri dobavljali eno od proizvodnih mest trikrat na dan leta 1976, leta 1983 pa - vsakih nekaj minut.

Želja po zmanjšanju zalog postane tudi metoda za prepoznavanje in reševanje proizvodnih problemov. Kopičenje zalog in napihnjen obseg proizvodnje omogočata skrivanje pogostih okvar in zaustavitev opreme ter proizvodnih napak. Ker je v pogojih minimiziranja zalog možna ustavitev proizvodnje zaradi napak na prejšnji stopnji tehnološkega procesa, glavna zahteva sistema CANBAN poleg zahteve »nič zalog« postane zahteva »nič napak«. Sistem CANBAN je skoraj nemogoče uvesti brez hkratne implementacije celovitega sistema vodenja kakovosti.

Pomembni elementi sistema CANBAN so:

  • informacijski sistem, ki ne vključuje samo kartic, temveč tudi proizvodne, transportne in dobavne načrte, tehnološke karte;
  • sistem urejanja potreb in strokovnega kroženja kadrov;
  • sistem popolne (TQM) in selektivne ("Jidoka") kontrole kakovosti izdelkov;
  • sistem niveliranja proizvodnje.

Glavne prednosti sistema CANBAN:

  • kratek proizvodni cikel, visok obrat sredstev, vključno z zalogami;
  • ni ali pa so stroški skladiščenja proizvodnje in zalog izredno nizki;
  • visokokakovostni izdelki v vseh fazah proizvodnega procesa.

Analiza svetovnih izkušenj pri uporabi sistema CANBAN je pokazala, da ta sistem omogoča zmanjšanje proizvodnih zalog za 50 %, zalog za 8 %, ob občutnem pospeševanju obrata obratnih sredstev in povečanju kakovosti končnih izdelkov.

Glavne slabosti sistema just-in-time so:

  • težave pri zagotavljanju visoke skladnosti med stopnjami proizvodnje izdelka;
  • znatno tveganje motenj v proizvodnji in prodaji izdelkov.

Kaizen- to je izpeljanka dveh hieroglifov - "sprememba" in "dobro" - običajno prevedena kot "sprememba na bolje" ali "stalno izboljšanje."

V aplikativnem smislu je Kaizen filozofija in upravljavski mehanizmi, ki spodbujajo zaposlene, da predlagajo izboljšave in jih sproti izvajajo.

Obstaja pet glavnih komponent Kaizena:

  1. interakcija;
  2. Osebna disciplina;
  3. Izboljšana morala;
  4. Krogi kakovosti;
  5. Predlogi za izboljšave;

Sistem 5C - tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta

Pod to oznako je znan sistem vzpostavljanja reda, čistoče in krepitve discipline. Sistem 5C vključuje pet med seboj povezanih principov organizacije delovnega mesta. Japonsko ime za vsako od teh načel se začne s črko "S". Prevedeno v ruščino - sortiranje, racionalna ureditev, čiščenje, standardizacija, izboljšanje.

  1. RAZVRŠČANJE: ločite potrebne predmete - orodje, dele, materiale, dokumente - od nepotrebnih, da slednje odstranite.
  2. RACIONALNA RAZPOREDITEV: racionalno razporedite tisto, kar ostane, postavite vsak predmet na svoje mesto.
  3. ČIŠČENJE: Vzdržujte čistočo in red.
  4. STANDARDIZIRANJE: Ohranite natančnost z rednim izvajanjem prvih treh S.
  5. IZBOLJŠAVA: pretvorba ustaljenih postopkov v navado in njihovo izboljšanje.

Hitra menjava (SMED - enominutna izmenjava matrice) dobesedno prevedeno kot "Spreminjanje žiga v 1 minuti." Koncept je razvil japonski avtor Shigeo Shingo in je revolucioniral pristope k zamenjavi in ​​ponovni opremi. Kot rezultat implementacije sistema SMED se lahko zamenjava katerega koli orodja in ponovna nastavitev izvede v samo nekaj minutah ali celo sekundah, »z enim dotikom« (koncept »OTED« - »One Touch Exchange of Dies«).

Kot rezultat številnih statističnih študij je bilo ugotovljeno, da je čas za izvajanje različnih operacij med procesom prehoda porazdeljen na naslednji način:

  • priprava materialov, orodij, napeljave itd. - trideset odstotkov;
  • pritrjevanje in odstranjevanje matric in orodja - 5 %;
  • centriranje in postavitev orodja - 15%;
  • poskusna obdelava in prilagoditev - 50%.

Posledično so bila oblikovana naslednja načela za zmanjšanje časa menjave za več deset in celo stokrat:

  • ločitev notranjih in zunanjih prilagoditvenih operacij,
  • preoblikovanje notranjih dejanj v zunanje,
  • uporaba funkcionalnih sponk ali popolna odstranitev pritrdilnih elementov,
  • uporaba dodatnih naprav.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) – Popolna skrb za opremo služi predvsem izboljšanju kakovosti opreme, ki je osredotočena na maksimalno učinkovito uporabo zahvaljujoč celovitemu sistemu preventivnega vzdrževanja. Poudarek tega sistema je na preprečevanju in zgodnjem odkrivanju okvar opreme, ki lahko povzročijo resnejše težave.

TRM vključuje operaterje in serviserje, ki skupaj zagotavljajo večjo zanesljivost opreme. Osnova TPM je vzpostavitev urnika za preventivno vzdrževanje, mazanje, čiščenje in splošni pregled. To zagotavlja povečanje kazalnika skupne učinkovitosti opreme.


JIT (Just-In-Time) sistem - sistem upravljanja materialov v proizvodnji, pri katerem so komponente iz predhodne operacije (ali od zunanjega dobavitelja) dobavljene točno takrat, ko so potrebne, vendar ne prej. Ta sistem vodi do močnega zmanjšanja obsega nedokončane proizvodnje, materialov in končnih izdelkov v skladiščih.

Pravočasni sistem vključuje poseben pristop k izbiri in ocenjevanju dobaviteljev, ki temelji na delu z ozkim naborom dobaviteljev, izbranih zaradi njihove sposobnosti zagotavljanja pravočasne dobave visokokakovostnih komponent. Ob tem se dvakrat ali večkrat zmanjša število dobaviteljev, s preostalimi dobavitelji pa se vzpostavijo dolgoročni ekonomski odnosi.


Vizualizacija je kakršno koli sredstvo sporočanja, kako naj se delo opravi. To je takšna razporeditev orodij, delov, posod in drugih indikatorjev stanja proizvodnje, v kateri lahko vsak na prvi pogled razume stanje sistema - normo ali odstopanje.

Najpogosteje uporabljene metode slikanja so:

  1. Orisovanje.
  2. Barvno kodiranje.
  3. Metoda cestnih znakov.
  4. Označevanje z barvo.
  5. "Bilo je" - "postalo je".
  6. Grafična navodila za delo.

Celice v obliki črke U- Razporeditev opreme v obliki latinične črke “U”. V celici v obliki črke U so stroji razporejeni v obliki podkve glede na zaporedje operacij. S to razporeditvijo opreme se končna stopnja obdelave zgodi v neposredni bližini začetne stopnje, tako da upravljavcu ni treba hoditi daleč, da začne naslednji proizvodni cikel.



V obdobju intenzivne konkurence in vse hujše krize podjetjem po vsem svetu ni preostalo drugega, kot da z uporabo najboljših svetovnih tehnologij upravljanja ustvarijo izdelke in storitve, ki kar najbolj zadovoljujejo kupce v smislu kakovosti in cene.

Izgube v katerem koli proizvodnem procesu so neizogibna težava za številna podjetja, tako tista, ki proizvajajo izdelke in storitve. Zapravljanje je stanje, ki izdelku ali storitvi, milo rečeno, ne daje dodane vrednosti. Da bi odkrili izgube, jih morate najprej prepoznati. Obstaja osem vrst izgub, zaradi katerih se izgubi do 85% sredstev podjetja:

  1. Izguba ustvarjalnosti. Ko je zaposleni obravnavan kot zobnik v stroju, ki ga lahko kadarkoli vržejo ven ali zamenjajo, ko so odnosi zreducirani na shemo »delaj z rokami in dosledno upoštevaj navodila šefa«, zaposlenim zanimanje za delo vztrajno upada. Strokovnjaki menijo, da je ta vrstni red stvari zastarel, podjetje vleče nazaj, kar bo takoj vplivalo na dobiček podjetja. Na Japonskem se na primer v različnih podjetjih pojavljajo »krogi kakovosti«, kjer ima vsak pravico izraziti svoje predloge za izboljšanje kakovosti procesov. Analitiki verjamejo, da bodo v 21. stoletju uspešna tista podjetja, ki lahko ustvarijo občutek vključenosti v izboljšanje proizvodnje.
  2. Prekomerna proizvodnja, ki se izraža v tem, da se proizvede več blaga, kot je potrebno, oziroma prej, kot zahteva kupec. Posledično se sredstva, ki bi jih lahko porabili za izboljšanje kakovosti, porabijo za povečanje količine.
  3. Zamude. Ko delavci brez dela čakajo na materiale, orodja, opremo, informacije, je to vedno posledica slabega načrtovanja ali nezadostnih odnosov z dobavitelji ali nepredvidenih nihanj v povpraševanju.
  4. Nepotreben transport, ko se materiali ali izdelki premikajo pogosteje, kot je potrebno za neprekinjen proces. Pomembno je, da vse, kar potrebujete, dostavimo pravočasno in na pravo mesto, za to pa mora podjetje izvajati dobre logistične sheme.
  5. Prevelike zaloge ali shranjevanje v skladiščih več izdelkov, kot se jih proda, in več materialov, kot je potrebnih za proces.
  6. Prekomerna obdelava. Izdelki morajo izhajati iz proizvodnje tako kakovostni, da so po možnosti izključene njihove predelave in modifikacije, kontrola kakovosti pa mora biti hitra in učinkovita.
  7. Napake, ki se jim je treba za vsako ceno izogniti, saj se za reševanje reklamacij strank porabijo dodatna sredstva: če je treba izdelek z napako popraviti, se porabi dodaten čas, trud in denar.
  8. Slabo gibanje oziroma slaba dostava orodij in materialov znotraj podjetja, nepotrebno gibanje zaposlenih po prostorih.

Glede na študijo Inštituta za integrirane strateške študije (ICSI) o širjenju vitke proizvodnje v Rusiji marca in aprila 2006 je od 735 anketiranih ruskih industrijskih podjetij 32% uporabilo japonske izkušnje. Ponovljena raziskava je bila izvedena marca-aprila 2008. Uporaba vitke proizvodnje v ruskih industrijskih podjetjih v letih 2006-2008. na III ruskem vitkem forumu “Lean Russia”. Podjetja, ki so prva uporabila metode vitke proizvodnje: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC itd.

Za uspešno organizacijo podjetja je pomembna uporaba sistema vitke proizvodnje. Že samo ime tega sistema vsebuje glavno načelo - organizirati delo tako, da se odpravijo nepotrebni delovni, časovni, finančni in drugi stroški. Če na kratko govorimo o tem, kaj je vitka proizvodnja, potem je to koncept kompetentnega upravljanja, ki vam omogoča optimizacijo vseh poslovnih procesov.

Glavni cilji vitke proizvodnje

Uporaba koncepta vam omogoča doseganje več ciljev. Splošni cilj uvajanja vitke proizvodnje je popolno znižanje stroškov vseh virov, ki se uporabljajo v poslovanju, brez ogrožanja kakovosti izdelkov, blaga ali storitev.

Prepoznavanje, čemu je namenjeno uvajanje vitke proizvodnje, se nanaša na:

  • Prekomerna proizvodnja, ko se proizvajajo proizvodi, ki jih nihče ne potrebuje, ali se proizvaja preveč izdelkov;
  • Inventar, ko proizvodni proces prejme presežek materialov, potrebnih za izdelavo izdelka;
  • Prekomerna obdelava - napor, ki ne vpliva na končno vrednost izdelka za potrošnika naročnika;
  • Nepotrebni premiki pri premikanju delavcev, orodij, opreme, ki nikakor ne vplivajo na izboljšanje izdelkov;
  • Napake, napake na izdelkih, ki se preverjajo, sortirajo in po potrebi odstranjujejo ali se njihova kakovost spremeni, popravi ali zamenja;
  • Pričakovanja – časovni stroški, povezani s čakanjem na delavce, material, opremo, informacije;
  • Prevoz – premikanje delov ali materialov znotraj proizvodne organizacije.

Načela in orodja vitke proizvodnje

Vsak koncept temelji na načelih, specifičnih za njegove značilnosti. Osnovna načela vitke proizvodnje v podjetju so:

  1. Določanje vrednosti proizvedenega izdelka za končnega naročnika – potrošnika.
  2. Določitev toka vrednosti za proizvedene izdelke.
  3. Zagotavljanje kontinuitete posodobljene proizvodnje izdelkov.
  4. Želja narediti le tisto, kar potrebuje končni potrošnik.
  5. Nenehno izboljševanje poslovanja.

Oglejmo si podrobneje vsako od zgornjih 5 načel za uvedbo vitke proizvodnje.

Načelo št. 1 vam omogoča, da ugotovite, kaj je v izbranem izdelku dragoceno za končnega potrošnika. Pogosto podjetje vloži dodatne napore, ki ne vplivajo na vrednost izdelka. To so tisti, ki jih je treba določiti, da bi iz implementiranega sistema dosegli želeni rezultat.

Načelo št. 2 omogoča ugotavljanje izgub med proizvodnjo izdelka. Če želite to narediti, morate opisati vse ukrepe, ki jih izvaja podjetje, katerih rezultat je dostava izdelka končnemu potrošniku.

Načelo št. 3 zagotavlja, da se aktivnosti v proizvodni verigi posodobijo tako, da se izvajajo kontinuirano. Med dejanji ne sme biti časovnih ali drugih izgub.

Z uporabo načela št. 4 je možno doseči proizvodnjo samo tiste vrste in količine izdelka, ki jo zahteva kupec-potrošnik. Upoštevanje potreb slednjih je obvezno, če je cilj organizirati vitko proizvodnjo v podjetju.

Načelo št. 5 je zelo pomembno pri uporabi tehnologije vitke proizvodnje. Proizvodnja bo ostala vitka le, če jo bomo nenehno izboljševali, zmanjševali nepotrebne napore in stroške.

Z uporabo vseh osnovnih načel bo mogoče doseči znatno zmanjšanje stroškov. Rezultat implementacije bo priložnost za:

  • Ponudite potrošniku izdelek, ki ga potrebuje;
  • Po potrebi znižajte stroške izdelka;
  • Povečanje obsega prodaje zaradi zadovoljstva strank.

Metode in orodja za uvajanje vitke proizvodnje


Osnovne metode so praktični elementi za učinkovito doseganje cilja.

Področje uporabe orodij vitke proizvodnje

Danes se metodologija vitke proizvodnje uporablja na različnih proizvodnih področjih. Uporablja se v različnih panogah, v velikih in manjših podjetjih. Uporaba metode vitke proizvodnje je opažena v dejavnostih podjetij, ki se ukvarjajo z:

  • Proizvodnja
  • Nudenje logističnih storitev;
  • Bančništvo in trgovina;
  • Ustvarjanje in implementacija informacijskih tehnologij;
  • Gradnja;
  • Zdravstvena oskrba;
  • Pridobivanje nafte, raznih mineralov itd.

Pomembno je, da je vitka proizvodnja v podjetju, ki se ukvarja z določeno vrsto dejavnosti, prilagojena specifičnim proizvodnim pogojem. V tem primeru je vedno mogoče doseči povečanje stopnje delovne učinkovitosti, zmanjšanje različnih vrst izgub.

Vitka

Vitka(vitka proizvodnja, vitka proizvodnja - angleško) vitka- "suh, vitek, brez maščobe"; v Rusiji se uporablja prevod "vitko"; obstajajo tudi različice "harmonično", "varčno", "varčno", poleg tega obstaja različica s transliteracijo - "lin") - koncept upravljanja, ki temelji na stalni želji po odpraviti vse vrste izgub. Vitka proizvodnja vključuje vključenost vsakega zaposlenega v proces optimizacije poslovanja in maksimalno osredotočenost na kupca.

Vitka proizvodnja je interpretacija idej Toyotinega proizvodnega sistema ameriških raziskovalcev fenomena Toyote.

Ključni vidiki vitke proizvodnje

Izhodišče vitke proizvodnje je vrednost za kupca.

Vrednost je uporabnost, ki je del izdelka z vidika kupca. Vrednost ustvari proizvajalec kot rezultat niza zaporednih dejanj.

Srce vitke proizvodnje je proces odpravljanja odpadkov.

Izgube je vsaka dejavnost, ki porablja vire, vendar ne ustvarja vrednosti za potrošnika.

Izgube v japonščini se imenujejo muda- japonska beseda, ki pomeni zapravljanje, torej vsako dejavnost, ki porablja vire, ne ustvarja pa vrednosti. Na primer, potrošnik ne potrebuje končnega izdelka ali njegovih delov na zalogi. Pri tradicionalnem sistemu vodenja pa se stroški skladiščenja, kot tudi vsi stroški, povezani s predelavami, napakami in drugimi posrednimi stroški, prenesejo na potrošnika.

V skladu s konceptom vitke proizvodnje lahko vse dejavnosti podjetja razvrstimo na: operacije in procese, ki potrošniku dodajajo vrednost, ter operacije in procese, ki potrošniku ne dodajajo vrednosti. torej vse, kar ne predstavlja dodane vrednosti za kupca, je razvrščeno kot odpadek in ga je treba odstraniti.

Vrste izgub

  • izgube zaradi prekomerne proizvodnje;
  • izguba časa zaradi čakanja;
  • izgube zaradi nepotrebnega prevoza;
  • izgube zaradi nepotrebnih korakov obdelave;
  • izgube zaradi presežka zalog;
  • izgube zaradi nepotrebnih premikov;
  • izgube zaradi sprostitve izdelkov z napako.

Jeffrey Liker, ki je skupaj z Jimom Womackom in Danielom Jonesom aktivno raziskoval Toyotine proizvodne izkušnje, je v knjigi »The Toyota Way« identificiral 8. vrsto odpadkov:

  • neizkoriščen ustvarjalni potencial zaposlenih.

Prav tako je običajno razlikovati še dva vira izgub - muri in mura, kar pomeni "preobremenitev" oziroma "neenakomernost":

Mura- neenakomerno opravljanje dela, kot je nihajoč urnik dela, ki ni posledica nihanj v povpraševanju končnih uporabnikov, temveč zaradi narave proizvodnega sistema, ali neenakomerna hitrost dela za dokončanje operacije, zaradi česar operaterji hitijo in nato čakajo . V mnogih primerih lahko vodje odpravijo neenakomernosti tako, da izravnajo načrtovanje in pozorno spremljajo tempo dela.

Muri- preobremenitev opreme ali operaterjev, ki nastane pri delu z večjo hitrostjo ali tempom in z večjim naporom v daljšem časovnem obdobju - glede na projektno obremenitev (projektiranje, delovni standardi).

Osnovna načela

Jim Womack in Daniel Jones v svoji knjigi Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company opisujeta vitko proizvodnjo kot proces v petih korakih:

  1. Določite vrednost določenega izdelka.
  2. Določite tok vrednosti za ta izdelek.
  3. Zagotovite neprekinjen tok toka vrednosti izdelka.
  4. Dovolite potrošniku, da vleče izdelek.
  5. Prizadevajte si za popolnost.
Druga načela:
  • Odlična kakovost (dobava ob prvi predstavitvi, sistem brez napak, odkrivanje in reševanje težav pri njihovem izvoru);
  • Prilagodljivost;
  • Vzpostavljanje dolgoročnih odnosov s stranko (z delitvijo tveganj, stroškov in informacij).

Orodja za vitko proizvodnjo

Taiichi Ohno je v svojem delu zapisal, da Toyotin proizvodni sistem sloni na dveh »stebrih« (pogosto imenovanih »stebri TPS«): sistemu jidoka in sistemu »pravočasno«.

  • Pretok enote
  • Popolna skrb za opremo - Sistem popolnega produktivnega vzdrževanja (TPM).
  • Poka - jarem ("zaščita pred napakami", "odpornost na bedaka") - metoda preprečevanja napak - posebna naprava ali metoda, zaradi katere se napake preprosto ne morejo pojaviti.

Implementacijski algoritem (po Jimu Womacku)

  1. Poiščite agenta za spremembe (potrebujete vodjo, ki lahko prevzame odgovornost);
  2. Pridobiti potrebno znanje o sistemu Lean (znanje mora biti pridobljeno iz zanesljivega vira);
  3. Najti ali ustvariti krizo (dober motiv za uvedbo Lean je kriza v organizaciji);
  4. Preslikava celotnega toka vrednosti za vsako družino izdelkov;
  5. Čim prej začnite z delom na glavnih področjih (informacije o rezultatih morajo biti na voljo osebju organizacije);
  6. Prizadevajte si za takojšnje rezultate;
  7. Izvajajte nenehne izboljšave z uporabo sistema Kaizen (premik s procesov ustvarjanja vrednosti v delavnici na administrativne procese).

Tipične napake pri uvajanju vitke proizvodnje

  • Nerazumevanje vloge managementa pri uvajanju sistema Lean
  • Izgradnja "sistema", ki nima potrebne prožnosti
  • Začetek izvajanja ne od "osnov"
  • Službe se spreminjajo, navade pa se ne spreminjajo
  • Merite vse (zberite podatke), a ne reagirajte na nič
  • “Paralitična analiza” (neskončna analiza stanja, namesto nenehnih izboljšav)
  • Naredite brez podpore

Vitka kultura

Vitka proizvodnja je nemogoča brez vitke kulture. Glavna stvar v kulturi Lean je človeški faktor, timsko delo. Temu v veliki meri pripomore tudi čustvena inteligenca (EQ) zaposlenih. Vitka kultura ustreza tudi določeni korporativni kulturi.

Učinkovitost

Na splošno ima lahko uporaba načel vitke proizvodnje pomembne učinke. prof. O. S. Vikhansky trdi, da uporaba orodij in metod vitke proizvodnje omogoča doseganje znatnega povečanja učinkovitosti podjetja, produktivnosti dela, izboljšanja kakovosti izdelkov in povečane konkurenčnosti brez znatnih kapitalskih naložb.

Zgodba

Za očeta vitke proizvodnje velja Taiichi Ohno, ki je leta 1943 začel delati v Toyota Motor Corporation, kjer je povezoval najboljše svetovne prakse. Sredi petdesetih let prejšnjega stoletja je začel graditi poseben sistem organizacije proizvodnje, imenovan Toyota Production System ali Toyota Production System (TPS).

Toyotin sistem je v zahodni interpretaciji postal znan kot Lean production, Lean manufacturing, Lean. Izraz vitkost je predlagal John Krafcik, eden od ameriških svetovalcev.

Pomemben prispevek k razvoju teorije vitke proizvodnje je prispeval sodelavec in pomočnik Taiichija Ona, Shigeo Shingo, ki je med drugim ustvaril metodo SMED.

Ideje vitke proizvodnje je izrazil Henry Ford, vendar jih gospodarstvo ni sprejelo, ker so bile bistveno pred svojim časom.

Prvi razširjevalec Kaizen filozofije po vsem svetu je bil Masaaki Imai. Njegova prva knjiga, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, je bila objavljena leta 1986 in prevedena v 20 jezikov.

Koncepti vitke proizvodnje so bili najprej uporabljeni v diskretnih proizvodnih panogah, predvsem v avtomobilski industriji. Koncept je bil nato prilagojen pogojem neprekinjene proizvodnje. Postopoma so vitke ideje presegle proizvodnjo in koncept se je začel uporabljati v trgovini, storitvah, javnih službah, zdravstvu (vključno z lekarnami), oboroženih silah in javnem sektorju.

V mnogih državah je širjenje vitke proizvodnje zagotovljeno z državno podporo. V obdobju intenzivne konkurence in vse hujše krize podjetjem po vsem svetu ni preostalo drugega, kot da z uporabo najboljših svetovnih tehnologij upravljanja ustvarijo izdelke in storitve, ki kar najbolj zadovoljujejo kupce v smislu kakovosti in cene.

K širjenju Lean idej prispevajo redne mednarodne in regionalne konference. Ena največjih platform za izmenjavo najboljših praks vitke proizvodnje v Rusiji so Ruski forumi vitke proizvodnje (od leta 2011 - ruski forum "Razvoj proizvodnih sistemov"), ki potekajo vsako leto od leta 2006.

Primeri uporabe

Vitka karta. Uvedba koncepta vitke proizvodnje v Rusiji je predstavljena na zemljevidu vitke proizvodnje - prvem zemljevidu vitke proizvodnje na svetu. Zemljevid vitke proizvodnje, ki sta ga ustvarila ICSI in blog Leaninfo.ru, identificira podjetja, ki glede na razpoložljive informacije uporabljajo orodja vitke proizvodnje, pa tudi vitke ljudi – torej ljudi, ki so znani, imajo pomembne izkušnje na področju vitke proizvodnje in so dejavni na širjenje vitkih idej. Zemljevid se nenehno posodablja, predvsem zahvaljujoč uporabniškim informacijam. Ob prijavi s potrditvijo lahko na zemljevidu označite katero koli organizacijo, ki uporablja metode vitke proizvodnje.

Največja svetovna podjetja uspešno uporabljajo Toyotine izkušnje: Alcoa, Boeing, United Technologies (ZDA), Porsche (Nemčija), Instrument Rand (Rusija) in mnoga druga.

Vitka logistika (Lin logistika). Sinteza logistike in vitkega koncepta je omogočila ustvarjanje vlečnega sistema, ki združuje vsa podjetja in podjetja, vključena v tok vrednosti, v katerem poteka delno dopolnjevanje zalog v majhnih serijah. Vitka logistika uporablja načelo skupnih logističnih stroškov (TLC).

Vitka proizvodnja v medicini.. Po strokovnih ocenah približno 50 % časa zdravstvenega osebja ne porabi neposredno za bolnika. Prišlo bo do prehoda na personalizirano medicino, v kateri bolnik dobi pomoč »ob pravem času in na pravem mestu«. Zdravstvene ustanove morajo biti nameščene tako, da bolniku ni treba izgubljati časa na številnih potovanjih in čakanju na drugih mestih. Zdaj to vodi do znatnih finančnih stroškov za bolnike in zmanjšanja učinkovitosti zdravljenja. Leta 2006 je na pobudo Lean Enterprise Academy (UK) potekala prva EU konferenca o problemu uvajanja Lean v zdravstveni sektor.

Pusta pošta. Na danskem poštnem oddelku so v okviru vitke proizvodnje izvedli obsežno standardizacijo vseh ponujenih storitev za povečanje produktivnosti dela in pospešitev poštnih pošiljk. Za prepoznavanje in nadzor poštnih storitev so bili uvedeni »zemljevidi za nenehno ustvarjanje njihove vrednosti«. Razvit in uveden je učinkovit sistem motiviranja poštnih uslužbencev.

Vitka pisarna. Metode vitke proizvodnje se vse pogosteje uporabljajo ne le v proizvodnji, ampak tudi v pisarnah (lean office), pa tudi v lokalni in centralni upravi.

Vitka hiša. Uporaba vitke tehnologije v vsakdanjem življenju omogoča okolju prijaznejše življenje in zmanjšanje stroškov energije na minimalno raven. Pasivna hiša je tipičen primer vitkega bivanja. Pasivna hiša oziroma energetsko učinkovita hiša je hiša, pri kateri stroški ogrevanja znašajo približno 10 % običajne porabe energije, s čimer je praktično energetsko neodvisna. Toplotne izgube pasivne hiše so manjše od 15 W. uro/m² na leto (za primerjavo, v stari hiši je 300 W.h/m² na leto), potreba po manjšem ogrevanju hiše pa se pojavi šele pri negativnih zunanjih temperaturah. Pri temperaturah pod minus 20 se pasivna hiša dnevno ohladi za 1 stopinjo.

Negativni vidiki vitke proizvodnje

Opozoriti je treba tudi na to, da ima uvajanje vitke proizvodnje tudi določene negativne plati. V praksi precej veliko število podjetij, ki se ukvarjajo z vitko proizvodnjo, po Toyoti na široko uporablja tako imenovano delovno silo. začasnih delavcev s kratkoročnimi pogodbami, ki jih je mogoče zlahka odpustiti, če se obseg proizvodnje zmanjša. Na primer, leta 2004 je Toyota zaposlovala 65.000 delavcev za nedoločen čas in 10.000 delavcev za določen čas.

Poglej tudi

  • Toyota: 14 načel poslovanja
  • Vitko oblikovanje

Opombe

Literatura

  • Womack James P., Jones Daniel T. Vitka proizvodnja. Kako se znebiti izgub in doseči blaginjo svojega podjetja. - M.,: “Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Stroj, ki je spremenil svet. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Vodenje proizvodnje: orodja, ki delujejo., Sankt Peterburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
  • Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sistem: Odmik od množične proizvodnje. - M: Založba ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
  • Šigeo Šingo. Študija Toyotinega proizvodnega sistema z vidika organizacije proizvodnje. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
  • Pascal Dennis. Sirtaki v japonščini: o Toyotinem proizvodnem sistemu in več ISBN 978-5-903148-04-2
  • Yasuhiro Monden. Toyotin sistem upravljanja. - M. Založba ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
  • Kot Jeffrey. Tao Toyote: 14 načel vodenja vodilnega svetovnega podjetja - M.,: Založba Alpina, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
  • Pretresel John, Rother Michael. Naučite se videti poslovne procese: Praksa preslikave toka vrednosti (2. izdaja). - M.,: “Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
  • George L. Michael. Lean + Six Sigma. Združevanje kakovosti Six Sigma s hitrostjo Lean. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
  • Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Vitka proizvodnja programske opreme: od ideje do dobička. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
  • Mark Graban. Vitke bolnišnice: izboljšanje kakovosti, varnosti pacientov in zadovoljstva zaposlenih (angleščina) ISBN 978-1-4200-8380-4

Povezave

Specializirani viri:

  • Vestnik Lin - Časopis in spletna revija o vitki proizvodnji
  • Vitka proizvodnja in vitke tehnologije - Vse o orodjih vitke proizvodnje, filozofiji Kaizen, izkušnjah in obetih Lean v Rusiji
  • Knjige o vitki proizvodnji - ICSI Publishing
  • Blog "Kaizen" - gradiva o vitki proizvodnji
  • Praktični blog o vitki proizvodnji in nenehnem izboljševanju
  • Državni tečaji za izpopolnjevanje na področju vitke proizvodnje

Izobrazba:

  • Russian Lean School je kompleks izobraževalnih storitev, vključno s certifikacijskimi tečaji, dodatnim strokovnim izobraževanjem, kaizen ogledi, usposabljanji in seminarji vodilnih tujih in ruskih strokovnjakov. Organizacija in izvedba izletov
  • MBA-Proizvodni sistemi - program MBA-Proizvodni sistemi na Visoki poslovni šoli Moskovske državne univerze po imenu M.V. Lomonosov. Državna diploma
  • Skupina podjetij Orgprom je vodilni ruski ponudnik, ki ponuja celotno paleto storitev za razvoj vitke proizvodnje.
  • - Inštitut za vitko prakso. Državna diploma
  • Certificiranje Lean in ISO - Razmerje med sistemi ISO in Lean.

Sindikati, družbena gibanja, javne organizacije:

  • Medregionalno javno gibanje "Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals« – združuje prizadevanja vseh navdušencev nad vitko proizvodnjo. Ima več kot 900 članov

Pomembni članki in gradiva:

  • Izboljšanje vitkosti in uravnoteženje upravljanja

Vitka proizvodnja je posebna shema vodenja podjetja. Glavna ideja je nenehno prizadevanje za odpravo vseh vrst stroškov. Vitka proizvodnja je koncept, ki vključuje vključevanje vsakega zaposlenega v postopek optimizacije. Ta shema je usmerjena v maksimalno usmerjenost k potrošniku. Oglejmo si podrobneje, kaj je sistem vitke proizvodnje.

Zgodovina izvora

Uvedba vitke proizvodnje v industrijo se je zgodila v petdesetih letih prejšnjega stoletja v korporaciji Toyota. Ustvarjalec te nadzorne sheme je bil Taiichi Ono. Velik prispevek k nadaljnjemu razvoju tako teorije kot prakse je dal njegov kolega Shigeo Shingo, ki je med drugim izdelal metodo za hitro menjavo. Kasneje so ameriški strokovnjaki preučili sistem in ga konceptualizirali pod imenom vitka proizvodnja (vitka proizvodnja). Sprva se je koncept uporabljal predvsem v avtomobilski industriji. Sčasoma se je shema prilagodila procesni proizvodnji. Kasneje so se orodja vitke proizvodnje začela uporabljati v zdravstvu, javnih službah, storitvah, trgovini, oboroženih silah, sektorju javne uprave in drugih panogah.

Glavni vidiki

Vitka proizvodnja v podjetju vključuje analizo vrednosti izdelka, ki se proizvaja za končnega potrošnika na vsaki stopnji ustvarjanja. Glavni cilj koncepta je oblikovanje kontinuiranega procesa odpravljanja stroškov. Z drugimi besedami, vitka proizvodnja je odprava katere koli dejavnosti, ki porablja vire, vendar ne ustvarja nobene vrednosti za končnega kupca. Na primer, ne potrebuje končnega izdelka ali njegovih sestavnih delov na zalogi. Po tradicionalnem sistemu se vsi stroški, povezani z napakami, predelavo, skladiščenjem in drugim, prenesejo na potrošnika. Vitka proizvodnja je okvir, v katerem so vse dejavnosti podjetja razdeljene na procese in operacije, ki dodajajo in ne dodajajo vrednosti izdelku. Glavna naloga je torej načrtno zmanjševanje slednjih.

Vitka proizvodnja: odpadki

Pri stroških se v številnih primerih uporablja izraz muda. Ta koncept pomeni različne stroške, smeti, odpadke in tako naprej. Taiichi Ohno je opredelil sedem vrst stroškov. Izgube nastanejo zaradi:

  • pričakovanja;
  • prekomerna proizvodnja;
  • transport;
  • nepotrebni koraki obdelave;
  • nepotrebna gibanja;
  • sprostitev blaga z napako;
  • odvečne zaloge.

Taiichi Ono je menil, da je prekomerna proizvodnja glavna stvar. Je dejavnik, ki povzroča nastanek drugih stroškov. Na zgornji seznam je bil dodan še en element. Jeffrey Liker, ki je preučeval Toyotino izkušnjo, je kot izgubo navedel neizkoriščen potencial zaposlenih. Viri stroškov so preobremenjenost zmogljivosti, zaposleni pri izvajanju aktivnosti s povečano intenzivnostjo, pa tudi neenakomerna izvedba poslovanja (na primer prekinjen urnik zaradi nihanj v povpraševanju).

Načela

Vitka proizvodnja je predstavljena kot proces, razdeljen na pet stopenj:

  1. Določitev vrednosti določenega izdelka.
  2. Namestitev tega izdelka.
  3. Zagotavljanje neprekinjenega pretoka pretoka.
  4. Dati potrošniku možnost, da vleče izdelek.
  5. Prizadevanje za odličnost.

Med drugimi načeli, na katerih temelji vitka proizvodnja, so:

  1. Doseganje odlične kakovosti - dobava blaga od prve predstavitve, uporaba sheme "nič napak", prepoznavanje in reševanje težav v najzgodnejših fazah njihovega nastanka.
  2. Oblikovanje dolgoročne interakcije s potrošnikom z izmenjavo informacij, stroškov in tveganj.
  3. Prilagodljivost.

Proizvodni sistem, ki ga uporabljajo pri Toyoti, temelji na dveh glavnih načelih: avtonomiji in pravočasnosti. Slednje pomeni, da vsi potrebni elementi za montažo pridejo na linijo točno v trenutku, ko je to potrebno, strogo v količini, ki je določena za posamezen proces za zmanjšanje zalog.

Komponente

V okviru obravnavanega koncepta so identificirane različne komponente - metode vitke proizvodnje. Nekateri od njih lahko sami delujejo kot krmilno vezje. Glavni elementi vključujejo naslednje:

  • Tok posameznega blaga.
  • Splošna nega opreme.
  • 5S sistem.
  • Kaizen.
  • Hitra menjava.
  • Preprečevanje napak.

Možnosti industrije

Vitko zdravstveno varstvo je koncept zmanjševanja časa, ki ga porabi zdravstveno osebje, ki ni neposredno povezano z oskrbo ljudi. Vitka logistika je vlečna shema, ki združuje vse dobavitelje, vključene v tok vrednosti. V tem sistemu se delna dopolnitev rezerv pojavi v majhnih količinah. Glavni kazalnik v tej shemi so skupni logistični stroški. Danska pošta uporablja orodja vitke proizvodnje. V okviru koncepta je bila izvedena obsežna standardizacija ponujenih storitev. Cilji dogodka so bili povečati produktivnost in pospešiti pošiljanje. Uvedeni so bili »karte toka vrednosti« za nadzor in identifikacijo storitev. Razvit je bil in v nadaljevanju implementiran tudi sistem motiviranja zaposlenih v oddelku. V gradbeništvu je oblikovana posebna strategija, katere cilj je povečati učinkovitost gradbenega procesa v vseh fazah. Načela vitke proizvodnje so bila prilagojena za razvoj programske opreme. V mestni in državni upravi se uporabljajo tudi elementi obravnavane sheme.

Kaizen

Idejo je leta 1950 oblikoval dr. Deming. Uvedba tega principa je japonskim podjetjem prinesla velike dobičke. Za to je specialist prejel medaljo cesarja. Čez nekaj časa je Zveza znanosti razpisala nagrado, poimenovano po. Deming za kakovost industrijskih izdelkov.

Prednosti Kaizen filozofije

Prednosti tega sistema so bile cenjene v vseh industrijskih panogah, kjer so bili ustvarjeni pogoji za zagotavljanje najvišje učinkovitosti in produktivnosti. Kaizen velja za japonsko filozofijo. Gre za spodbujanje stalnih sprememb. Šola mišljenja Kaizen vztraja, da so nenehne spremembe edina pot do napredka. Glavni poudarek sistema je na povečanju produktivnosti z odpravo nepotrebnega in napornega dela. Sama definicija je nastala z združitvijo dveh besed: "kai" - "sprememba" ("transformacija") in "zen" - "na bolje". Zasluge sistema se precej jasno odražajo v uspehu japonskega gospodarstva. Tega ne priznavajo le Japonci sami, ampak tudi svetovni strokovnjaki.

Cilji koncepta Kaizen

Obstaja pet glavnih smeri, v katerih poteka razvoj proizvodnje. Tej vključujejo:

  1. Zmanjšajte količino odpadkov.
  2. Takojšnje odpravljanje težav.
  3. Optimalna uporaba.
  4. Skupinsko delo.
  5. Najboljša kakovost.

Povedati je treba, da večina načel temelji na zdravi pameti. Glavne komponente sistema so izboljšanje kakovosti blaga, vključevanje vsakega zaposlenega v proces ter pripravljenost na interakcijo in spremembe. Vse te dejavnosti ne zahtevajo kompleksnih matematičnih izračunov ali iskanja znanstvenih pristopov.

Zmanjšajte količino odpadkov

Načela Kaizen filozofije so usmerjena v bistveno zmanjšanje izgub na vsaki stopnji (delovanje, proces). Ena od glavnih prednosti sheme je, da vključuje vse zaposlene. To pa vključuje razvoj in kasnejšo implementacijo predlogov za izboljšave na vsakem, kar pomaga zmanjšati izgube virov.

Takojšnje odpravljanje težav

Vsak zaposleni se mora v skladu s konceptom Kaizen zoperstaviti težavam. To vedenje pomaga hitro rešiti težave. Takojšnje odpravljanje težav ne podaljša proizvodnega cikla. Takojšnje reševanje problemov vam omogoča, da dejavnosti usmerite v učinkovito smer.

Optimalna uporaba

Hitro reševanje težav sprosti vire. Uporabljajo se lahko za izboljšanje in doseganje drugih namenov. Ti ukrepi skupaj omogočajo vzpostavitev neprekinjenega procesa učinkovite proizvodnje.

Skupinsko delo

Vključevanje vseh zaposlenih v reševanje problemov omogoča hitrejše iskanje rešitev. Uspešno premagovanje težav krepi duha in povečuje samopodobo zaposlenih v podjetju. odpravlja konfliktne situacije, spodbuja oblikovanje zaupljivih odnosov med nadrejenimi in podrejenimi.

Najboljša kakovost

Hitro in učinkovito reševanje problemov prispeva k dobro usklajenemu timskemu delu in ustvarjanju velike količine virov. To pa bo zagotovilo izboljšano kakovost izdelkov. Vse to bo podjetju omogočilo doseganje nove stopnje zmogljivosti.

Proizvodni proces sodobnega podjetja je kompleksen mehanizem za pretvorbo polizdelkov, surovin, materialov in drugih predmetov dela v končne izdelke, ki zadovoljujejo potrebe družbe. Glavna naloga proizvodnega sistema v tem primeru postane nenehno izboljševanje "toka vrednosti" za potrošnika, ki temelji na racionalni kombinaciji v času in prostoru vseh glavnih, pomožnih in storitvenih dejavnosti. To vam omogoča proizvodnjo izdelkov z minimalnimi stroški dela, od tega pa so odvisni ekonomski kazalniki in rezultati proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja, vključno s stroški proizvodnje, dobičkom in donosnostjo proizvodnje, količino nedokončane proizvodnje in količino obratnega kapitala.

Hkrati je v mnogih podjetjih eno glavnih vprašanj vprašanje učinkovitosti proizvodnih procesov glede na trajanje proizvodnega cikla. Veliko truda je treba vložiti v usklajevanje vse pomožne in servisne proizvodnje za nemoteno oskrbo glavne proizvodnje s surovinami, električno energijo, pa tudi pravočasno vzdrževanje opreme, skladiščenje in transport. Situacija z odpovedjo opreme na eni tehnološki stopnji vodi do verjetnosti zaustavitve celotne delavnice. Zato pridobi organizacija neprekinjenega, učinkovitega proizvodnega cikla v podjetju še posebno aktualnost in pomen za optimizacijo stroškov in doseganje najboljših končnih rezultatov.

Učinkovitost proizvodnje je v večini podjetij neposredno povezana s kompleksnostjo in trajanjem proizvodnega cikla. Čim daljši je ta cikel, več kot je vanj vključenih pomožnih in storitvenih panog, manj učinkovita je proizvodnja kot celota. Ta vzorec je razložen z očitno potrebo po vlaganju velikega truda v usklajevanje vseh dejavnosti za zagotovitev nemotene oskrbe osnovne proizvodnje s surovinami, energenti, vzdrževanje opreme, prevoz in skladiščenje izdelkov ter nakladanje in razkladanje. Okvara opreme na eni tehnološki stopnji lahko povzroči motnje v celotni proizvodnji, celo njeno popolno zaustavitev. Zato je še posebej pomembno izboljšati učinkovitost in doseči najboljše rezultate z reševanjem problema stabilnega delovanja celotnega proizvodnega sistema.

Eden od načinov za rešitev te težave je uvedba sistema Vitke tehnologije (»Vitka proizvodnja«), ki je zasnovan za optimizacijo proizvodnih procesov, nenehno izboljševanje kakovosti izdelkov ob stalnem zniževanju stroškov. Sistem ni samo tehnologija, ampak celoten koncept upravljanja, ki predvideva maksimalno tržno naravnanost proizvodnje z zainteresiranim sodelovanjem vseh zaposlenih v organizaciji. Izkušnje z implementacijo opisane tehnologije, vsaj v obliki posameznih elementov, v podjetjih različnih panog so se izkazale za obetavne, zaradi česar ni dvoma o potrebi po preučevanju teh izkušenj in nadaljnjem širjenju obsega aplikacija.

Ekonomsko bistvo vitkih tehnologij

Po ekonomski opredelitvi je proizvodnja sistem pretvarjanja surovin, polizdelkov in drugih predmetov dela v končne izdelke, ki imajo potrošniško vrednost za družbo. Glavna naloga proizvodnega sistema je nenehno izboljševanje procesa ustvarjanja vrednosti za potrošnika z racionalno časovno in prostorsko kombinacijo vseh glavnih, pomožnih in storitvenih dejavnosti. Tako se dosežejo prihranki časa, materiala in delovnih virov, zmanjšajo se proizvodni stroški, poveča donosnost proizvodnje, izboljšajo se vsi ekonomski kazalniki proizvodne in gospodarske dejavnosti podjetja.

Z razvojem industrijskih odnosov se razvijajo in izboljšujejo tudi sistemi vodenja proizvodnih procesov. Eden najnovejših je bil sistem vitke proizvodnje, ki temelji na načelih učinkovitega upravljanja z viri, pozornosti do potreb kupca, osredotočenosti na problem odprave vseh vrst izgub in popolnega izkoriščanja intelektualnega potenciala zaposlenih v podjetju. . Eden glavnih ciljev sistema je zniževanje stroškov, upravljanje proizvodnega podjetja, ki temelji na stalni želji po odpravi vseh vrst izgub.

Koncept vitke proizvodnje združuje optimizacijo proizvodnih procesov, usmerjenih v nenehno izboljševanje kakovosti izdelkov ob stalnem zniževanju stroškov, z vključevanjem vsakega zaposlenega v ta proces. Koncept je maksimalno usmerjen v tržne pogoje poslovanja.

V zadnjih dvajsetih letih se nova paradigma produktivnosti vse bolj uporablja v svetovni praksi. Prvotno izvira iz Toyote in se imenuje - Toyotin proizvodni sistem (TPS). Usmerjena je v rast v postindustrijskem gospodarstvu, ko namesto masovne proizvodnje, ki temelji na zagotovljenem povpraševanju, obstaja potreba po diverzificirani proizvodnji, ki je sposobna zadovoljiti individualne potrebe kupcev, in deluje v majhnih serijah različnih izdelkov, tudi kosov. Glavna naloga takšne proizvodnje je bila ustvariti konkurenčne izdelke v potrebnih količinah, v najkrajšem možnem času in z najmanjšo porabo sredstev.

Proizvodnja, ki ustreza novim zahtevam, se imenuje »vitka« (lean, vitka proizvodnja, vitka proizvodnja), podjetja, ki so z uvedbo novega sistema povečala operativno učinkovitost svoje proizvodnje, pa »vitka podjetja«.

Vitka podjetja se razlikujejo od drugih na naslednje načine:

1. Osnova proizvodnega sistema takih podjetij so ljudje. So kreativna sila v procesu izdelave konkurenčnih izdelkov, tehnologije in oprema pa le sredstvo za doseganje njihovih ciljev. Nobena teorija, strategija ali tehnologija ne bo uspela podjetja; To bodo dosegli le ljudje na podlagi svojega intelektualnega in ustvarjalnega potenciala.

2. Sistemi vitke proizvodnje se podjetja osredotočajo na popolna odprava izgub in nenehno izboljševanje vseh procesov. V vsakodnevno delo preprečevanja vseh možnih izgub in nenehnega izboljševanja so vključeni vsi zaposleni v podjetju, od delavcev do višjega vodstva.

3. Vodstvo podjetja sprejema odločitve, ob upoštevanju možnosti za nadaljnji razvoj, pri čemer neposredni finančni interesi niso odločilni. Vodstvo takšnih podjetij se ne ukvarja z neuporabno administracijo - poveljevanjem, nerazumno strogim nadzorom, ocenjevanjem zaposlenih z uporabo zapletenih sistemov različnih kazalnikov, ampak obstaja za razumno organizacijo proizvodnega procesa, pravočasno odkrivanje, reševanje in preprečevanje težav. Sposobnost videnja in reševanja problemov na delovnem mestu je cenjena pri vsakem zaposlenem – od višjega vodstva do delavcev.

Ključna orodja sistema Lean za povečanje produktivnosti dela so:

  • 5S sistem– tehnika upravljanja, namenjena učinkoviti organizaciji delovnega prostora. Ime izhaja iz japonskih besed, ki se začnejo s S, za katere v ruščini najdete analoge, ki se začnejo s črko C, to so:
    • 1) Razvrščanje predmetov in/ali dokumentacije na delovnem mestu glede na stopnjo njihove potrebe in pogostost uporabe z izločitvijo vsega nepotrebnega;
      2) Sistematizacija, ko naj bo vsak predmet na določenem lahko dostopnem mestu;
      3) vzdrževanje čistoče in reda;
      4) poenotenje delovnega mesta, ki ga določajo predhodni postopki;
      5) nenehno izboljševanje razvitega standarda.
    • Ti preprosti in na prvi pogled nepomembni postopki kljub temu vplivajo na učinkovitost dela, odpravljajo izgubo stvari in časa, zmanjšujejo verjetnost požarov in drugih izrednih dogodkov ter na splošno ustvarjajo ugodno mikroklimo na delovnem mestu.
  • Normirano delo– jasen in maksimalno vizualiziran algoritem za izvedbo določene dejavnosti, vključno s standardi za trajanje cikla operacij, zaporedje dejanj pri izvajanju teh operacij, količino materialov in predmetov v uporabi (raven zaloge).
  • Metodologija "Preboj v tok" je izravnati in izboljšati učinkovitost proizvodnega toka z ustvarjanjem fiksnih proizvodnih ciklov. V vsakem od izbranih ciklusov se izvajajo načela standardiziranega dela, obravnavana v prejšnjem odstavku.
  • Koncept TPM (Total Productive Maintenance).– sistem vzdrževanja univerzalne opreme. Ta sistem vključuje kombinacijo delovanja opreme s stalnim tehničnim vzdrževanjem. Zahvaljujoč stalnemu spremljanju in vzdrževanju opreme v delujočem (dobrem) stanju s strani proizvodnega osebja se zmanjša raven izgub zaradi okvar in izpadov opreme zaradi popravil, vključno z načrtovanimi, kar omogoča najvišjo učinkovitost v celotnem življenjski cikel opreme. To sprosti vzdrževalno osebje za opravljanje pomembnejših nalog.
  • Sistem SMED (Single Minute Exchange of Die).– tehnologija za hitro menjavo opreme. V procesu zamenjave opreme lahko ločimo dve skupini operacij - zunanje, ki jih je mogoče izvesti brez zaustavitve opreme, na primer priprava orodij in materialov, in notranje, za katere je potrebna prekinitev delovanja opreme. . Bistvo sistema je prenos največjega števila notranjih operacij v skupino zunanjih, kar postane mogoče zaradi uvedbe številnih tehnoloških in organizacijskih izboljšav.
  • Pull proizvodni sistem je pristop k organizaciji proizvodnega toka, ki odpravlja izgube, povezane s prekomerno proizvodnjo ali čakanjem na zaključek prejšnje faze dela. Vsaka tehnološka operacija tako rekoč "potegne" potrebno količino izdelka iz prejšnje in jo prenese v naslednjo. Posledično v proizvodnem procesu ni ne presežkov ne pomanjkanja izdelkov.
  • Sistem za oddajo in pregled predlogov vsem zaposlenim zagotavlja jasen mehanizem izvajanja predlogov za izboljšave in zagotavlja ukrepe za spodbujanje zaposlenih k podajanju takih predlogov.

Integrirana uporaba orodij Lean vam omogoča, da dosežete znatno povečanje produktivnosti dela brez večjih naložb, skoraj izključno z uporabo notranjih rezerv podjetja. V bistvu je koncept Lean specifičen pristop k vsem vprašanjem organizacije proizvodnje, ki omogoča ne le uvedbo inovativnih tehnologij, ki povečujejo produktivnost dela in učinkovitost proizvodnje, temveč ustvarjanje pogojev za oblikovanje korporativne kulture, ki temelji na splošni udeležbi osebja. v procesu nenehnega izboljševanja dejavnosti podjetja.

Postopek za preprečevanje napak, ki se uporablja v vitkih sistemih

Široko uporabljena metoda za preprečevanje napak, ki se uporablja v sistemih Lean, je tehnika Poka-yoke.

Poka-jarem– (poka – naključna, nenamerna napaka; yoke – preprečevanje napak), (angl. Zero defects – princip nič napak) – princip iskanja vzrokov za napake ter ustvarjanje metod in tehnologij, ki izključujejo samo možnost njihovega nastanka. Če dela ni mogoče dokončati drugače kot na pravilen način, vendar je delo opravljeno, to pomeni, da je bilo opravljeno brez napak - to je temeljna ideja metode.

Različne napake na izdelkih lahko nastanejo zaradi človeške pozabljivosti, nepazljivosti, nerazumevanja, malomarnosti itd. Tovrstne napake so naravne in neizogibne, zato jih je treba gledati s tega zornega kota, da bi našli načine, kako jih preprečiti.

Tehnika preprečevanja napak vključuje:

  • ustvarjanje predpogojev za delo brez napak,
  • uvajanje brezhibnih metod dela,
  • sistematično odpravljanje nastalih napak,
  • upoštevanje previdnostnih ukrepov in izvajanje preprostih tehničnih sistemov za pomoč zaposlenim pri preprečevanju napak.

Metoda Poka-yoke, ki se uporablja v povezavi z drugimi orodji vitke proizvodnje, zagotavlja, da je izdelani izdelek brez napak in da proizvodni proces poteka gladko.

Povečanje učinkovitosti upravljanja podjetja s pomočjo Lean tehnologij

Na splošno lahko uporaba načel vitkosti zagotovi pomembne učinki(v časih):

  • povečanje produktivnosti - 3-10 krat;
  • zmanjšanje izpadov za 5-20 krat;
  • zmanjšanje časa proizvodnega cikla za 10-100 krat;
  • zmanjšanje skladiščnih zalog - 2-5 krat;
  • zmanjšanje primerov okvar – 5-50-krat;
  • pospešitev vstopa novih izdelkov na trg za 2-5 krat.

Najboljša tuja in ruska praksa uvedba orodij vitke proizvodnje daje tako rezultate:

  • Elektronska industrija: zmanjšanje korakov proizvodnega procesa z 31 na 9. Skrajšanje proizvodnega cikla z 9 na 1 dan. Sprostitev 25% proizvodnih površin. Prihranek približno 2 milijona dolarjev v šestih mesecih.
  • Letalska industrija: skrajšanje časa izpolnitve naročil s 16 mesecev na 16 tednov.
  • Avtomobilska industrija: dvig kakovosti za 40 %
  • Barvna metalurgija: povečanje produktivnosti za 35 %.
  • Remont velikih plovil: sprostitev 25% proizvodnih površin. Zmanjšanje časa ene od glavnih operacij z 12 na 2 uri. Prihranite približno 400 tisoč dolarjev v 15 dneh.
  • Montaža avtomobilskih komponent: sprostitev 20% proizvodnih površin. Zavrnitev gradnje nove proizvodne zgradbe. Prihranek približno 2,5 milijona dolarjev na teden.
  • Farmacevtska industrija: zmanjšanje odpadkov s 6 % na 1,2 %. Zmanjšajte porabo električne energije za 56 %. Letni prihranek 200 tisoč dolarjev.
  • Proizvodnja potrošnega blaga: 55-odstotno povečanje produktivnosti. Zmanjšanje proizvodnega cikla za 25 %. Zmanjšanje zalog za 35 %. Prihranki približno 135 tisoč dolarjev na teden.

Na splošno danes na ruskem trgu primanjkuje strokovnjakov z izkušnjami pri optimizaciji proizvodnih procesov z uvedbo tehnologije vitke proizvodnje. Vitko vsako proizvodnjo obravnava z vidika optimizacije procesov vseh zaposlenih v podjetju. Ta globalni pristop skriva glavno zapletenost metodologije »vitke proizvodnje«, saj mora specialist na tem področju združiti veščine učitelja in vodje, napovedovalca in analitika.

Zaključek

Vitka proizvodnja (vitka proizvodnja, vitka proizvodnja) je koncept vodenja proizvodnega podjetja, ki temelji na stalni želji po odpravi vseh vrst odpadkov. Zaradi uvedbe sistema Lean (sistem vitke proizvodnje) v podjetju je možna praktična implementacija inovativnega pristopa k povečanju produktivnosti dela. V bistvu je koncept Lean določen sistem pogledov na organizacijo proizvodnje, nekakšna proizvodna paradigma, ki omogoča izvajanje številnih inovativnih inženirskih metodologij za povečanje učinkovitosti proizvodnje (vključno s produktivnostjo dela) in ustvarjanje pogojev za transformacijo in oblikovanje korporativne kulture, ki temelji na univerzalnem sodelovanju osebja v procesu nenehnega izboljševanja dejavnosti podjetja.