Bet koks išanalizuotas apibrėžimas turi problemų. Problemos analizės proceso struktūrizavimas

Medvedevas A.N., UAB „Auditas BT“ vyriausiasis auditorius, Mokesčių konsultantų rūmų mokslinės ekspertų tarybos narys, dr.

Verslo tikslų mokestiniuose teisiniuose santykiuose temai yra skirta daug publikacijų, kurios paprastai grindžiamos aukščiausių šalies teismų pozicijos analize, išdėstyta Aukščiausiojo arbitražo teismo plenumo 2014 m. Rusijos Federacijos 2006 m. spalio 12 d. Nr. 53, taip pat Rusijos Federacijos Konstitucinio Teismo 2004 m. balandžio 8 d. nutarimuose Nr. 169-O ir 2007 m. birželio 4 d. Nr. 320-O-P.

Protingo verslo tikslo sudarant sandorius vertinimas yra daugelyje mokestinių ginčų (ypač žr. Centrinės apygardos federalinės antimonopolinės tarnybos 2007 m. spalio 22 d. sprendimus byloje Nr. A54-2571/06-C5, 2007 m. Volgos-Vjatkos rajono federalinė antimonopolinė tarnyba 2007 m. balandžio 27 d. byloje Nr. A79-4114/2006, Uralo rajono FAS 2007 m. spalio 29 d., Nr. F09-8821/07-S2 byloje Nr. A07 -27580/06, FAS Maskvos rajonas 2007 m. rugpjūčio 2 d. byloje Nr. KA- A40/3580-07 ir kt.)

Prisiminkime teisinę poziciją, išdėstytą Rusijos Federacijos Konstitucinio Teismo 2007 m. birželio 4 d. nutarime Nr. 320-O-P, kuriame savo ruožtu buvo nurodyta Rusijos Aukščiausiojo arbitražo teismo plenumo pozicija. Federacija 2006 m. spalio 12 d. nutarime Nr. 53 „Dėl mokesčių mokėtojo mokestinės lengvatos gavimo pagrįstumo arbitražo teismų vertinimo“:

— išlaidų, į kurias atsižvelgta apskaičiuojant mokesčio bazę, pagrįstumas turi būti vertinamas atsižvelgiant į aplinkybes, rodančias mokesčių mokėtojo ketinimus gauti ekonominį efektą iš realios verslo ar kitos ūkinės veiklos; šiuo atveju kalbame konkrečiai apie šios veiklos ketinimus ir tikslus (kryptį), o ne apie jos rezultatą; kartu mokestinės lengvatos gavimo pagrįstumas negali būti priklausomas nuo kapitalo panaudojimo efektyvumo;

- mokesčių teisės aktai nevartoja ekonominio pagrįstumo sąvokos ir nereglamentuoja finansinės ir ūkinės veiklos vykdymo tvarkos bei sąlygų, todėl išlaidų, mažinančių mokestines pajamas, pagrįstumas negali būti vertinamas jų pagrįstumo požiūriu. , racionalumo, efektyvumo ar gauto rezultato, - in Pagal ūkinės veiklos laisvės principą mokesčių mokėtojas ją vykdo savarankiškai savo rizika ir turi teisę savarankiškai ir individualiai įvertinti jos efektyvumą ir tikslingumą (atkreipkime dėmesį į savotišką „froidistišką išlygą“: dviejų aukščiausių šalies teismų dokumentuose yra būtent tokia seka: pirmiausia efektyvumas, o paskui - tikslingumas, o gyvenime būna atvirkščiai: pirmiausia vertinamas tikslingumas, o tik tada – gauto rezultato efektyvumas ir efektyvumas!);

— teismine kontrolė nėra skirta patikrinti verslo subjektų, kurie verslo srityje turi nepriklausomybę ir plačią diskreciją, priimtų sprendimų ekonominį pagrįstumą, nes dėl tokios veiklos rizikingo pobūdžio teismų galimybės yra objektyvios ribos. nustatyti, ar joje yra verslo klaidų.

Taigi pagrindinė sąnaudų pripažinimo pagrįstomis sąlyga yra patiriamų išlaidų kryptis pajamoms generuoti. O jei nėra pajamų, kas tada?

Kas yra „tikslas“?

Remiantis S. I. Ožegovo rusų kalbos žodynu, žodis „tikslas“ turi dvi reikšmes:

- vieta, į kurią reikia patekti fotografuojant;

- siekiamybės objektas.

Pradėkime nuo pirmosios šio žodžio reikšmės ir papasakokime vieną pamokančią istoriją.

2004 metų vasarį per didelio masto karines pratybas „Saugumas 2004“ iš Barenco jūros buvo planuota paleisti balistinę raketą, kuri turėjo pataikyti į taikinį Kamčiatkoje. Raketų paleidimą nuo Archangelsko branduolinio povandeninio laivo navigacinio tilto stebėjo Rusijos prezidentas. Tačiau raketos paleidimas neįvyko, nes raketa nepaliko Novomoskovsko branduolinio povandeninio laivo raketų siloso.

Ką šioje situacijoje daro kariuomenė?

Ar jie pripažįsta, kad paleidimas buvo sutrikdytas, bet taikinys nepataikytas?

Nieko panašaus! Jūs gerai nepažįstate mūsų admirolų!

Jei tikslas nepasiektas, ką tada daro kariuomenė?

Jie pakoreguoja tikslą, privesdami jį prie gauto rezultato!

Ar raketa išlindo iš siloso? Taigi toks buvo tikslas! Tačiau raketa nepaleido, nes „palydovas blokavo signalą raketoms paleisti“! Tada kariškiai dar kartą pakoregavo taikinį ir pareiškė, kad „buvo atliktas sąlyginis paleidimas - elektroninis raketos paleidimas, raketai iš tikrųjų neišėjus iš siloso“.

Įdomu, ką iš branduolinio povandeninio laivo navigacinio tiltelio stebėjo vyriausiasis vadas? Už „sąlyginės pradžios“? Arba už paleidimo iš palydovo blokavimą?

Nepaisant to, kariškiai pranešė, kad savo tikslą pasiekė, pakoreguodami tikslą, kad pasiektų gautą rezultatą.

Pateiktas pavyzdys labai logiškai įsilieja į Rusijos Federacijos Konstitucinio Teismo apibrėžimo Nr. 320-O-P logiką: pirmiausia vertinamas efektyvumas, o tik tada pagrįstumas.

Neproduktyvi (mokesčių inspekcijos požiūriu) komandiruotė.

Dabar pereikime nuo jūrų laivyno prie civilinio gyvenimo.

Tarkime, kad organizacijos darbuotojas buvo išsiųstas į komandiruotę sudaryti sutarties. Komandiruotės įsakyme ir kelionės pažymėjime sakoma tiesiai: „Komandiruotės tikslas – sudaryti sutartį“.

O ką liepi daryti, jei komandiruotės metu sutartis nebuvo sudaryta?

Pripažinti komandiruotės neefektyvumą ir dėl to išlaidų nepagrįstumą?

Tačiau būtent taip galvoja mokesčių administratoriai.

Arba galite, naudodamiesi laivyno patirtimi, pirmiausia įvertinti gautą rezultatą ir pagal tai pakoreguoti tikslą. Ir dar geriau iš pradžių užsibrėžti tokį didelį tikslą, kad neįmanoma jo nepasiekti (kad tai padarytumėte, nereikia konkretizuoti komandiruotės tikslų – tiesiog parašykite tokią frazę kaip „išspręsti gamybos problemas“) ir kokie klausimai iš tikrųjų bus išspręsti, jie taps ir rezultatu, ir tikslu).

1 pavyzdys.

Mokestinio patikrinimo metu nustatyta, kad mokesčių mokėtojas į išlaidas įtraukė darbuotojo komandiruotės į Frankfurtą išlaidas. Mokesčių inspekcija mano, kad šios išlaidos yra ekonomiškai nepagrįstos, nes derybų metu sandoris nebuvo sudarytas.

Mokesčių mokėtojas teisme gynė ginčijamų išlaidų ekonominį pagrįstumą, nes dėl komandiruotės buvo užmegzti verslo ryšiai su Vokietijos partneriais ir susitarta dėl bendradarbiavimo galimybės.

Šiaurės Vakarų apygardos federalinės antimonopolinės tarnybos nutarimas

Taigi nagrinėjamu atveju verslo tikslas (o kartu ir rezultatas!) buvo ne sudaryti sandorį (nes sutartis nebuvo sudaryta!), o užmegzti verslo ryšius su Vokietijos partneriais, užmegzti asmeninius ryšius, pasiekti principinį susitarimą dėl bendradarbiavimo galimybės!

Koks yra verslo tikslas samdant tarpininką?

Gana dažnai mokesčių administratorius pareiškia pretenzijas mokesčių mokėtojams, jei jie perka inventoriaus prekes per tarpininką. Paprastai mokesčių administratorių argumentai susideda iš šių:

— galėjo pirkti tiesiai iš gamintojo, bet dirbtinai sukūrė „schemą“;

— pirkimas per tarpininką buvo brangesnis, dėl to padidėjo ir pirkimo PVM atskaita, o tai buvo mokesčių mokėtojo tikslas.

2 pavyzdys.

Mokesčių administratorius padarė išvadą, kad gamyba ir ūkinės operacijos yra nesąžiningos, o prekių pirkimo-pardavimo sandorių pagal ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS schemą ekonominis netikslingumas, nes siekiant maksimalaus ekonominio efekto, ZAO OMHAS būtų pelningiau pirkti gazolį tiesiai iš gamyklos Nizhnekamsk Oil Refinery OJSC arba iš Taif-NK CJSC, nes pasinaudodama tarpininko Taif-NK CJSC paslaugomis - pagal komiso sutartį OMHAS CJSC padidino faktinę gamybos sąnaudų eksportuoja prekes 275%, arba 2,75 karto.

Nagrinėdami mokestinį ginčą, teismai priėjo prie išvados, kad skaičiavimas nepagrįstas, o inspekcijos taikyta metodika neatitiko Naftos perdirbimo ir naftos chemijos įmonių produkcijos savikainos planavimo, apskaitos ir apskaičiavimo instrukcijos nuostatų. patvirtintu Rusijos kuro ir energetikos ministerijos 1998 m. lapkričio 17 d. įsakymu N 371, pagal kurį vakuuminio gazolio savikaina yra 0,9 bazinės naftos kainos. dėl naftos perdirbimo buvo gauta nemažai įvairios vertės produktų, susijusių su vakuuminiu gazoliu, kurie vėliau buvo parduoti ir atnešė pelną visuomenei.

Be to, teismai nustatė, kad gazolį iš dukterinės įmonės pirko dėl būtinybės: parduoti užsienio pirkėjui prekių pasirodė nepakankama. Šių organizacijų sutartiniais santykiais siekiama gauti pelną visai holdingui, tarp įmonių yra pasidalijusios funkcijos ir pardavimo rinkos: Omkhas-M LLC parduoda prekes tik vidaus rinkoje, o Omkhas CJSC turi eksporto licenciją. . Omkhas-M LLC vykdomi sandoriai su naftos produktais yra pelningi, tai patvirtina ir bylos medžiagoje pateikti skaičiavimai.

Šios aplinkybės teismų pagrįstai įvertintos kaip pašalinančios įmonių tarpusavio priklausomybės įtaką sandorių kainų formavimuisi ir prisidedančios prie jų didėjimo PVM grąžinimo tikslu.

Mokesčių administratoriaus argumentas, kad siekiant didžiausio ekonominio UAB „OMHAS“ efekto, būtų pelningiau pirkti gazolį tiesiai iš UAB „TAIF-NK“ arba tiesiogiai iš gamyklos AB „Nižnekamsko naftos perdirbimo gamykla“, yra nepagrįstas, nes mokesčių administratorius to nepadarė. pateikti įrodymai, kad mokesčių mokėtojas turi tokią galimybę.

Maskvos rajono federalinės antimonopolinės tarnybos nutarimas

Galbūt daugeliu atvejų nesąžiningi mokesčių mokėtojai, siekdami optimizuoti mokesčius, taiko panašią schemą, tačiau kaip sąžiningi mokesčių mokėtojai gali atremti tokias pretenzijas?

Koks buvo verslo tikslas pirkti atsargas per perpardavėją, kai galėjote jas įsigyti tiesiogiai iš gamintojo?

Pateikime tik vieną argumentą:

2004 m. lapkričio 17 d. Rusijos Federacijos Aukščiausiojo arbitražo teismo prezidiumo informacinio rašto „Ginčo sprendimo pagal komiso sutartį peržiūra“ Nr. 85 2 punkte paaiškinama:

„Sandorio, sudaryto komisionieriaus atstovaujamojo vardu, sandorio šalis neturi reikalavimo teisės komitentui, išskyrus atvejus, kai komisionieriaus pareigos komitento pareigos perėjo komitento perleidimo sutartimi. skolos ar įstatymo pagrindu.

Uždaroji akcinė bendrovė (pardavėjas) kreipėsi į teismą su ieškiniu individualiam verslininkui (pirmasis atsakovas) ir ribotos atsakomybės bendrovei (antrasis atsakovas) solidariai išieškoti skolą už patiektas prekes.

Ieškiniai pirmajam atsakovui yra pagrįsti pirkimo-pardavimo sandoriu, sudarytu tarp jo ir ieškovo. Reikalavimas antrajam atsakovui pareikštas atsižvelgiant į tarp atsakovų sudarytą komiso sutartį, pagal kurią atstovaujamasis (antrasis atsakovas) įpareigotas pagal Rusijos Federacijos civilinio kodekso 1000 straipsnio ketvirtą dalį, t. atleisti komisionerį (pirmąjį atsakovą) nuo prievolių apmokėti už prekes, kurias pirmasis atsakovas priėmė pagal pirkimo-pardavimo sandorį su ieškove .

Pirmajam atsakovui ieškinį patenkino, o antrajam atsakovui – atmetė, nurodydamas, kad Rusijos Federacijos civilinio kodekso 1000 straipsnio ketvirtos dalies taisyklė reglamentuoja atstovaujamojo ir komisionieriaus vidaus santykius ir nustato. atstovaujamojo prievolė, kuri gali būti įvykdyta įvairiais būdais, įskaitant perkėlimą į pagrindinę komisionieriaus skolą ieškovui arba tiesioginį šios skolos grąžinimą atstovaujamajam.

Kadangi komisionierius sudaro sandorį savo vardu, jis pagal šį sandorį turi teises ir pareigas visais be išimties atvejais (Rusijos Federacijos civilinio kodekso 990 straipsnio 1 dalies antra dalis). Šios teisės ir pareigos komitento bankroto atveju gali pereiti atstovaujamajam pagal Rusijos Federacijos civilinio kodekso 1002 straipsnio 2 dalį. Nagrinėjamu atveju tokio pagrindo pirmojo atsakovo pareigas perleisti antrajam nebuvo.

Jei pirkėjas tiesiogiai sudaro sutartį su tiekėju, visa rizika kyla tiesiogiai iš jo!

Jei pirkėjas naudojasi tarpininko paslaugomis, kad įsigytų atsargų prekes, tada:

- viena vertus, išlaidos didėja tarpininko atlygio dydžiu;

- kita vertus, visos galimos šios operacijos rizikos sumažinamos beveik iki nulio, o galimos pretenzijos (taip pat ir reiderių pretenzijos) bus nukreiptos tik į tarpininką, kuris neturi ko prarasti - priešingai nei pirkėjas, turintis nemažą turtą. ir tam tikra padėtis rinkoje.

Taip ir bus verslo tikslas– galimos savo rizikos sumažinimas perkant inventoriaus prekes jas perskirstant tarpininkui! O sąnaudų padidėjimas yra tik pasekmė, t.y. būtiną užmokestį verslo rizikos mažinimui!

Išvados: Taigi kiekvienu konkrečiu atveju būtina raštu suformuluoti verslo tikslą visoms be išimties organizacijos išlaidoms, kad gaunamas efektas (rezultatas) atitiktų užsibrėžtą tikslą.

Ir nebūtų gėda pasinaudoti turtinga „vyrų uniformomis“ patirtimi, kurių rezultatai visada atitinka užsibrėžtą tikslą. Net ir visišką nesėkmę jie gana įtikinamai įvardija kaip savo sėkmę!

Pavyzdžiui, „Rosfinmonitoring“ aptikę informaciją apie 1,3 milijardo JAV dolerių sandorį, policija visoje šalyje trimitavo, kad užblokavo pinigų išėmimo užsienyje kanalą; tačiau vėliau* paaiškėjo, kad ši informacija klaidinga - pinigų niekas niekur nepervedė (o dabar tokių turi labai mažai žmonių), o astronominę 1,3 milijardo JAV dolerių sumą iš sandorio paėmė Jaroslavlio bankas. pasas! Nepaisant to, policijos pranešimai išėjo per valdžios institucijas, o dabar jų sudarytojai tikisi pelnytų apdovanojimų, paaukštinimo ir rangų...

Racionalus sprendimas grindžiamas ne vadovo intuicija ir jo praeities patirtimi, o objektyvia sąlygų, kuriomis organizacija veikia šiuo metu ir kurių tikimasi ateityje, analize.

Bet kurio sprendimo pradžioje yra probleminė situacija, kurią reikia išspręsti. Todėl viena iš svarbiausių sąlygų norint priimti teisingą sprendimą – situacijos analizė ir problemos nustatymas.

Problemų nustatymas ir analizė atliekama keliais etapais (6.2 pav.).

Pirmasis žingsnis sprendžiant problemą yra jos apibrėžimas (arba diagnozė), gana išsamus ir teisingas. Kaip sakoma, teisingai suformuluoti problemą yra pusė jos sprendimo. Procesas prasideda probleminės situacijos analize. Šaltiniai, iš kurių vadovas gali sužinoti apie problemos egzistavimą, yra asmeninė situacijos apžvalga, aktualios informacijos analizė, visuomenės nuomonė ir kt. Kitų vadovų ir pavaldinių nuomonė taip pat yra svarbus šaltinis nustatant problemą.

Ryžiai. 6.2.

Labai svarbu motyvuotas sprendimo priėmimo pagrindo nustatymas. Jei probleminė situacija, kurią numatoma spręsti, nėra pakankamai giliai išanalizuota, nenustatytos jos atsiradimo priežastys, tai mažai tikėtina, kad bus tinkamai nustatytas tiek probleminės situacijos dalykas, tiek sprendimo priėmimo laikas.

Gavus signalą apie problemą, būtina kuo aiškiau suformuluoti ir apibūdinti probleminę situaciją, kurioje ji turi būti sprendžiama. Kad aprašymas būtų patikimas, pirmiausia rekomenduojama gauti atsakymus, kaip patarė senovės filosofai, į tokius klausimus: kas, kur, kas, kodėl, kokiu tikslu ir kokiomis sąlygomis? Gavus reikiamą informaciją galima susidaryti nedviprasmišką supratimą apie probleminės situacijos esmę, pagrindinius jos raidos veiksnius ir sąlygas, problemos sprendimo aktualumą ir skubumą. Pradiniame etape bus aiškus ne tik ekonominis, bet ir socialinis problemos reikšmingumas, maksimaliai išreikštas kiekybine išraiška.

Probleminės situacijos analizės rezultate nustatomos ribos, kuriose išryškėja problemos simptomai – vadinamosios. probleminis laukas. Problemų buvimo organizacijoje simptomai gali būti konfliktai, nesėkmės, tikrosios sistemos būklės nukrypimas nuo planuotos, padėties pablogėjimas, lyginant su praėjusiu laikotarpiu, silpnas pardavimų apimties augimas, darbo našumas, pablogėjimas. prekių ir paslaugų kokybė ir kt. Problemos simptomų tyrimas leidžia identifikuoti, apibūdinti ir suformuluoti problemą kaip visumą – be to negalite įsigilinti į detales ir priimti sprendimo.

Dažnai problema pasirodo ne tokia, kokia atrodo iš pirmo žvilgsnio. Garsus vadybos specialistas P. Druckeris pažymi, kad nieko negali būti pavojingiau už teisingą netinkamos problemos sprendimą. Paprastai neteisingas tinkamos problemos sprendimas gali būti ištaisytas ir pataisytas. Jei rezultatai nepateisins jūsų lūkesčių, labai greitai apie tai sužinosite ir suprasite, kad sprendimas buvo klaidingas.

Tačiau labai sunku, o gal net neįmanoma, ištaisyti tinkamą neteisingos problemos sprendimą, nes jį labai sunku nustatyti. Veiksmingus sprendimus priimantys žmonės išmoko pradėti nuo prielaidos, kad problema tikrai nebus tokia, kokia atrodo iš pirmo žvilgsnio. Po to jie daro viską, kad suprastų tikrąją problemą.

Kaip veiksmingi sprendimų priėmėjai nustato tinkamą problemą? Jie užduoda šiuos klausimus:

– Apie ką mes išvis kalbame?
– Kas būdinga šiai situacijai?
– Kas šioje situacijoje yra svarbiausia?

Tokie klausimai toli gražu nėra nauji, tačiau jie atlieka esminį vaidmenį apibrėžiant problemą. Norėdami įsitikinti, kad išsprendžiate tinkamą problemą, turite pažvelgti į situaciją visais įmanomais aspektais.

Svarbu priimtinu tikslumu nustatyti, kiek rimtos priežastys, sukėlusios būtinybę priimti sprendimą, ar jos atsirado atsitiktinai dėl nenumatytų aplinkybių, ar jų atsiradimo buvo tikimasi ir kas konkrečiai su tuo susiję.

Priežastys, sukėlusios probleminę situaciją, gali būti labai įvairios. Norėdami juos ištirti, galite naudoti diagramą, parodytą pav. 6.3.

Ryžiai. 6.3.

Norint nustatyti konkrečias problemų priežastis, būtina atlikti priežasties ir pasekmės analizė, remiantis tuo, kad vieno situacijos (priežasties) elemento pasikeitimai sukelia atitinkamus pokyčius (pasekmes) ir kituose.

Analizės pagrindas yra kurti hierarchiją ("medis" )problemų remiantis klasifikacija pagal šiuos kriterijus:

– pagal svarbą – problemos įtaka organizacijos dabarčiai ir ateičiai;
– skalė – problemos paveiktų žmonių skaičius;
– rizikos dydis – nuostoliai dėl galimų nepageidaujamų pasekmių;
– skubos laipsnis – skubaus problemų sprendimo svarba; manoma, kad iki 80 % iškilusių problemų reikia spręsti nedelsiant, 15 % galima aptarti, o 5 % problemų iš viso nereikia;
– struktūra – gebėjimas padalinti problemą į atskirus, bet tarpusavyje susijusius elementus, kas leidžia modeliuoti problemos sprendimą;
– sprendimo galimybės – manoma, kad 25 % problemų negalima išspręsti iš esmės; 15% šiomis sąlygomis išspręsti negalima; išspręsti 10% problemų nėra jokių kliūčių ir tai galima padaryti bet kuriuo metu; 50% problemų yra įsivaizduojamos.

Remiantis analize, atliekamas problemos įvertinimas, t.y. nustatyti jos mastą, rimtumą, skubos laipsnį, taip pat įvertinti išteklių ir priemonių kiekį jai išspręsti.

Kad problemos vertinimas būtų kiekybinis apibrėžimas (struktūrizavimas), iš vadovų reikia ne tik žinių ir patirties, bet ir talento, intuicijos, kūrybiškumo. Problemos vertinimas baigiamas pagrindinių tikslų išsikėlimu ir darbo, kuriuo siekiama ją išspręsti, turinio nustatymu. Užduotys gali apimti padėties deeskalavimą; jos visiškas pakeitimas, kai problema nustoja egzistuoti kaip tokia ir pan. Tokiu atveju koreguojamas esamas sprendimas arba kuriamas naujas (tam reikia daug daugiau pastangų ir resursų).

Esminis probleminės situacijos analizės turinys gali būti sumažintas iki šių punktų: situacijos priežasčių nustatymas, jos naujumo laipsnio ir sąsajų su kitomis problemomis nustatymas, problemos sprendžiamumo mato nustatymas, visų pirma pagal savo informacijos ir išteklių paramos poziciją. Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas galimos problemos raidos tendencijų prognozavimui ateityje, kad būtų išvengta netikėtų įvykių, kurie nepalieka laiko priimti pagrįstą sprendimą, tikimybė.

Tačiau dažnai, kaip rodo patirtis, vadovai kenčia nuo informacijos pertekliaus, įskaitant ir nesusijusią su nagrinėjama problema. Todėl svarbu atpažinti skirtumą tarp svarbios ir nesvarbios informacijos ir mokėti atskirti vieną nuo kitos. Aktuali informacija ( Aktualus - aktualu) yra duomenys, susiję tik su nagrinėjama problema.

Federalinis valstybinis pradinio bendrojo lavinimo standartas: rezultatai, problemos ir jų sprendimo būdai.

Gumarova Marina Nikolaevna

Direktoriaus pavaduotojas personalui

MBOU "Mariets kaimo vidurinė mokykla"

Nuo 2011 m. rugsėjo 1 d. visos Rusijos mokyklos perėjo prie federalinio valstybinio švietimo standarto. MBOU „Marietso kaimo vidurinė mokykla“ nebuvo išimtis. 2011 metais pirmoji klasė pradėjo mokytis pagal naujus standartus. Mūsų mokyklai darbas su federaliniais valstybiniais NEO švietimo standartais tapo atsakingu žingsniu. Mokykloje buvo sukurta darbo grupė, kurios nariai dirbo su Federalinio valstybinio išsilavinimo standarto reglamentavimo pagrindais, pradinio bendrojo ugdymo pagrindinio ugdymo programos, dalykų darbo programų, popamokinės veiklos programos rengimu. Ruošdamiesi įgyvendinti federalinį valstybinį išsilavinimo standartą, visi mokytojai dirbo tobulindami savo kvalifikaciją: lankė kursus, lankė įvairius seminarus, studijavo mokslinę ir metodinę literatūrą. Šiais mokslo metais visi 1-4 klasių mokiniai mokomi pagal naujus standartus.

Analizuojant federalinio valstybinio švietimo standarto įgyvendinimo procesą per ketverius metus, galima pastebėti: teigiamų tendencijų.

1-4 klasių mokinių pastebėjimai lankantis įvairiuose renginiuose rodo:

kad vaikai pradėjo kalbėti geriau;

lengviau atsakyti į mokytojo klausimus;

pradėti dialogą, daryti išvadas;

dalyvauti projekto veikloje.

Papasakok apie 5 klasę

Kiti teigiami federalinio valstybinio švietimo standarto įvedimo rezultatai yra šie rodikliai:

Mokyklos mokytojai pradėjo aktyviai tobulinti savo įgūdžius, įsisavinti naujas technologijas ir mokymo priemones;

Padidėjo mokinių tėvų aktyvumas dalyvaujant edukacinėje veikloje.

Kaip ir bet kuriuo atveju, be teigiamų aspektų pereinant prie federalinio valstybinio išsilavinimo standarto pradinėje mokykloje, mes, žinoma, susidūrėme su daugybe problemų.

Mokytojų nepasirengimas pristatyti ir įgyvendinti federalinį švietimo standartą. Ši problema iškilo ne todėl, kad mokytojas nenori persigalvoti, o todėl, kad SUNKU persigalvoti. Per ankstesnius metus susiformavusi stabili pamokų vedimo metodika vis dar trukdo diegti naujas formas ir technologijas; Taip pat projektinės veiklos įgyvendinimas reikalauja iš mokytojo sklandaus projektinio metodo technikų ir technologijų išmanymo.

Problemos sprendimas: metodinio darbo organizavimas, seminarų, meistriškumo pamokų vedimas sunkumus keliančiais klausimais.

Trūksta diagnostinės medžiagos metadalyko ir asmeninių rezultatų įvaldymui įvertinti.

Problemos sprendimas: reikiamos diagnostikos parinkimas, ugdymo pasiekimų vertinimo žurnalo kūrimas, darbas su mokyklos ugdymo psichologu asmeninių rezultatų diagnozavimui.

Nepakankamas mokymo įstaigos materialinės ir techninės bazės aprūpinimas pagal federalinio valstybinio išsilavinimo standarto reikalavimus (reikia plėsti bibliotekos fondą pradinėms klasėms; kiekvieną kabinetą reikia prijungti prie interneto, kompiuterių klasė pradinėms klasėms). mokyklas arba bent jau įrengtą darbo vietą kiekvienam mokytojui)

Problemos sprendimas: šiuo metu ši problema praktiškai išspręsta: pradinių klasių mokytojai savo klasėse turi asmeninius kompiuterius, projektorių (po 1 pradinei mokyklai), dvi klasės prijungtos prie interneto, be kompiuterių klasės, pradinių klasių mokytojai gali naudotis biuru su interaktyvia pulteliu.

Mokyklos pastate neužtenka klasių užklasinei veiklai organizuoti.

Problemos sprendimas: tinklinė sąveika su centrine biblioteka, kultūros namais

Mokiniams trūksta motyvacijos mokytis ir noro mokytis.

Nors šią problemą skiriu į paskutinę vietą, ji yra viena iš pagrindinių, kurią reikia išspręsti pirmiausia. Didelį vaidmenį sprendžiant šią problemą vaidina pats mokytojas.

Pabandykime kartu rasti šios problemos sprendimą!

Kaip sudominti vaikus dalykų studijomis, padaryti pamoką smagią ir įdomią? Daugelis pedagogų ir mokytojų ieško atsakymų į šiuos klausimus.

„Visi mūsų planai, visos paieškos ir statybos virsta dulkėmis, jei mokinys neturi noro mokytis“. Mokytojas turi sugebėti sužadinti šį norą mokiniuose, vadinasi, jis turi suformuoti atitinkamą mokinių motyvaciją.

Motyvacija– impulsas, sukeliantis veiklą ir nulemiantis jo kryptį.

Motyvacijos komponentai:

– Mokymo prasmė– vidinis mokinio požiūris į mokymąsi. Psichologai pažymi, kad mokymosi prasmė yra sudėtingas asmeninis formavimasis, apimantis du dalykus: vaiko suvokimą apie objektyvią mokymosi reikšmę; vaiko supratimas apie subjektyvią mokymosi reikšmę.

- Mokymo motyvas

- Tikslų nustatymas

– Emocijos

– Pomėgiai –

Tolesnis darbas vyks grupėse, iš viso yra penkios grupės, pagal motyvacijos komponentų skaičių.

Kiekvienai grupei siūloma atskira užduotis: iš siūlomų nuostatų ir veiksmų mokytojai turi pasirinkti tuos, kurie prisidės prie vieno iš mokymosi motyvacinės sferos komponentų formavimo; šiuos teiginius paryškinkite žymekliu ant popieriaus lapo. Baigusi darbą kiekviena grupė sugalvoja bendrą motyvacijos didinimo problemos sprendimą.

Mokytojo požiūris ir veiksmai:

- dirbti kartu su vaikais siekiant suprasti ir priimti būsimos veiklos tikslą bei išsikelti ugdymo tikslus;

- tikslui tinkamų priemonių parinkimas;

- atsižvelgiant į moksleivių amžiaus ypatumus;

- parinkti veiksmą pagal mokinio galimybes;

- probleminių situacijų, ginčų, diskusijų panaudojimas;

- nestandartinė pamokų vedimo forma;

- sukurti sėkmės situaciją;

- sukurti abipusio supratimo ir bendradarbiavimo atmosferą klasėje;

- grupinių ir individualių edukacinės veiklos organizavimo formų naudojimas;

- emocinga mokytojo kalba;

- mokomųjų ir didaktinių žaidimų, žaidimų technologijų naudojimas;

- paskatinimo ir papeikimo naudojimas;

- mokytojo tikėjimas mokinio galimybėmis;

- tinkamos mokinių savivertės formavimas;

- mokinių skatinimas rinktis ir savarankiškai naudoti įvairius užduočių atlikimo būdus, nebijant suklysti;

- studento veiklos vertinimas ne tik pagal galutinį rezultatą (teisingas - neteisingas), bet ir pagal jo pasiekimo procesą.

Užduotis I grupei:

Mieli kolegos! Siūlau, remiantis asmenine patirtimi, iš siūlomų mokytojo nuostatų ir veiksmų pasirinkti tuos, kurie prisidės prie motyvacinės mokymo sferos komponento formavimo - mokymo prasmė .

Mokymo prasmė– vidinis mokinio požiūris į mokymąsi. Psichologai pažymi, kad mokymosi prasmė yra sudėtingas asmeninis formavimas, kurį sudaro du punktai:

vaiko suvokimas apie objektyvią mokymosi reikšmę;

vaiko supratimas apie subjektyvią mokymosi reikšmę.

Užduotis II grupei:

mokymo motyvas .

Mokymo motyvas– motyvuojantis protas, vidinis asmeninis potraukis veikti, sąmoningas domėjimasis jos vykdymu.

Užduotis III grupei:

Mieli kolegos! Kviečiame, remiantis asmenine patirtimi, iš siūlomų mokytojo nuostatų ir veiksmų pasirinkti tuos, kurie prisidės prie motyvacinės mokymo sferos komponento formavimo - tikslų nustatymas .

Tikslų nustatymas– tai mokinio dėmesys individualių veiksmų, įtrauktų į mokymosi veiklą, atlikimui. Išsikeliant tikslus, įkūnijami mokymosi motyvai.

Užduotis IV grupei:

Emocijos– vaiko reakcija į vidinių ir išorinių dirgiklių poveikį. Emocijos priklauso nuo mokinio ugdomosios veiklos ypatybių, jos lydi mokymosi procesą ir yra prieš jį. Emocijomis palaikoma veikla yra daug sėkmingesnė nei veikla, kuriai žmogus verčiasi šaltais proto argumentais.

Užduotis V grupei:

Pomėgiai – kognityvinis-emocinis mokinio požiūris į mokymąsi. Mokytojui tai yra santykis tarp mokymo prasmės, motyvų prigimties, tikslų brandumo ir emocijų savybių.

Darbo grupėse rezultatas: bendras rezultatas yra kiekvienos grupės atrinktų atsakymų suma.

Kad mokinys turėtų motyvacijos mokytis......

Yra daug problemų. Jie yra išsprendžiami. Svarbiausia nesitraukti ir eiti numatytu keliu.

„Gyvename besikeičiančiame pasaulyje, ir jei standartą paversi inkaru, kuris vienu metu vienu metu nukrito iš laivo, tada jis pavirs stabdžiu. Aleksandras Asmolovas, vienas pagrindinių naujų standartų kūrėjų.

Šaltinių sąrašas:

1. Interneto šaltinis. Informacija mokytojų tarybai.

nuorodos adresas: https :// www . google . ru / url ? sa = t & rct = j & q =& esrc = s & šaltinis = žiniatinklio & CD =1& cad = rja & uact =8& ved =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & url = http %3 A %2 F %2 F 40422- s -010. edusite . ru %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . doc & usg = AFQjCNH 60 X 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

V.V. Kazakovas

Į REZULTATUS ORIENTUOTAS BIUDŽETO SUDARYMAS: PROBLEMOS IR ĮGYVENDINIMO PERSPEKTYVOS RUSIJOJE

Nagrinėjamos rezultatais pagrįsto biudžeto (RBB) įdiegimo problemos. Jo konceptualios idėjos demonstruojamos komercinių organizacijų pavyzdžiu ir nubrėžta analogija su „valstybės mašina“. Pagrindinė straipsnio mintis yra ta, kad biudžetinis biudžetas turėtų tapti daugialypiu biudžetinių paslaugų kokybės gerinimo, kartu taupant biudžeto lėšas, mechanizmu, kuriame akcentai pereina: nuo valstybės lėšų panaudojimo (biudžeto vykdymo) prie valdžios funkcijų vykdymo. Tam mums reikia aiškiai apibrėžtų tikslų, būdų jiems pasiekti ir reikalingų išteklių.

Reformuojant biudžeto procesą Rusijoje, buvo imtasi daug svarbių iniciatyvų. Daugelis jų yra susiję su valstybės išlaidų valdymo gerinimu, nes visuomenė suinteresuota apdairiai išleisti biudžete sukauptas lėšas iš įvairių pajamų šaltinių, o valstybė raginama užtikrinti viešųjų išlaidų efektyvumą ir efektyvumą. Tarp jų – į rezultatus orientuotas biudžetas, kuris gimė suvokus valstybės tarnautojų nesidomėjimą (atsižvelgiant į dabartinę valdymo praktiką) taupyti biudžeto lėšas ir gerinti iš biudžeto finansuojamų paslaugų kokybę.

PB (Performance budgeting) idėja gimė dėl noro perimti komercinių organizacijų patirtį, siekiant gerinti biudžetinių paslaugų kokybę, užtikrinti biudžeto išlaidų efektyvumą ir efektyvumą, orientuoti ministerijų veiklą. ir departamentai, siekiant konkrečių, socialiai reikšmingų rezultatų. „Valstybė“ nusprendė pasinaudoti tais efektyviais valdymo įrankiais, kuriuos sėkmingai naudoja verslas, valdžios organų pastangas nukreipti į visuomenei prioritetines sritis ir motyvuoti valstybės tarnautojus gerinti teikiamų paslaugų kokybę, kartu taupant biudžeto lėšas.

Visose šalyse PB deklaruojamas kaip priemonė valstybės ir visuomenės tikslams pasiekti. Nepaisant to, skiriasi sąvokos „rezultatyvumo biudžetas“ interpretacijos, mokslininkų ir politikų neaiškumas apie PB esmę, taip pat PB įgyvendinimo būdus, taip pat konstruktyvaus dialogo tarp suinteresuotų šalių stoka PB klausimais. lėmė tai, kad daugelis konceptualių PB idėjų nublanko į antrą planą arba visiškai pasiklydo aktualių užduočių ir rutininių reikalų bedugnėje. Holistinės, visiems suprantamos ir, svarbiausia, visuotinai priimtos idėjos, kaip Rusijoje turėtų veikti PB mechanizmas, nebuvimas sukelia „gulbės, vėžių ir lydekų“ situaciją ir... daug problemų.

Siekdami, kad profesinio gyvenimo stereotipai ir gyvenimo realybė nesukeltų išankstinio nusistatymo dėl atskirų biudžeto biudžeto sudarymo elementų, pereikime prie jo konceptualių idėjų, pasitelkdami verslo pavyzdį, o tik tada imkime analogiją su „valstybės mašina“. “. Manau, tai labai naudinga norint suprasti PB įvedimo Rusijoje problemas kaip pirmąjį žingsnį šviesių perspektyvų link.

Patogu problemas demonstruoti žvelgiant į valdymo procesą iš trijų perspektyvų.

Pirmas aspektas – žmonių motyvavimas. Įsivaizduokime save kaip įmonės vadovus. Ar tikite, kad žmonės gali būti priversti atiduoti visas jėgas ir panaudoti visus savo kūrybinius sugebėjimus vardan pelno įmonei ir dividendų savininkams? Altruistų yra, bet jų mažai. Daugumai žmonių svarbu pasirūpinti ne tik savo, bet ir artimųjų gyvybės užtikrinimu. Jų pačių interesai dažniausiai yra daug svarbesni už viešuosius (savi marškiniai arčiau kūno), jie prisitaiko prie tam tikrų gyvenimo apribojimų, ieško būdų, kaip esamomis sąlygomis geriausiai patenkinti savo poreikius ir realizuoti savo interesus.

Norint išnaudoti visą žmonių potencialą, jie turi būti motyvuoti, kad žmonių ir įmonės interesai būtų darniai derinami, o visų įmonėje dirbančių asmenų veiksmai būtų nukreipti kartu.

Nepaisant šio terminų skirstymo įprastumo ir dirbtinumo, jis atkreipia dėmesį į reikšmingą darbuotojų ir darbuotojų savęs suvokimo, elgesio, požiūrio į įmonę ir vienas kitą skirtumą. Kol žmogus (sąmonės ir pasąmonės lygmenimis) nesijaus visumos dalimi ir nesuvoks įmonės kaip laikino savo interesų tenkinimo šaltinio (t.y. negalvos darbuotojų terminais), jis darys tik tai, ko iš jo reikalaujama. už šį atlyginimą.mokestis. Nesuvokdamas savo indėlio į įmonės klestėjimą ar augmeniją neišvengiamumo, „samdytas darbuotojas“ iš savo pozicijų optimizuoja situaciją (gauna kuo daugiau, duoda kuo mažiau), vadovaujasi trumpalaike nauda (kaip kiek įmanoma dabar) ir ieško vietos „kur geriau“, užuot kūrusi šį „geriausią“. Žinoma, darbuotojai vadovaujasi savo interesais, tačiau jie išsiskiria atsakomybe už savo veiksmus, savo gyvenimą ir įmonės gyvenimą, taip pat supratimu apie bendradarbiavimo (CO-cooperate) naudą tiek įmonės klestėjimui. visumai ir visų klestėjimui. Dėl to jie nelaukia nurodymų (instrukcijų, įsakymų ir pan.), o daro viską, kas nuo jų priklauso, nes yra viduje motyvuoti visumos klestėjimu.

Transformacija iš „darbuotojų“ į „darbuotojus“ siejama su pačios įmonės vartotojiško požiūrio į darbuotojus ir

darbuotojų įmonei, o tai iš tikrųjų naudinga visiems. Tačiau šiems pokyčiams vadovauti gali tik aukščiausioji vadovybė. Tai apmokėjimo mechanizmai, darbuotojų samdymas ir jų rotacija, atsakomybės ir galių paskirstymas, žmonių dalyvavimas valdyme, informavimas, atsakomybės centrų paskirstymas ir sąveika bei visa tai, kas padeda reikiamu būdu „sureguliuoti“ žmonių mentalitetą. Žinoma, tai yra atskiros diskusijos tema.

Kaip motyvuoti valstybės ir savivaldybių darbuotojus siekti kokybiškų veiklos rezultatų kartu taupant biudžeto lėšas? Nors žmogus yra priverstas veikti neperžengdamas tam tikrų apribojimų, kuriuos nustato teisės aktai ir egzistuojantys socialiniai-ekonominiai santykiai, jis vis tiek pirmiausia vadovaujasi savo interesais. Kad ir kokia griežta ir absoliuti kontrolė iš išorės, kad ir kokios įmantrios ir apgalvotos būtų valdžios struktūros ir biudžeto lėšų paskirstymo schemos, kad ir kokie platūs būtų teisės aktai, pirmoje vietoje bus savi interesai. Neišsprendę motyvacijos klausimų susidursime su butaforija, tuščiais žodžiais ir situacija „norėjome geriausio, gavosi kaip visada“. Ir jau yra tokių pavyzdžių.

Jei PB rėmuose nėra diegiami adekvatūs motyvavimo mechanizmai, abejotini kelia patys lūkesčiai dėl šios priemonės efektyvumo gerinant viešųjų paslaugų kokybę ir taupant biudžeto lėšas (dėl to pakyla gyvenimo kokybė ir pasitenkinimas). gyventojų, iš tikrųjų nėra popieriuje). Su darbuotojų motyvacija susijusių klausimų spektras yra labai svarbus, nes motyvacija lemia, kaip tam tikri sprendimai bus įgyvendinami realybėje (pavyzdžiui, prieskoniai suteikia pagrindiniams produktams ypatingą skonį). Be to, svarbi ne tik darbuotojų, bet ir gyventojų motyvacija (pavyzdžiui, kur gyventojai tinkamai motyvuoti, tvarkai palaikyti ir socialiai reikšmingiems rezultatams pasiekti reikės kur kas mažiau lėšų), o tam – išlaidų skaidrumas. reikalingos biudžeto lėšos.

Būtina atkreipti dėmesį į: a) savivaldybėms ir konkretiems vietoje esančių asmenų įgaliojimų ir atitinkamų galimybių suteikimo PB rėmuose svarbą (užtikrinti, kad jų pareigos atitiktų įgaliojimus); b) išteklių ir įsipareigojimų subalansavimo svarba; c) „žaidimo taisyklių“ stabilumo viešojo administravimo sistemoje ir konstruktyvios sąveikos tarp skirtingų valdymo lygių svarbą; d) savivaldybės ir jos gyventojų padėties gerinimo svarba šiandien pasiekto taupymo atveju (pavyzdžiui, galimybė šias lėšas panaudoti sprendžiant bet kokias papildomas problemas šiandien arba sutaupyti būsimoms investicijoms tam tikroje teritorijoje); e) visų vietos gyventojų įsitraukimo į vietos problemų sprendimą ir savivaldybių tobulinimą, galiausiai, svarbą; f) savivaldybių savarankiškumo svarba ieškant būdų spręsti savivaldybių problemas

konkrečias užduotis ir galimybes pritraukti lėšų iš kitų lygių biudžetų pagal visuotinai priimtą ir visiems bendrą tvarką.

Į rezultatą orientuotas biudžetas visų pirma turėtų skatinti žmones ieškoti rezervų ir tobulinimo objektų savo veikloje, leidžiančių taupyti biudžeto lėšas, pasiekti konkrečių socialiai reikšmingų rezultatų geriausiu būdu ir tuo pačiu savo jėgomis. pagerinti tam tikros teritorijos gyventojų gyvenimo kokybę.

Antrasis aspektas – valdymo ciklo, susidedančio iš logiškai nuoseklių žingsnių, įgyvendinimas. Tai, kaip mes juos suprantame, turi įtakos veiklos organizavimui ir tiesioginiam valdymo įgyvendinimui.

Valdymo procesas neegzistuoja už tikslų ribų (kitaip neaišku, kur norime judėti), todėl pirmasis valdymo ciklo žingsnis yra susijęs su įmonės misijos, vizijos, tikslų ir uždavinių formulavimu. Apie įmonės pelningumą ir veiklos efektyvumą kaip pagrindinius tikslinius rodiklius galima kalbėti kiek tik nori, tačiau įmonės sėkmė priklauso nuo to, kaip darniai jos veikla įsilieja į socialinius-ekonominius santykius ir kaip gerai bus pasiekti įmonės veiklos rezultatai. jos veikla atitinka įvairių suinteresuotųjų šalių (pirmiausia vartotojų) lūkesčius. Jei įmonė „kažką“ daro puikiai, bet niekam to „kažko“ nereikia, tada jos egzistavimas nebus prasmės. Todėl galima sakyti, kad tikslai tarnauja kaip įvairių suinteresuotųjų šalių lūkesčių projekcijos („pasaulio tikslas yra už pasaulio ribų“). Be to, finansiniai tikslai yra tik šalutinis poveikis siekiant tikslų, kuriuos lemia suinteresuotųjų šalių interesai. Tai reiškia, kad mums reikia subalansuotos rezultatų kortelės (BSS), kuri nustato balansą tarp įvairių šalių interesų, tarp finansinių ir nefinansinių rodiklių, tarp įmonės praeities ir ateities. Be to, tikslai turi būti išmatuojami ta prasme, kad būtų galima įvertinti, ar įmonė juda teisinga kryptimi ir kaip sėkmingai.

Kadangi tikslų nustatymo procesas tam tikru mastu yra subjektyvus ir neapsaugotas nuo netikslių gairių bei klaidingo tikslinių rodiklių pasirinkimo, labai pavojinga vertinti veiklos rezultatus (gerus ar blogus) ir priimti sprendimus (bausti ar apdovanoti, skatinti ar atleisti, finansuoti). arba sumažinti finansavimą ir pan.) remiantis formaliu laukiamų rezultatų pasiekimu. Kitaip tariant, patys tiksliniai lygiai turėtų būti pagalbinio pobūdžio, kad būtų galima toliau analizuoti priežastis, kodėl jie nebuvo pasiekti, taip pat kodėl ir kaip jie buvo pasiekti, atsižvelgiant į visas lydinčias aplinkybes ir rezultatus (siekiant tikslesni formuluotėse kitą kartą). Priešingu atveju galite susidurti su manipuliavimu rezultatais, netikro efektyvumo demonstravimu (arba tik popieriuje, arba ateities ar svarbių socialinių programų nenaudai ir pan.), formalizmu ir apgaule. Pagal efektyvumo didinimo šūkį kartais imamasi keistų veiksmų.

Šia prasme verta pastebėti, kad rezultatų formulavimas ir pranešimas aukštesnėms struktūroms tikintis skirti didesnę biudžeto pyrago dalį diskredituoja PB. PB įgyvendinimui būtina suformuluoti rezultatus, tačiau to visiškai nepakanka. PB išsiskiria nuodugniu suinteresuotųjų šalių tyrimu, suformuluotų rodiklių, kaip savivaldybės, Federacijos subjekto ar visos valstybės valdymo ciklo pagrindo, naudojimu, gyventojų interesus atspindinčių tikslų prioritetu ir 2012 m. darbuotojų nepriklausomumas nustatant išteklių panaudojimo kryptis (priešingai kontroliuojant lėšų panaudojimą pagal sąmatą). Įvairių valdymo lygių BSC konstravimo ir praktinio panaudojimo valdymo problemoms spręsti klausimai nusipelno ne mažiau nei motyvacijos klausimai, tačiau kol kas jie liks nuošalyje, kad neužgožtų valdymo ciklo logikos. .

Kai tikslai yra aiškūs, galima analizuoti alternatyvius veiksmų kelius, sistemos apribojimus ir alternatyvų palyginimo kriterijus, kad būtų galima pasirinkti optimalų sprendimą. Akivaizdu, kad tai labai svarbus žingsnis, nes optimalus sprendimas yra optimalus sprendimas iki alternatyvų ir apribojimų, į kuriuos atsižvelgiama, bei pageidaujamo sprendimo kriterijų. Menkiausi „formulių“ pakeitimai duos kitokį rezultatą, tačiau čia norėčiau atkreipti dėmesį į svarbiausią verslo istorijoje žinomumą, kuris pakeitė požiūrį į problemas ir jų sprendimo būdus, paskatino panagrinėti bet kokius problemą (taip pat priimti bet kokį sprendimą) iš sisteminės perspektyvos.

Daugumą problemų sukuria mūsų pačių kuriama sistemos struktūra (kitaip tariant, jos elementai ir santykiai tarp jų). Viskas pasaulyje yra tarpusavyje susiję; bet koks poveikis turi priežastis ir aplinkybes, kurios „leido“ šiam efektui atsirasti. Tačiau pagrindinės problemų priežastys, kaip taisyklė, slypi ne toje vietoje, kur problema pasireiškia, o atsiranda dar gerokai prieš jos pastebėjimą. Jei nepripažįstamas tos ar kitos problemos egzistavimo faktas, jei problema dėl vienokių ar kitokių priežasčių nėra išsakyta arba netinkamai suformuluota, jei asmuo, susidūręs su problemos simptomais, paliekamas vienas kovoje su problema, tada tiesiog nėra galimybės jos atsikratyti. Žinoma, galite tikėtis, kad problema išnyks savaime, arba galite padaryti ką nors, kad problema būtų sušvelninta iki priimtinos būklės. Jūs netgi galite pabandyti tai išspręsti geriausiu būdu tam tikromis sąlygomis. Tačiau atsikratyti problemos ir jos neigiamų pasekmių amžiams įmanoma tik tada, kai sistemoje ar jos aplinkoje randamos pagrindinės ją sukeliančios priežastys ir atliekami atitinkami pakeitimai. Ir tam būtina suvienyti visų įmonės specialistų iš skirtingų struktūrinių padalinių pastangas, o tai savo ruožtu reikalauja atsisakyti bausmių praktikos (Kalbame ne apie bausmes, kurios taikomos visiems, nepriklausomai nuo tarnybinės padėties (pvz. atleidimas iš darbo už

pasirodyti darbo vietoje neblaiviam), tam tikrame etape pakeičianti elgesio kultūrą tuo atveju, kai nėra vidinės žmogaus atsakomybės už tai, kas vyksta.) Baimė būti nubausti iš vadovų neišvengiamai sukelia melą ir barjerus tarp struktūrinių padalinių. , o remiantis melaginga informacija ir net tarpstruktūrinių prieštaravimų sąlygomis negali būti priimti teisingi valdymo sprendimai. Todėl mums įdomu rasti drąsos pripažinti savo problemas ir klaidas. Tik tokiu atveju yra vilties gauti teisingą informaciją.

Kiekvienas žmogus šioje sistemoje yra priverstas paklusti sistemos taisyklėms. Amerikos guru E. Demingo vertinimu, 96% visų neatitikimų ir klaidų atsiranda dėl sistemos įtakos ir tik 4% dėl žmogiškojo faktoriaus įtakos (vėliau šiuos skaičius jis patikslino (98: 2), bet svarbu ne skaičiai, o jų tvarka.). Taigi, atleisdami ar nubausdami asmenį, vargu ar atsikratysime problemos priežasties, nes dažniausiai jis tiesiog negalėjo nieko pakeisti, „sistema veikia“. Jei norime atsikratyti problemos, turime pakeisti visą sistemą, o ne pašalinti atskirus žmones.

Dar keli svarbūs sprendimų priėmimo niuansai iš sisteminės perspektyvos. Sistema yra tarpusavyje susijusių elementų rinkinys, turintis tam tikrą savybę, kuri nėra būdinga jokiam jos elementui atskirai. Kiekvienas elementas turi daugybę savybių, kurios atsiranda tik tada, kai elementai sąveikauja. Dėl elementų sąveikos atsiranda savybė, būdinga pačiai sistemai (kaip elementų, esančių skirtinguose santykiuose, rinkiniui) – integracinė savybė. Tokiu atveju atskirų elementų savybės gali būti ne tik sustiprintos, bet ir užgesintos). Prieš pasirenkant optimalų sprendimą, reikėtų pagalvoti apie esamų veiklos apribojimų pobūdį ir tiesiogines pastangas ieškoti būdų, kaip padėti juos susilpninti ar panaikinti. Jei tai įmanoma padaryti, tada sistemos galimybės tampa platesnės, o kaip žinia, sistemos našumą lemia jos kliūtis. Be to, visi sprendimai turi būti pavaldūs kliūties „pašalinimui“ už sistemos ribų (jei kliūtis dėl sprendimo persikėlė į kitą sistemos dalį, tuomet buvo švaistomi resursai sprendimui įgyvendinti. svarbu atsiminti, kad kuo geriau įsivaizduojame sisteminės sąveikos pasekmes ir priežastis, tuo mažiau galimų valdymo klaidų. Bandymai neapgalvotai kopijuoti kieno nors kito patirtį, nors ir sėkmingą, retai kada duoda laukiamų rezultatų. Teigiami rezultatai buvo gauti naudojant kitą sistemą ir kitos sąlygos.Kaip sako japonai,jeigu pelkėje atsirado nauja varlė,tai čia jau kita pelkė.Todėl reikia rasti savo kelią,studijuojant savo veiklą iš sisteminės perspektyvos ir atsižvelgiant į jos specifiką.

Kai yra aiškus supratimas, ką reikia padaryti norint pasiekti tikslus, belieka derinti įvairius veiklos aspektus, koordinuoti struktūrinių padalinių ir atskirų darbuotojų veiksmus, tikrinti saugumą.

veikla su ištekliais ir užtikrinti, kad laukiami rezultatai būtų iš tikrųjų pasiekiami. Biudžeto sudarymas yra kitas žingsnis.

Atkreipkime dėmesį į tai, kad biudžeto sudarymo procesas šiuolaikinėje įmonėje atlieka daugybę funkcijų – nuo koordinavimo ir išsiuntimo iki motyvavimo ir informavimo, žinoma, jei jis tinkamai organizuotas. Planas yra niekas, planavimas yra viskas, kaip sakė Eisenhoweris. Todėl, sudarant biudžetą, akcentuojamas įvairių įmonės veiklos aspektų supratimo gilinimas, galimų kliūčių paieška ir išankstinė veiklos analizė, siekiant numatyti ir užkirsti kelią bet kokioms neigiamoms situacijoms. Biudžeto informacija yra labai vertinga, jei leidžia atsekti apibendrintų tikslinių rodiklių formavimąsi, pradedant nuo normų ir standartinių kaštų, tenkančių ko nors (produktų, paslaugų ir kt.) vienetui.

Jei vykdant veiklą planai ir biudžetai nereikalingi arba naudojami tik kaip žinynas apie disponuojamų išteklių prieinamumą, tada biudžeto sudarymo procesas yra formalus ir mažai naudingas valdymui, o pats biudžetas nėra veiksminga valdymo priemonė. Pažangiose įmonėse jie siekia, kad planai būtų artimi kiekvienam įmonės žmogui ir galėtų būti „darbalaukio vadovas“ veiksmams, kad kiekvieną akimirką jis turėtų galimybę palyginti tai, kas planuojama, su tuo, kas vyksta. pasiekti. Bet ne tam, kad būtų padaryta taip, kaip numatyta biudžete, o tam, kad būtų laiku įsitikinta, dėl kokių aplinkybių ir esamos situacijos niuansų plano įgyvendinimas tampa neįmanomas ar patartinas. Šios detalės svarbios tolimesniam įmonės veiklos tobulinimui.

Toliau seka realios veiklos palyginimas su planuojamomis (realūs rezultatai su numatomais, planuojamais) ir biudžeto vykdymo analizė. Šiam žingsniui būdingos ir įprastos operacijos, susijusios su nukrypimų dydžio nustatymu, ir kūrybinės, dėl nukrypimų priežasčių analizės ir tobulinimo objektų paieškos, jei vėlgi, šie nukrypimai traktuojami teisingai ir neatrodo. už kaltininkus.

Kalbant apie pirmąsias (įprastines operacijas), jau seniai buvo suvokta, kad kuo mažiau laiko ir išteklių jie atims, tuo geriau. Todėl pirminės informacijos apskaita pertvarkoma taip, kad ūkinės operacijos metu būtų automatiškai nustatomas fakto nukrypimas nuo plano, nulemtas vieno (šiuo metu aktyvaus) veiksnio įtakos. Kitaip tariant, atliekami sudėtingi laidai. Faktinę dokumento sumą parodo planuojama suma ir fakto nukrypimas nuo plano. Tada nukrypimai aptinkami realiu laiku (tiksliau, kai tvarkomi pirminiai dokumentai), kas ne tik sutaupo laiko ir resursų šioms operacijoms atlikti, bet ir atveria veiklos savikontrolės galimybę.

Nukrypimų ir jų priežasčių analizė, kaip minėta, neturėtų apsiriboti išskirtinių ir pro-

kaltas. Jis turėtų būti skirtas tobulintinų objektų paieškai. Biudžeto informaciją svarbu laikyti gairėmis, su kuriomis palyginimas leidžia vis geriau suprasti sisteminius veiklos ryšius ir remiantis nukrypimų analize priimti korekcinius sprendimus. Tada biudžeto vykdymo sudarymo ir analizės procesas suteikia realią pagalbą vadovams, nes žmogaus smegenys yra sukurtos taip, kad visada priima sprendimus ką nors su kažkuo lygindamos. „Savęs lyginimas su savo idealiu (planuotu) ar buvusiu „aš“ kaip biudžeto sudarymo proceso dalis, kartu su „savęs palyginimu su kitais“, kaip lyginamosios analizės procedūros dalis, leidžia suprasti, kam reikia vėlesnių taisomųjų sprendimų.

Pereinant prie paskutinio valdymo ciklo žingsnio – korekcinių sprendimų priėmimo – reikėtų paminėti dar vieną svarbią sistemų teorijos išvadą. Prieš priimant valdymo sprendimus remiantis nustatytais nukrypimais, svarbu nustatyti variacijų pobūdį. Faktas yra tas, kad jei šis pokytis yra vidinis sistemoje, bet kokia chirurginė intervencija tik pablogins sistemos rezultatus. Tokiu atveju, jei yra noras sumažinti nukrypimus, reikalingi sisteminiai pokyčiai, vadovaujami vyresniosios vadovybės. Tuo atveju, kai yra ypatingų kintamumo priežasčių, nieko konkretaus apie sistemą pasakyti negalima (apie jokias sistemos transformacijas geriau nekalbėti) ir reikalingi operatyviniai sprendimai, priimami lokaliai, kurie atves sistemą į statistinę būklę. kontroliuojama būsena.

Be viso to, kas paminėta, biudžeto sudarymas vargu ar taps efektyvia priemone gerinant biudžetinių paslaugų kokybę ir taupant biudžeto lėšas, kaip teigiama biudžeto sudarymo metu. Kaip matote, pagrindinė biudžeto sudarymo idėja yra ne tik planuoti, ne tik analizuoti biudžeto vykdymą, bet ir pamatyti, ką galima patobulinti už nustatytų nukrypimų.

Trečiasis valdymo aspektas – informacinis palaikymas priimant valdymo sprendimus.

Apskritai čia pirmiausia reikėtų atsižvelgti į įvairių galių lygių sąveiką, įgaliojimų delegavimą ir visą valdymo sprendimų spektrą, tačiau ši užduotis tokioje ribotoje ribose neįmanoma. Todėl apsistosime tik prie valdymo sprendimų priėmimo kriterijų ir logikos, leidžiančios išmintingai leisti biudžeto lėšas savivaldybių pavyzdžiu.

Netgi savivaldybės turimas lėšas galima panaudoti įvairiai. Apdairiai išleidžiant biudžeto lėšas ir sistemingai spaudžiant suvartojamų išteklių lygį, būtina išanalizuoti savivaldybėje atsirandančias išlaidas. Ne taip svarbu, kokią organizacinę struktūrą turime ir kur turime (kokiame skyriuje) tą ar kitą žmogų, kaip ir kam atsiskaito. Svarbu, kaip šie žmonės yra susiję vienas su kitu. Procesų aprašymas – sąveikos aprašymas per tuos struktūrinius padalinius, kurie egzistuoja savivaldybėje.

Norint pagerinti veiklos efektyvumą, jo vertinti visai nebūtina, daug svarbiau yra ieškoti nuostolių ir juos pašalinti. Tada neefektyvios išlaidos išnyks savaime. Visi nuostoliai vienaip ar kitaip susiję su procesų organizavimu (arba pats procesas yra netinkamai organizuotas, arba yra netinkamo procesų, kurių yra dauguma, sąveikos organizavimo rezultatas).

Suprasti, ką ir kur galima patobulinti savo veiklą, galime išanalizavę procesų grandinę ir iš jų atpažindami tuos, kurie nesukuria pridėtinės vertės suinteresuotosioms šalims, pirmiausia vartotojui. Jei bus rastas būdas atsikratyti tokių procesų, kurie neišvengiamai susiję su išteklių vartojimu, tai bus sutaupyta ne suinteresuotųjų šalių sąskaita. Akivaizdu, kad išlaidų valdymo mechanizmas turi būti susietas su darbuotojų motyvavimo mechanizmu (negalima priversti taupyti „kitų“ lėšų).

Nepaisant to, kad dabar savivaldybės yra labai sunkiose sąlygose, o dar daug ką reikia įteisinti, kad kiekviena iš jų pilnai atliktų valdymo funkcijas, šiandien jos gali pradėti analizuoti procesus ir naikinti nuostolius. Akcentų pasikeitimas suvokiant kaštų prigimtį atskleidžia būtinybę rinkti pirminę informaciją apie išteklių švaistymą procesų kontekste. Todėl proceso vaizdas turi įtakos tiek apskaitos organizavimui, tiek planavimo organizavimui, tiek valdymo procesui (diegiama ABC, ABB, AVM metodika).

Jei ir toliau mąstysime „biudžeto vykdymu“ ir sumažinsime PB į rezultatų formuluotes, tai iš principo PB neturėsime. PB turėtų tapti daugialypiu biudžetinių paslaugų kokybės gerinimo, kartu taupant biudžeto lėšas, mechanizmu, kuriame akcentai krypsta: nuo valstybės lėšų panaudojimo (biudžeto vykdymo) prie valdžios funkcijų vykdymo. Tam mums reikia aiškiai apibrėžtų tikslų, būdų jiems pasiekti ir reikalingų išteklių. Taip pat svarbu susitarti dėl PB terminijos. Svarbu, kad savivaldybė aiškiai suvoktų, kiek lėšų galima valdyti ne tik dabartiniu momentu, bet ir gana ilgam laikotarpiui. Vidinė atsakomybė turi būti ugdoma taip, kad nereikėtų išorinės kontrolės (kaip operacijos, kuri nesukuria pridėtinės vertės vartotojui (visuomenei) – pagrindinei suinteresuotajai pusei).

Gera žinia ta, kad daugelis supranta, ko trūksta „visiškai laimei“, ką ir kaip reikia keisti valdžios sistemoje. Tai reiškia, kad mūsų šalis ir kiekvienas iš mūsų gali turėti šviesią ateitį, jei suvoksime savo vienybę ir tarpusavio priklausomybę, nuo diskusijų pereisime prie dialogo, leidžiančio išklausyti ir išgirsti vieni kitus (ar tikrai taip svarbu „kas pasakė miau“)? ne tik sujungia visus vertingiausius samprotavimus į vieną paveikslą, bet ir pradeda veikti bei kalbėti, atsisakant dvigubų, trigubų ir kitų elgesio standartų.

LITERATŪRA

1. Lavrovas A.M. Vidutinės trukmės biudžeto sudarymas, orientuotas į rezultatus: tarptautinė patirtis ir Rusijos perspektyvos // Finansai.

2004. Nr. 3. P. 9-10.

2. Reischauer R. Biudžeto procesas JAV // Tarptautinė vieša konferencija apie finansines problemas (Vašingtonas. 3-5.12.97).

Prieigos režimas: http://www.owl.ru/win/books/budget/b18.htm

3. Derva V.I. Miesto plėtros valdymas. Patirtis sistemų tyrimų srityje. M.: Golos, 1996. 255 p.

4. Eizenhaueris D. Kryžiaus žygis Europoje / Vert. iš anglų kalbos VALGYTI. Fedotova. Smolenskas: Rusich, 2000. 528 p.

5. Vidutinės trukmės finansų planavimas regionuose ir savivaldybėse: Vadovėlis, praktinės rekomendacijos. Ser.

„Projektas „Finansų planavimas“. Sankt Peterburgas: Valstybės įmonė MCSEI “Leontief Center”, 2005. 240 p.

Straipsnis pristatytas Tomsko valstybinio universiteto Ekonomikos fakulteto Finansų ir apskaitos katedroje, mokslinėje redakcijoje „Ekonomikos mokslai“ gautas 2006 m. gruodžio 20 d., priimtas spausdinti 2006 m. gruodžio 27 d.

Paimkime tą patį įnašą, tą patį tikslą ir tas pačias užduotis, kurias aptarėme ankstesniame straipsnyje:

Būtina padidinti pardavimus nuo 18 milijonų rublių per mėnesį iki 30 milijonų rublių per mėnesį (+12 milijonų rublių per mėnesį).
Tai yra, per mėnesį pasiekti +3 mln per savaitę lygį (pagal siuntą).
Tuo pačiu nenoriu mėnesio pabaigoje sužinoti, ar išvažiavome, ar ne (nes jei ne, tada parduodami už mažiau nei 30 mln. rublių prarandame gerą didmeninę nuolaidą tiekėjas), bet žinoti ir kontroliuoti vykdymo eigą.

Todėl užduotis:

Pirmą savaitę pasiekite pakankamai klientų, kurie dar nėra įsigiję šios prekės pas mus, o per tris savaites pasiekite bendrą siuntos lygį +3 mln./sav.

Taigi, yra galutinis tikslas, mes suprantame svarbiausius tikslus. Supratome užduotis.

Patikėta darbuotojui. Mes tai kontroliuojame. Manome, kad tai bus taip:

Data: 2016-04-22
Produktas:	Kiekis:	Paraiškų kiekis:



Taškai, kur jie atsisakė
Taškai rytoj

O štai pirmosios dienos, pirmieji rezultatai, ir jie apgailėtini. Viskas ne taip, kaip norėtume.

Data: 2016-04-22
Produktas:	Kiekis:	Paraiškų kiekis:
Naujos mažmeninės prekybos vietos, kurias ėmiau
Faktiniai sąlyčio taškai
Taškai, kur jie susitarė ir pateikė prašymą
Taškai, kur jie atsisakė
Taškai rytoj

Na, gerai, pirma diena nėra rodiklis, pažiūrėsim, kas bus antrą ar trečią.

Tačiau antroji ir trečioji dienos yra vienodos. Ir aišku, kad tai ne atsitiktinumas, o tiesiog ne norimas rezultatas.

Bet pusė savaitės jau prabėgo. Žinoma, geriau tai sužinoti per pusę savaitės nei per mėnesį. Bet vis tiek – ką dabar daryti?

Nėra norimo rezultato – ką daryti?

Kokia vadovo reakcija tokioje situacijoje? Ką daugelis galvoja?

Kaip keliate klausimą? Paprastai vienas iš dviejų dalykų:

Arba „ką turėčiau pasakyti darbuotojui, ką su juo daryti, kad jis pasiektų norimą rezultatą?
Arba „ką ir kaip turėčiau daryti kitaip – planuoti, užtikrinti, kad gaučiau norimą rezultatą?

Pirmiausia padarykite ką nors apie darbuotoją ir jo veiksmus:

Kad ir kaip kalbėtum su darbuotoju, jei jis pats savo rezultatų nelaikys apgailėtinais, arba tiesiog nežino ir nesupranta, ką galima padaryti kitaip, tai kad ir ką jam sakytum, niekas nepasikeis.

Sakyti „nagi, eik“? - padidės pasipriešinimas. Nes jei jis netingi, o tikrai stengėsi, tai toks jūsų spaudimas nuvertins jo pastangas. O jei yra tinginystė, tai spaudimas išprovokuos didesnį tingėjimą.
Sakydamas: „Tikiu tavimi, tu gali tai padaryti“? - atsiras melo jausmas (jei jis negali ir tai matosi, o tu kalbi taip, lyg iš tavo žodžių jis staiga gali). Ir nuo tokio melo jūsų autoritetas kris, taigi ir užduoties svarba.
Ar žingsnis po žingsnio eisite per „ką daryti“? - visiškai nustos galvoti. Toks kramtymas bus suvokiamas kaip jūsų pasipiktinimas dėl rezultatų trūkumo – ir tai provokacija mąstyti dar mažiau.
Grasinate nubausti/išskaityti/kažkuo kitu? - tada dalį darbuotojo dėmesio ir energijos tiesiog perkelsime nuo pagrindinės užduoties atlikimo - į užduotį „apsaugoti save“.

Antras variantas – kažką daryti pačiam, perplanuoti.

Nuleisti kartelę? - rizikuojame, kad jis nustos vertinti tikslus ir uždavinius kaip kažką svarbaus: matydamas susižavėjimą, jis apskritai nustos stengtis ko nors pasiekti.
Perplanuoti, kad užduotis būtų lengvesnė? - rizikuojame pereiti su darbuotoju į režimą, kai jo darbas ir rezultatai pareikalaus vis daugiau valdymo laiko, taigi ir brangiau. Bet jums tai labiau varginantis ir problemiškesnis.
Pridėti kitą laiko ar pinigų šaltinį? - rizikuojame, kad jis pradės atsipalaiduoti, kiekvieną kartą užpildydamas savo klaidas ir klaidingus skaičiavimus mūsų papildomais ištekliais.

Visiškai nereaguoti yra tas pats, kas visiškai nuvertinti tiek šią užduotį, tiek visas kitas.

Ką daryti?

Kai negauname norimo rezultato, turime naują užduotį.

Koregavimo užduotis.

Ir kad ir kaip tai skambėtų bausti, turite teisingai išspręsti šią reguliavimo problemą.

Kokia priežastis, kodėl nepasiekėte norimo rezultato?
Ką reikia daryti, ką reikia koreguoti, kad būtų rezultatai?
Ką turėčiau daryti dėl to?
Ką turėtumėte pasakyti darbuotojui?

Teisingai - kai yra keturi klausimai, įskaitant „ką turėčiau daryti“ ir „ką turėčiau pasakyti darbuotojui“ (o ne priešpriešiniai punktai Nr. 3 ir Nr. 4 be atsakymų į klausimus iš punktų Nr. 1 „kokia priežastis “ ir Nr. 2 „ką pataisyti“).

Kokia priežastis?

(Kaip ir ankstesniame straipsnyje, galvojau: supaprastinti ir suteikti mažiau galimybių? Arba nesupaprastinti ir suteikti tiek, kiek paprastai?
Galiausiai nusprendžiau nesupaprastinti – gyvenime supaprastinimų nebūna, smulkmenų yra daugiau nei pakankamai. Patogumui sugrupavau parinktis).

Vadovas pradėjo aiškintis. Pavyzdžiui, gavau vieną iš 9 variantų:

1. Jūs nepasieksite tinkamo žmogaus.

A. Kai kurie klientai, su kuriais reikia pasikalbėti, yra didelės įmonės, kuriose taip lengvai nesusisieksite su tikruoju sprendimus priimančiu asmeniu, Nepavyko susisiekti.
B. Kai kurios iš tų, su kuriomis reikia bendrauti, yra didelės įmonės, kuriose negalite lengvai susisiekti su asmeniu, kuris iš tikrųjų priima sprendimus, nebuvo įmanoma susisiekti. Pradėjau ieškoti daugiau klientų, planavau ne 4, o daugiau kontaktų, kad jei kam trūktų, iš karto paskambinčiau kitam. Bet paaiškėjo, kad Mes tiesiog neturime reikiamo klientų skaičiaus.
IN. Kai kurios iš tų, su kuriomis reikia bendrauti, yra didelės įmonės, kuriose negalite lengvai susisiekti su asmeniu, kuris iš tikrųjų priima sprendimus, nebuvo įmanoma susisiekti. Pradėjau ieškoti daugiau klientų, planavau ne 4, o daugiau kontaktų, kad jei kam trūktų, iš karto paskambinčiau kitam. Bet paaiškėjo, kad tiesiog neturėjome reikiamo klientų skaičiaus. Pradėjome ieškoti, gal yra dar kas nors, kuris nepatraukė mūsų dėmesio. Bet kol kas Naujų neradau.

2. Sandėlyje yra panašių.

A. Susisiekta, bet jie imasi kažką panašaus, todėl nieko nereikia.
B. Susisiekiau su jais, bet jie imasi kažko panašaus, todėl nereikia. Pasiūliau jiems pabandyti. Jie sakė: kas čia, kam bandyti? Mes nesuprantame, kodėl turėtume bandyti. Atsisakė.
IN. Susisiekiau su jais, bet jie imasi kažko panašaus, todėl nereikia. Jis pasiūlė pabandyti. Jie sakė: kas čia, kam bandyti? Mes nesuprantame, kodėl turėtume bandyti. Jis tvirtino, kad jie sumažins „vieno tiekėjo“ riziką – galės ne ieškoti nuo nulio, o turėti jau patikrintą produktą. Na, yra daugiau įvairovės. Jie sakė, kad apie tai pagalvos. Mandagūs atsisakymai.

3. Yra analogas, ir jis yra pigesnis.

A. Susisiekiau su jais, jie būtų pasiruošę paimti - bet jau yra analogas, tik pigesnis. Nepaėmė.
B. Susisiekiau su jais, jie būtų pasiruošę paimti - bet jau yra pigesnis analogas. Jis pasiūlė nuvežti tyrimui. Jie sakė, kodėl, jei yra pigesnis? Atsisakė.
IN. Susisiekiau su jais, jie būtų pasiruošę paimti - bet yra pigesnis analogas. Jis pasiūlė nuvežti tyrimui. Jie sakė, kodėl, jei yra pigesnis? Ginčo, kad žiūrėkime ne į kainą, o kaip bus parduodama. Nepavyko.

Į ką vadovai iš karto žiūri išgirdę tokias darbuotojų kalbas ir kaip reaguoja?

Pagal A ir B variantus - „na, man nepavyko“.

Pagal variantą B - „na, jei taip, aišku, kodėl aš nesusitvarkiau, nėra čia ko gaudyti...“

Ir kartais - „Na, galite dar kartą patikrinti, ar tai tiesa“.

Ir vėl ta pati klaidinga dilema:

arba „darbuotojas padarė kažką ne taip, neatliko gerai“, reikia jį motyvuoti, / nuvertinti / apmokyti (ir kažkas pasakys „reikia jį spardyti, priekaištauti, nubausti, priversti, nušlifuoti , ir pan.“, pasirinkimas čia dažniausiai gausus) ;
arba „bandau išspręsti neišsprendžiamą“, reikia nuleisti kartelę / pakeisti užduotį / pasukti kitu keliu, reikia ieškoti kvalifikuotų darbuotojų, galų gale ir pan.

Ir tai yra tie patys 2 punktai:

ką darbuotojas padarė ne taip;
Ką aš padariau ne taip.

Ir žingsniai yra ne pasirinkimas tarp dviejų punktų, o keturių punktų sąrašas:

Kokia yra priežastis;
Ką koreguoti norint gauti rezultatų;
Ką turėčiau daryti dėl to?
Ką apie tai pasakyti darbuotojui.

Prieš ieškodami priežasties, išsiaiškinkime keletą klaidingų nuomonių.

Klaidingas supratimas #1

Lyderiai dažnai į dalykus žiūri taip:

„Aš turiu gerai planuoti, o darbuotojas turi gerai atlikti, o jei visi padarys savo darbą, mes sulauksime rezultato.

Ši nuomonė yra mitas!

Iš tikrųjų aš esu tokia, kokia esu.

Aš neturiu „kito aš“. Netapsiu kitokia nei per valandą, nei per dieną. Jei norite pasiekti rezultatų priimdami savo sprendimus, taip pat turėtumėte atsižvelgti į savo objektyvius apribojimus. Kai kur iš karto galiu rasti gerų sprendimų, o kitur – ne.

Mano darbuotojai dabar yra tokie, kokie yra.

Kitų darbuotojų šiuo metu neturiu. Jei norite pasiekti rezultatų su savo darbuotojų pagalba, turėtumėte atsižvelgti į jų ribotumą. Kai kuriuos dalykus jie gali padaryti gerai, bet kai kurių – ne.

O jei sistema neduoda norimo rezultato, tai priežastis ne ta, kad darbuotojas kažko nepadarė, ar vadovas kažko nepadarė. Darbuotojų ir vadovų gebėjimų apribojimai yra ne priežastis, kodėl nėra rezultato, o sąlygos, kuriomis šis rezultatas turi būti gautas.

Jei rezultato nėra, priežastis yra ta, kad jie nesutampa vienas su kitu:

užduotys, nukreiptas į sistemą;
sąlygos, kuriame turite veikti;
išteklių, kurią turi sistema;
sistemos gebėjimas suteikti norimą rezultatą.

Ir mes turime atsižvelgti į tikrąjį sistemos pajėgumą (mano gebėjimą, darbuotojų gebėjimą).

Klaidingas supratimas #2

Jeigu įsiklausote į vadovus, jie nori sukurti nuo darbuotojų nepriklausomą sistemą – tai yra planuoti ir organizuoti darbą taip, kad „nebūtų nepakeičiamų žmonių“. Priešingu atveju, jei dirbame individualiai, t.y. „Šokim pagal tai“ – „žvaigždės“ tik dar daugiau.

Ir tuo pačiu - nori, kad darbuotojai būtų „universalūs kariai“, kad ir kokios sąlygos būtų – t.y. Iš pirmo karto viską padarė teisingai ir taip, kad likau patenkinta. Galų gale, kitaip - "Kodėl aš jam tada moku pinigus?" Tai nevyksta vienu metu :-)

Arba Universalus kareivis- bet tada motyvacija, kuri reiškia motyvų derinimą, o ne atlygio schemas.

Arba niekas nėra nepakeičiamas– bet jūsų įmonė jam nebus nepakeičiama darbo ir pajamų vieta.

Skirtingi verslai, skirtingos komandos, skirtingi ir vadovai. Tai vyksta abiem būdais.

Bet jei reikalausite abiejų variantų vienu metu, to nebus. Vienas iš dviejų.

Tačiau abiem atvejais abu žmonės visada turi objektyvių apribojimų.

Žmonės, tiek vadovas, tiek jo pavaldinys, neturėtų būti superherojai.

Vadovo vaidmuo yra atlikti tokius koregavimus, kad objektyvios sistemos savybės būtų suderintos su objektyviomis tikrovės sąlygomis.

Kai tik dėl to susitarsime, pradėsime gauti reikiamą rezultatą. Jei rezultato nėra, reikia toliau derinti.

Tai yra vadovo darbas – jis nevaldo „mašinos, kurioje tereikia priveržti reikiamas rankenas, įjungti dujas ar paspausti stabdį“. Jis valdo sistemą.

Situacijos, nuo kurios pradėjome pokalbį, priežastis – nesuderinta sistema.

Jeigu pardavimų skyriaus darbuotojai nesusitvarkys su naujo produkto įvedimu į rinką, tai sprendimas „pritraukti daugiau darbuotojų“ tik padidins išlaidas, rezultatas išliks toks pat.

Jei prie nekoordinuotos sistemos pridėsite materialų išteklių, paprasčiausiai iššvaistysite daugiau.

Ieškokite, kur yra neatitikimas, ir ieškokite būdo, kaip jį pašalinti.

Kur galima rasti neatitikimų: bet kuriame iš užduočių, sąlygų, išteklių ir sistemos savybių santykių.

Užduotys, su kuriomis susiduria sistema, neatitinka sistemos savybių.
Tikslai neatitinka sąlygų, kuriomis ji veikia.
Ištekliai neatitinka sistemos savybių – ji negalės jų tinkamai panaudoti.

Iš devynių aukščiau pateiktų variantų aišku tik tai, kad sistema neturi pakankamai galimybių įveikti kliūtis. Tačiau šios informacijos mums neužtenka.

Šiose parinktyse daug kas neaišku.

Pavyzdžiui, neaišku, kaip jie pasirinko, į kuriuos klientus kreiptis – tuos, kurie jau ima pinigus, ar su kuriais bendravo, bet iš mūsų dar nieko neatėmė.
Neaišku, kaip „apimtis, kurią mes norime, kad jie paimtų“ (0,1 mln. rublių per savaitę) yra susijusi su jų bendra apimtimi, kokia didelė ar maža tai dalis.

Turėdami atsakymus į šiuos klausimus, galite suprasti arba patikimiau daryti prielaidą, kokiomis sąlygomis klientai būtų labiau linkę išbandyti.

Vienu atveju tai gali būti parama akcijomis (kad pirkėjai išbandytų gaminius, o išbandę įsigytų).
Kitaip akcijos nereikalingos, o galimybė užsisakyti diena iš dienos ir nedideliais kiekiais – reikalinga.
Trečia, ypatingos atidėjimų ir nuolaidų sąlygos yra labai svarbios.

Taip pat aišku, kad A variante (kai kontaktas baigiamas po pirmojo atsisakymo) sistema savo veiksmų netaiso, o jai apskritai bet kokios esamos sąlygos yra kliūtis.

O čia „kažką daryti su darbuotoju“ nėra išeitis.

Žinoma, galite jį „apmokyti“ pagal tam tikrą algoritmą - tačiau rinka šiek tiek „svyravo“, sąlygos pasikeitė - ir visi mokymai praeis pro šalį. Pasikeitus sąlygoms, dažnai galima keisti ir atlygio apskaičiavimo sistemą (kuri dažniausiai vadinama „motyvacijos sistema“), tačiau net ir čia, jam negavus pakankamai, neapibrėžtumas dėl rezultato bus tiesiog papildytas neapibrėžtumas dėl atlyginimo. Tik darbuotojai turės daugiau nerimo ir noro apsidrausti.

Bet tarkime, gavę pražūtingus rezultatus A, nusprendėte, kad pardavimų skyriuje reikia keisti viską – ir žmones, darbo modelį ir pan. Taip atsitinka.

Bet net ir čia - jei padarote išvadą „negalite virti košės su tokiais žmonėmis, kol visko nepakeisite, tada nėra ko tikėtis rezultatų“, ir pašalinsite užduotį - tada jūs darote lygiai tą patį, ką ir jūsų pavaldiniai.

Jie susidūrė su kliūtimi ir pasakė: „Na, čia nėra ko gaudyti, duok man kitų klientų“.

Taigi jūs taip pat - "na, nėra čia ko gaudyti, duok man kitus vadybininkus" :-)

Kaip kartą pasakė vienas sovietų lyderis: „Aš neturiu tau kitų žmonių, pasitenkink su tais, kurie egzistuoja“.

Todėl vis tiek reikia ieškoti variantų, kuriuose, atsižvelgiant į esamas sistemos savybes, pasieksite norimą rezultatą.

Tada ir jūsų pavaldiniai, susidūrę su netikrumu, ieškos, kaip išspręsti problemą.

Ką daryti? - Suderinkite sistemą!

Suprask sąlygas:

kokie klientai?
Kaip mūsų pristatymo tikslas yra palyginti su jų apyvarta?
su kokiu pasiūlymu mes jiems atėjome;
ir kas jiems svarbu, kokias jų verslo problemas ar užduotis sprendžiame savo pasiūlymu, o tada su kuo eiti į kiekvieną grupę;

Supraskite, kas yra ištekliai:

vadovas turi galimybę ką nors pasiūlyti dėl darbo sąlygų;
įmonės gebėjimas ką nors suteikti;
darbo su klientais technologijos;

Kokia yra sistemos galimybė pasiekti rezultatą:

Jei dabartinėmis sąlygomis ir esant turimiems ištekliams sistema nerodo rezultatų, tada:

kokiomis dar sąlygomis sistema rodys rezultatą su turimais ištekliais;
arba su kokiais kitais ištekliais sistema parodys rezultatą esamomis sąlygomis.

Visa tai išsiaiškinę, ieškome realių variantų, kaip susitarti

Esant tokiai situacijai, mažai tikėtina, kad pakeisime sąlygas. Neperkelkime į naują rinką... Bet kalbant apie sąlygas, galime ne tik jas pakeisti, bet ir sužinoti daugiau ir išsamiau apie sąlygas.

Visų pirma, klausimai „kodėl klientai dirba su mumis“ buvo palikti visuose variantuose; kodėl jie imasi to, ką imasi; kaip ir kokiu pagrindu jie priima sprendimus“.

O vadovai turi bendrą idėją „jie ima tai, kas pigiau ir nauja“. Ir ši mintis neatitinka tikrovės. Todėl vadovai savo veiksmuose ir pokalbiuose praleidžia žymę.

O į šią nesuderintą sistemą beprasmiška tiesiog „pilti resursus“, ypač materialius (pridėti daugiau vadovų, duoti nuolaidas ar daryti akcijas). Sistema ją „sujungs“, bet rezultato vis tiek nebus.

Turime išsiaiškinti šią trūkstamą kritinę informaciją apie sąlygas (kodėl mūsų klientai dirba su mumis, kas jiems yra vertinga, ką ir kaip mes darome).

Jeigu vadovas turi šią informaciją (apie kokias grupes klientus galima suskirstyti pagal atsakymų „kodėl jie dirba“ ir „kuriai grupei priklauso konkretus klientas“) panašumą, būtina ją pateikti kaip informacijos šaltinį. , vadovams. Ir su šiuo ištekliu suderinkite sistemą su tikrove.

Jei neturime šios informacijos (konkrečiams klientams), bet turime esminį supratimą apie klientų grupes, „kodėl jie yra su mumis“ ir „kas svarbu kiekvienai grupei“ – tada vadovams pateikite kriterijus „kaip atskirti“. kuriai grupei priskirti klientą“, ir „kokius klausimus tam užduoti“.

O jei vadovas neturi šios idėjos („kodėl jie dirba su mumis“)?

Tada reikėtų uždaryti projektą „+3 mln. rublių/sav.“ ir atidaryti antikrizinį projektą „Kas yra mūsų klientai ir kodėl jie dirba su mumis“. O vadovas vienas arba kartu su vadovais turi eiti „į laukus“.

Kuriuose yra tiesioginių išlaidų „tikrai ne mažiau“ - ir nekompetencijos daugiklis. Mūsų (kad kažkas nebuvo numatyta) arba jo (kad jis nežino, nesupranta, gali padaryti viską, ko reikia ir pan.).

Ir tai taip pat reikėtų prisiminti kiekvieną kartą, kai pradedame užduotį, kai nesame visiškai tikri, kad sulauksime rezultato – rezervuojame papildomus išteklius, kurių gali prireikti.

Apibendrinkime

Kas svarbu:

Vadovas nevaldo darbuotojų ar jų veiksmų. Lyderis pirmiausia valdo sistemą derindamas ją su realybe. Ir kol nesutarta dėl šios atskaitingos sistemos, beprasmiška jai daryti spaudimą, stiprinti ar pildyti resursais, ypač materialiniais. Padidinsime išlaidas, bet rezultatų ne.

Jeigu sistema veikia neefektyviai, tai prieš ką nors darant su šia sistema reikia suprasti, kur ir dėl ko joje nesutarta, o kur ir dėl ko galima susitarti. Šis neatitikimas išaiškėja tik gavus pirmuosius rezultatus. Štai kodėl labai svarbu, kad pirmaisiais veiksmais būtų išsamios ataskaitos. Akimirksniu išsiaiškinti, kur ir koks yra neatitikimas, ir iš naujo suderinti.

O tokiam koordinavimui (o ne nesuderintos sistemos darbui stiprinti!) nukreipiame papildomą resursą iš specialiai koordinavimui, korekcinėms užduotims skirto „tarpo“.

Aukščiau pateiktame pavyzdyje nėra susitarta dėl sąlygų ir žinių apie šias sąlygas.

Šiose trijose straipsnio dalyse iliustravau visą grandinę nuo tikslo nustatymo ir teisingo užduočių identifikavimo, jų išskaidymo iki teisingo korekcinių užduočių nustatymo sistemos koordinavimui momento.

Noriu jūsų klausimų. Taip pat – jūsų situacijos, kitos, sudėtingesnės ar kitose srityse – kuriose galiu, užduodamas keletą klausimų, iliustruoti šiuos požiūrius.