किसी भी विश्लेषित परिभाषा में एक समस्या है। समस्या विश्लेषण प्रक्रिया की संरचना करना

मेदवेदेव ए.एन., सीजेएससी "ऑडिट बीटी" के मुख्य लेखा परीक्षक, चैंबर ऑफ टैक्स कंसल्टेंट्स के वैज्ञानिक विशेषज्ञ परिषद के सदस्य, पीएच.डी.

कई प्रकाशन कर कानूनी संबंधों में व्यावसायिक लक्ष्यों के विषय के लिए समर्पित हैं, जो एक नियम के रूप में, देश की सर्वोच्च अदालतों की स्थिति के विश्लेषण पर आधारित हैं, जो सर्वोच्च मध्यस्थता न्यायालय के प्लेनम के संकल्प में निर्धारित हैं। रूसी संघ दिनांक 12 अक्टूबर 2006 संख्या 53, साथ ही रूसी संघ के संवैधानिक न्यायालय के दिनांक 8 अप्रैल 2004 संख्या 169-ओ और दिनांक 4 जून 2007 संख्या 320-ओ-पी के फैसले।

लेन-देन करते समय उचित व्यावसायिक उद्देश्य का आकलन कई कर विवादों में मौजूद होता है (विशेष रूप से, मामले संख्या A54-2571/06-C5 में 22 अक्टूबर 2007 के केंद्रीय जिले की संघीय एंटीमोनोपॉली सेवा के निर्णय देखें)। वोल्गा-व्याटका जिले की संघीय एंटीमोनोपॉली सेवा दिनांक 27 अप्रैल 2007, मामले संख्या ए79-4114/2006 में, यूराल जिले की एफएएस दिनांक 29 अक्टूबर 2007, संख्या एफ09-8821/07-एस2 मामले संख्या ए07 में -27580/06, 2 अगस्त 2007 का एफएएस मॉस्को जिला, केस संख्या केए- ए40/3580-07, आदि)

आइए हम 4 जून, 2007 संख्या 320-ओ-पी के रूसी संघ के संवैधानिक न्यायालय के फैसले में निर्धारित कानूनी स्थिति को याद करें, जो बदले में, रूसी के सर्वोच्च मध्यस्थता न्यायालय के प्लेनम की स्थिति को संदर्भित करता है। 12 अक्टूबर 2006 संख्या 53 के संकल्प में फेडरेशन "करदाता द्वारा कर लाभ की प्राप्ति की वैधता की मध्यस्थता अदालतों द्वारा मूल्यांकन पर":

- कर आधार की गणना करते समय ध्यान में रखे गए खर्चों की वैधता का आकलन वास्तविक व्यवसाय या अन्य आर्थिक गतिविधि के परिणामस्वरूप आर्थिक प्रभाव प्राप्त करने के करदाता के इरादों को इंगित करने वाली परिस्थितियों को ध्यान में रखते हुए किया जाना चाहिए; इस मामले में, हम विशेष रूप से इस गतिविधि के इरादों और लक्ष्यों (दिशा) के बारे में बात कर रहे हैं, न कि इसके परिणाम के बारे में; साथ ही, कर लाभ प्राप्त करने की वैधता को पूंजी के उपयोग की दक्षता पर निर्भर नहीं किया जा सकता है;

- कर कानून आर्थिक व्यवहार्यता की अवधारणा का उपयोग नहीं करता है और वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों के संचालन के लिए प्रक्रिया और शर्तों को विनियमित नहीं करता है, और इसलिए कर उद्देश्यों के लिए प्राप्त आय को कम करने वाले खर्चों की वैधता का आकलन उनकी व्यवहार्यता के दृष्टिकोण से नहीं किया जा सकता है। , तर्कसंगतता, दक्षता या प्राप्त परिणाम, - आर्थिक गतिविधि की स्वतंत्रता के सिद्धांत के आधार पर, करदाता इसे अपने जोखिम पर स्वतंत्र रूप से करता है और स्वतंत्र रूप से और व्यक्तिगत रूप से इसकी प्रभावशीलता और समीचीनता का मूल्यांकन करने का अधिकार रखता है (आइए ध्यान दें) एक प्रकार के "फ्रायडियन खंड" के लिए: देश की दो सर्वोच्च अदालतों के दस्तावेजों में ठीक यही क्रम है: पहले दक्षता, और फिर - समीचीनता, जबकि जीवन में विपरीत होता है: पहले, समीचीनता का मूल्यांकन किया जाता है, और केवल तब - प्राप्त परिणाम की प्रभावशीलता और दक्षता!);

- न्यायिक नियंत्रण का उद्देश्य व्यापारिक संस्थाओं द्वारा लिए गए निर्णयों की आर्थिक व्यवहार्यता की जांच करना नहीं है, जिनके पास व्यापार क्षेत्र में स्वतंत्रता और व्यापक विवेक है, क्योंकि ऐसी गतिविधियों की जोखिम भरी प्रकृति के कारण, अदालतों की क्षमता में उद्देश्य सीमाएं हैं इसमें व्यावसायिक ग़लत अनुमानों की उपस्थिति की पहचान करें।

इस प्रकार, खर्चों को उचित मानने के लिए मुख्य शर्त आय उत्पन्न करने के लिए किए गए खर्चों की दिशा है। और अगर कोई आमदनी नहीं है तो फिर क्या?

• "लक्ष्य" क्या है?

एस.आई. ओज़ेगोव द्वारा रूसी भाषा के शब्दकोश के अनुसार, "लक्ष्य" शब्द के दो अर्थ हैं:

- वह स्थान जहाँ आपको शूटिंग के समय जाना है;

- आकांक्षा की वस्तु।

आइए इस शब्द के पहले अर्थ से शुरू करें और एक शिक्षाप्रद कहानी दें।

फरवरी 2004 में, बड़े पैमाने पर सैन्य अभ्यास "सुरक्षा 2004" के दौरान, बैरेंट्स सागर से एक बैलिस्टिक मिसाइल लॉन्च करने की योजना बनाई गई थी, जिसे कामचटका में एक लक्ष्य को मारना था। आर्कान्जेस्क परमाणु पनडुब्बी के नेविगेशन ब्रिज से मिसाइलों के प्रक्षेपण का अवलोकन रूस के राष्ट्रपति ने किया। हालाँकि, मिसाइल प्रक्षेपण नहीं हुआ क्योंकि मिसाइल ने नोवोमोस्कोवस्क परमाणु पनडुब्बी के मिसाइल साइलो को नहीं छोड़ा।

इस स्थिति में सेना क्या करती है?

क्या वे स्वीकार करते हैं कि प्रक्षेपण बाधित हुआ, लेकिन लक्ष्य पर प्रहार नहीं हुआ?

ऐसा कुछ नहीं! आप हमारे एडमिरलों को ठीक से नहीं जानते!

अगर लक्ष्य हासिल नहीं हुआ तो सेना क्या करती है?

वे लक्ष्य को समायोजित करते हैं, इसे प्राप्त परिणाम पर लाते हैं!

क्या रॉकेट साइलो से बाहर आया? तो यही लक्ष्य था! लेकिन रॉकेट लॉन्च नहीं हुआ क्योंकि "उपग्रह ने रॉकेट लॉन्च करने के सिग्नल को अवरुद्ध कर दिया"! फिर सेना ने एक बार फिर लक्ष्य को समायोजित किया और कहा कि "सशर्त प्रक्षेपण किया गया - मिसाइल का इलेक्ट्रॉनिक प्रक्षेपण, मिसाइल वास्तव में साइलो से बाहर निकले बिना।"

यह उत्सुक है कि सुप्रीम कमांडर-इन-चीफ परमाणु पनडुब्बी के नेविगेशन ब्रिज से क्या देख रहे थे? "सशर्त शुरुआत" के पीछे? या किसी उपग्रह से प्रक्षेपण को रोकने के लिए?

फिर भी, सेना ने बताया कि उन्होंने अपना लक्ष्य प्राप्त कर लिया है, प्राप्त परिणाम को प्राप्त करने के लिए लक्ष्य को समायोजित किया है।

दिया गया उदाहरण रूसी संघ संख्या 320-ओ-पी के संवैधानिक न्यायालय की परिभाषा के तर्क में बहुत तार्किक रूप से फिट बैठता है: पहले प्रभावशीलता का आकलन किया जाता है, और उसके बाद ही व्यवहार्यता का।

• अनुत्पादक (कर अधिकारियों के दृष्टिकोण से) व्यावसायिक यात्रा.

आइए अब नौसैनिक जीवन से नागरिक जीवन की ओर चलें।

आइए मान लें कि किसी संगठन के एक कर्मचारी को एक अनुबंध समाप्त करने के लिए व्यावसायिक यात्रा पर भेजा गया था। व्यापार यात्रा आदेश और यात्रा प्रमाणपत्र सीधे तौर पर कहते हैं: "व्यापार यात्रा का उद्देश्य एक समझौता करना है।"

और यदि व्यापार यात्रा के दौरान अनुबंध समाप्त नहीं हुआ तो आप क्या करने का आदेश देंगे?

व्यवसाय यात्रा की अप्रभावीता और, परिणामस्वरूप, खर्चों की अनुचितता को स्वीकार करें?

लेकिन कर अधिकारी बिल्कुल यही सोचते हैं।

या आप नौसैनिक अनुभव का उपयोग करके पहले प्राप्त परिणाम का मूल्यांकन कर सकते हैं और इसके आधार पर लक्ष्य को समायोजित कर सकते हैं। और शुरुआत में एक लक्ष्य इतना बड़ा निर्धारित करना और भी बेहतर है कि इसे प्राप्त करना असंभव न हो (ऐसा करने के लिए, आपको व्यापार यात्रा के लक्ष्यों में किसी विशेष विवरण की आवश्यकता नहीं है - बस "उत्पादन समस्याओं को हल करने के लिए" जैसा एक वाक्यांश लिखें - और जो मुद्दे वास्तव में हल हो जाएंगे, वे परिणाम और लक्ष्य दोनों बन जाएंगे)।

उदाहरण 1।

टैक्स ऑडिट के दौरान, यह स्थापित किया गया कि करदाता ने फ्रैंकफर्ट में एक कर्मचारी की व्यावसायिक यात्रा की लागत को खर्च में शामिल किया। कर निरीक्षणालय का मानना ​​है कि ये लागतें आर्थिक रूप से अनुचित हैं, क्योंकि बातचीत के परिणामस्वरूप कोई सौदा संपन्न नहीं हुआ।

अदालत में करदाता ने विवादित खर्चों के आर्थिक औचित्य का बचाव किया, क्योंकि व्यापार यात्रा के परिणामस्वरूप, जर्मन भागीदारों के साथ व्यापारिक संबंध स्थापित हुए और सहयोग की संभावना पर एक समझौता हुआ।

उत्तर-पश्चिमी जिले की संघीय एकाधिकार विरोधी सेवा का संकल्प

इसलिए, विचार किए गए मामले में, व्यावसायिक लक्ष्य (और एक ही समय में परिणाम!) एक सौदा समाप्त करना नहीं था (क्योंकि अनुबंध समाप्त नहीं हुआ था!), बल्कि जर्मन भागीदारों के साथ व्यावसायिक संबंध स्थापित करना, व्यक्तिगत संपर्क स्थापित करना और सहयोग की संभावना पर सैद्धांतिक सहमति पर पहुँचें!

• किसी मध्यस्थ को नियुक्त करने का व्यावसायिक उद्देश्य क्या है?

अक्सर, कर अधिकारी करदाताओं के खिलाफ दावा करते हैं यदि वे किसी मध्यस्थ के माध्यम से इन्वेंट्री आइटम खरीदते हैं। आमतौर पर, कर अधिकारियों के तर्क निम्नलिखित तक सीमित हैं:

- सीधे निर्माता से खरीदा जा सकता था, लेकिन कृत्रिम रूप से एक "योजना" बनाई गई;

- मध्यस्थ के माध्यम से खरीदारी अधिक महंगी थी, जिसके परिणामस्वरूप इनपुट वैट की कटौती भी बढ़ गई, जो करदाता का लक्ष्य था।

उदाहरण 2.

कर प्राधिकरण ने निष्कर्ष निकाला कि उत्पादन और व्यावसायिक संचालन अचेतन थे और ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS की योजना के अनुसार माल की खरीद और बिक्री के लिए लेनदेन की आर्थिक अक्षमता थी, क्योंकि अधिकतम आर्थिक प्रभाव प्राप्त करने के लिए, ZAO OMHAS के लिए विनिर्माण संयंत्र निज़नेकमस्क ऑयल रिफाइनरी OJSC से सीधे गैस तेल खरीदना अधिक लाभदायक होगा, या Taif-NK CJSC से, क्योंकि मध्यस्थ Taif-NK CJSC की सेवाओं का सहारा लेकर - एक कमीशन समझौते के तहत, OMHAS CJSC ने वास्तविक वृद्धि की है। उत्पादन लागत निर्यात माल 275%, या 2.75 गुना।

कर विवाद पर विचार करते हुए, अदालतें इस निष्कर्ष पर पहुंचीं कि गणना निराधार थी और निरीक्षणालय द्वारा उपयोग की जाने वाली पद्धति तेल रिफाइनरियों और पेट्रोकेमिकल उद्यमों में उत्पादों की लागत की योजना, लेखांकन और गणना के लिए निर्देशों के प्रावधानों का पालन नहीं करती थी। रूस के ईंधन और ऊर्जा मंत्रालय के आदेश दिनांक 17 नवंबर 1998 एन 371 द्वारा अनुमोदित, जिसके अनुसार वैक्यूम गैस तेल की लागत तेल के आधार मूल्य के 0.9 के रूप में निर्धारित की जाती है। कर प्राधिकरण ने इस पर ध्यान नहीं दिया। तेल शोधन के परिणामस्वरूप, वैक्यूम गैस तेल से जुड़े कई उत्पाद अलग-अलग मूल्यों के प्राप्त हुए, जिन्हें बाद में बेचा गया और समाज को लाभ हुआ।

इसके अलावा, अदालतों ने पाया कि एक सहायक कंपनी से गैस तेल की खरीद आवश्यकता के कारण थी: विदेशी खरीदार को बिक्री के लिए माल अपर्याप्त निकला। इन संगठनों के बीच संविदात्मक संबंधों का उद्देश्य समग्र रूप से होल्डिंग के लिए लाभ कमाना है; कंपनियों के बीच कार्यों और बिक्री बाजारों का एक विभाजन है: ओमखास-एम एलएलसी केवल घरेलू बाजार में सामान बेचता है, जबकि ओमखास सीजेएससी के पास निर्यात लाइसेंस है . ओमखास-एम एलएलसी द्वारा किए गए पेट्रोलियम उत्पादों के साथ लेनदेन लाभदायक हैं, जिसकी पुष्टि केस सामग्री में प्रस्तुत गणनाओं से होती है।

लेन-देन की कीमतों के निर्माण पर कंपनियों की परस्पर निर्भरता के प्रभाव को छोड़कर और वैट प्रतिपूर्ति के उद्देश्य से उनकी वृद्धि में योगदान के रूप में अदालतों द्वारा इन परिस्थितियों का उचित मूल्यांकन किया जाता है।

कर प्राधिकरण का तर्क है कि जेएससी ओएमएचएएस का अधिकतम आर्थिक प्रभाव प्राप्त करने के लिए जेएससी टीएआईएफ-एनके से या सीधे विनिर्माण संयंत्र ओजेएससी निज़नेकमस्क ऑयल रिफाइनरी से गैस तेल खरीदना अधिक लाभदायक होगा, क्योंकि कर प्राधिकरण ने ऐसा नहीं किया है। बशर्ते कि करदाता के पास ऐसा अवसर हो।

मॉस्को जिले की संघीय एंटीमोनोपॉली सेवा का संकल्प

शायद, कई मामलों में, बेईमान करदाता कर अनुकूलन के उद्देश्य से एक समान योजना का अभ्यास करते हैं, लेकिन कर्तव्यनिष्ठ करदाता ऐसे दावों से कैसे लड़ सकते हैं?

पुनर्विक्रेता के माध्यम से इन्वेंट्री खरीदने का व्यावसायिक उद्देश्य क्या था जबकि आप इसे सीधे निर्माता से खरीद सकते थे?

आइए केवल एक तर्क दें:

रूसी संघ के सर्वोच्च मध्यस्थता न्यायालय के प्रेसीडियम के सूचना पत्र के पैराग्राफ 2 में "एक आयोग समझौते के तहत विवाद समाधान की समीक्षा" दिनांक 17 नवंबर, 2004 नंबर 85, यह समझाया गया है:

"प्रिंसिपल की ओर से कमीशन एजेंट द्वारा उसके साथ संपन्न लेनदेन में प्रतिपक्ष को प्रिंसिपल के खिलाफ दावा करने का अधिकार नहीं है, सिवाय उन मामलों के जहां कमीशन एजेंट के कर्तव्यों को हस्तांतरण पर एक समझौते के माध्यम से प्रिंसिपल को स्थानांतरित कर दिया गया है कर्ज का या कानून के आधार पर.

एक बंद संयुक्त स्टॉक कंपनी (विक्रेता) ने आपूर्ति किए गए सामान के लिए संयुक्त रूप से और अलग-अलग ऋण एकत्र करने के लिए एक व्यक्तिगत उद्यमी (प्रथम प्रतिवादी) और एक सीमित देयता कंपनी (दूसरा प्रतिवादी) के खिलाफ मध्यस्थता अदालत में दावा दायर किया।

पहले प्रतिवादी के खिलाफ दावे उसके और वादी के बीच संपन्न बिक्री और खरीद लेनदेन पर आधारित हैं। दूसरे प्रतिवादी के खिलाफ मांग प्रतिवादियों के बीच संपन्न कमीशन समझौते के मद्देनजर आगे रखी गई थी, जिसमें प्रिंसिपल (दूसरा प्रतिवादी) रूसी संघ के नागरिक संहिता के अनुच्छेद 1000 के पैराग्राफ चार के आधार पर बाध्य है। वादी के साथ खरीद और बिक्री लेनदेन के तहत पहले प्रतिवादी द्वारा स्वीकार किए गए सामान के भुगतान के दायित्वों से कमीशन एजेंट (प्रथम प्रतिवादी) को मुक्त करना।

अदालत ने पहले प्रतिवादी के खिलाफ दावे को बरकरार रखा और दूसरे प्रतिवादी के खिलाफ दावे को खारिज कर दिया, यह बताते हुए कि रूसी संघ के नागरिक संहिता के अनुच्छेद 1000 के अनुच्छेद चार का नियम प्रिंसिपल और कमीशन एजेंट के बीच आंतरिक संबंधों को नियंत्रित करता है और स्थापित करता है मूलधन का दायित्व, जिसे विभिन्न तरीकों से पूरा किया जा सकता है, जिसमें कमीशन एजेंट के मूल ऋण को वादी को हस्तांतरित करना या मूलधन द्वारा इस ऋण का प्रत्यक्ष पुनर्भुगतान शामिल है।

चूंकि कमीशन एजेंट अपनी ओर से लेनदेन में प्रवेश करता है, उसके पास बिना किसी अपवाद के सभी मामलों में इस लेनदेन के तहत अधिकार और दायित्व हैं (रूसी संघ के नागरिक संहिता के अनुच्छेद 990 के अनुच्छेद 1 के अनुच्छेद दो)। कमीशन एजेंट के दिवालिया होने की स्थिति में ये अधिकार और दायित्व रूसी संघ के नागरिक संहिता के अनुच्छेद 1002 के भाग 2 के आधार पर प्रिंसिपल को दिए जा सकते हैं। वर्तमान मामले में पहले प्रतिवादी के कर्तव्यों को दूसरे प्रतिवादी को स्थानांतरित करने के लिए ऐसा कोई आधार नहीं था।

यदि खरीदार सीधे आपूर्तिकर्ता के साथ समझौता करता है, तो सभी जोखिम सीधे उससे उत्पन्न होते हैं!

यदि खरीदार इन्वेंट्री आइटम खरीदने के लिए किसी मध्यस्थ की सेवाओं का उपयोग करता है, तो:

- एक ओर, मध्यस्थ पारिश्रमिक की मात्रा से लागत में वृद्धि होती है;

- दूसरी ओर, इस ऑपरेशन के सभी संभावित जोखिम लगभग शून्य हो गए हैं, और संभावित दावे (रेडर दावों सहित) विशेष रूप से मध्यस्थ पर निर्देशित किए जाएंगे, जिसके पास खोने के लिए कुछ भी नहीं है - खरीदार के विपरीत, जिसके पास महत्वपूर्ण संपत्ति है और बाज़ार में एक निश्चित स्थिति।

यही होगा व्यापारिक उद्देश्य- किसी मध्यस्थ को उनके पुनर्वितरण के साथ इन्वेंट्री आइटम खरीदते समय संभावित स्वयं के जोखिमों में कमी! और लागत में बढ़ोतरी ही है परिणाम, अर्थात। व्यावसायिक जोखिमों को कम करने के लिए आवश्यक भुगतान!

निष्कर्ष: इसलिए, प्रत्येक विशिष्ट मामले में, बिना किसी अपवाद के, संगठन के सभी खर्चों के लिए एक व्यावसायिक लक्ष्य लिखित रूप में तैयार करना आवश्यक है, ताकि परिणामी प्रभाव (परिणाम) निर्धारित लक्ष्य के अनुरूप हो।

और "वर्दीधारी पुरुषों" के समृद्ध अनुभव का लाभ उठाना शर्मनाक नहीं होगा, जिसके परिणाम हमेशा निर्धारित लक्ष्य के अनुरूप होते हैं। वे पूरी दृढ़ता के साथ पूर्ण असफलता को भी अपनी सफलता मान लेते हैं!

उदाहरण के लिए, रोसफिनमोनिटोरिंग में 1.3 बिलियन अमेरिकी डॉलर की राशि के लेन-देन के बारे में जानकारी मिलने पर, पुलिस ने पूरे देश में ढिंढोरा पीटा कि उन्होंने विदेश में पैसे निकालने के लिए चैनल को अवरुद्ध कर दिया है; हालाँकि, बाद में* यह पता चला कि यह जानकारी ग़लत थी - किसी ने कहीं भी पैसा हस्तांतरित नहीं किया (और अब बहुत कम लोगों के पास ऐसा पैसा है), और लेनदेन से यारोस्लाव बैंक द्वारा 1.3 बिलियन अमेरिकी डॉलर की भारी राशि ली गई थी पासपोर्ट! फिर भी, पुलिस रिपोर्ट अधिकारियों के माध्यम से चली गई और अब उनके संकलनकर्ता सुयोग्य पुरस्कार, पदोन्नति और रैंक की उम्मीद कर रहे हैं...

एक तर्कसंगत निर्णय प्रबंधक के अंतर्ज्ञान और उसके पिछले अनुभव पर आधारित नहीं है, बल्कि उन स्थितियों के वस्तुनिष्ठ विश्लेषण पर आधारित है जिनमें संगठन इस समय काम कर रहा है और जो भविष्य में घटित होने की उम्मीद है।

किसी भी समाधान के मूल में एक समस्याग्रस्त स्थिति होती है जिसके समाधान की आवश्यकता होती है। इसलिए, सही निर्णय लेने के लिए सबसे महत्वपूर्ण शर्तों में से एक स्थिति का विश्लेषण करना और समस्या की पहचान करना है।

समस्याओं की पहचान और विश्लेषण कई चरणों में किया जाता है (चित्र 6.2)।

किसी समस्या को हल करने की दिशा में पहला कदम उसकी परिभाषा (या निदान) है, जो काफी पूर्ण और सही है। जैसा कि वे कहते हैं, किसी समस्या को सही ढंग से तैयार करना उसे आधा हल करने जैसा है। यह प्रक्रिया समस्या की स्थिति के विश्लेषण से शुरू होती है। जिन स्रोतों से एक प्रबंधक किसी समस्या के अस्तित्व के बारे में जान सकता है उनमें स्थिति की व्यक्तिगत समीक्षा, प्रासंगिक जानकारी का विश्लेषण, जनता की राय आदि शामिल हैं। किसी समस्या की पहचान करते समय अन्य प्रबंधकों और अधीनस्थों की राय भी एक महत्वपूर्ण स्रोत होती है।

चावल। 6.2.

निर्णय लेने के आधार का तर्कसंगत निर्धारण बहुत महत्वपूर्ण है। यदि समाधान के लिए अनुमानित समस्या की स्थिति का पर्याप्त गहराई से विश्लेषण नहीं किया गया है, इसकी घटना के कारणों को स्थापित नहीं किया गया है, तो यह संभावना नहीं है कि समस्या की स्थिति का विषय और निर्णय लेने का समय दोनों ठीक से निर्धारित किया जाएगा।

किसी समस्या के बारे में संकेत प्राप्त होने के बाद, उस समस्या की स्थिति को यथासंभव स्पष्ट रूप से तैयार करना और वर्णन करना आवश्यक है जिसमें इसे हल किया जाना है। विवरण विश्वसनीय होने के लिए, पहले निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर प्राप्त करने की अनुशंसा की जाती है, जैसा कि प्राचीन दार्शनिकों ने सलाह दी थी: क्या, कहाँ, कौन, क्यों, किस उद्देश्य से और किन परिस्थितियों में? आवश्यक जानकारी प्राप्त करने के बाद, आप समस्या की स्थिति के सार, इसके विकास के लिए मुख्य कारकों और शर्तों, समस्या को हल करने की प्रासंगिकता और तात्कालिकता के बारे में एक स्पष्ट विचार प्राप्त कर सकते हैं। प्रारंभिक चरण में न केवल आर्थिक, बल्कि समस्या के सामाजिक महत्व के बारे में भी पूर्ण स्पष्टता होगी, जिसे मात्रात्मक शब्दों में अधिकतम संभव सीमा तक व्यक्त किया जाएगा।

समस्या की स्थिति के विश्लेषण के परिणामस्वरूप, उन सीमाओं की पहचान की जाती है जिनके भीतर समस्या के लक्षण प्रकट होते हैं - तथाकथित समस्या क्षेत्र. किसी संगठन में समस्याओं के अस्तित्व के लक्षण संघर्ष, विफलताएं, नियोजित स्थिति से सिस्टम की वास्तविक स्थिति का विचलन, पिछली अवधि की तुलना में स्थिति में गिरावट, बिक्री की मात्रा में कमजोर वृद्धि, श्रम उत्पादकता में गिरावट हो सकते हैं। वस्तुओं और सेवाओं की गुणवत्ता, आदि। किसी समस्या के लक्षणों का अध्ययन करने से आपको समस्या को समग्र रूप से पहचानने, वर्णन करने और तैयार करने की अनुमति मिलती है - इसके बिना आप विवरण में नहीं जा सकते और निर्णय नहीं ले सकते।

अक्सर समस्या वैसी नहीं होती जैसी पहली नज़र में दिखती है। प्रसिद्ध प्रबंधन विशेषज्ञ पी. ड्रकर कहते हैं कि गलत समस्या के सही समाधान से ज्यादा खतरनाक कुछ भी नहीं हो सकता। एक नियम के रूप में, सही समस्या के गलत समाधान को सुधारा और सुधारा जा सकता है। यदि परिणाम आपकी अपेक्षाओं के अनुरूप नहीं हैं, तो आपको जल्द ही इसके बारे में पता चल जाएगा और आपको एहसास होगा कि निर्णय गलत था।

लेकिन गलत समस्या का सही समाधान निकालना असंभव नहीं तो बहुत कठिन है, क्योंकि इसे पहचानना बेहद कठिन है। जो लोग प्रभावी निर्णय लेते हैं, उन्होंने इस धारणा से शुरुआत करना सीख लिया है कि समस्या वास्तव में वैसी नहीं होगी जैसी पहली नज़र में दिखती है। उसके बाद, वे वास्तविक समस्या को समझने के लिए हर संभव प्रयास करते हैं।

प्रभावी निर्णयकर्ता सही समस्या की पहचान कैसे करते हैं? वे निम्नलिखित प्रश्न पूछते हैं:

• - हम किस बारे में बात कर रहे हैं?
• – इस स्थिति की विशेषता क्या है?
• – इस स्थिति में मुख्य बात क्या है?

ऐसे प्रश्न नए नहीं हैं, लेकिन वे समस्या को परिभाषित करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। यह सुनिश्चित करने के लिए कि आप सही समस्या का समाधान कर रहे हैं, आपको स्थिति को हर संभव कोण से देखना होगा।

स्वीकार्य सटीकता के साथ यह स्थापित करना महत्वपूर्ण है कि निर्णय लेने की आवश्यकता पैदा करने वाले कारण कितने गंभीर हैं, क्या वे अप्रत्याशित परिस्थितियों के परिणामस्वरूप संयोग से उत्पन्न हुए थे या उनकी घटना अपेक्षित थी, और इसमें वास्तव में कौन शामिल था।

समस्याग्रस्त स्थिति को जन्म देने वाले कारण बहुत विविध हो सकते हैं। इनका अध्ययन करने के लिए आप चित्र में दिखाए गए चित्र का उपयोग कर सकते हैं। 6.3.

चावल। 6.3.

समस्याओं के विशिष्ट कारणों की पहचान करना आवश्यक है कारण और प्रभाव विश्लेषण, इस तथ्य पर आधारित है कि स्थिति के एक तत्व (कारण) में परिवर्तन दूसरों में तदनुरूप परिवर्तन (प्रभाव) को जन्म देता है।

विश्लेषण का आधार है एक पदानुक्रम का निर्माण ("पेड़" )समस्या निम्नलिखित मानदंडों के अनुसार वर्गीकरण के आधार पर:

• – महत्व से - संगठन के वर्तमान और भविष्य पर समस्या का प्रभाव;
• – पैमाना - समस्या से प्रभावित लोगों की संख्या;
• – जोखिम का परिमाण - संभावित अवांछनीय परिणामों से हानि;
• – तात्कालिकता की डिग्री - तत्काल समस्या समाधान का महत्व; ऐसा माना जाता है कि उत्पन्न होने वाली 80% समस्याओं को तुरंत हल करने की आवश्यकता होती है, 15% पर चर्चा की जा सकती है, और 5% समस्याओं के लिए समाधान की बिल्कुल भी आवश्यकता नहीं होती है;
• – संरचना - किसी समस्या को अलग-अलग लेकिन परस्पर जुड़े तत्वों में विभाजित करने की क्षमता, जो आपको समस्या का समाधान मॉडल करने की अनुमति देती है;
• – समाधान की संभावनाएँ- ऐसा माना जाता है कि 25% समस्याओं को सैद्धांतिक रूप से हल नहीं किया जा सकता है; इन शर्तों के तहत 15% का समाधान नहीं किया जा सकता है; 10% समस्याओं को हल करने में कोई बाधा नहीं है और यह किसी भी समय किया जा सकता है; 50% समस्याएँ काल्पनिक हैं।

विश्लेषण के आधार पर, समस्या का आकलन किया जाता है, अर्थात। इसके पैमाने, गंभीरता, तात्कालिकता की डिग्री को स्थापित करना और इसे हल करने के लिए संसाधनों और साधनों के आकार का आकलन करना।

किसी समस्या के मूल्यांकन को उसकी मात्रात्मक परिभाषा (संरचना) में लाने के लिए प्रबंधकों से न केवल ज्ञान और अनुभव की आवश्यकता होती है, बल्कि प्रतिभा, अंतर्ज्ञान और रचनात्मकता की भी आवश्यकता होती है। समस्या का मूल्यांकन मुख्य उद्देश्यों को निर्धारित करने और इसे हल करने के उद्देश्य से कार्य की सामग्री का निर्धारण करने के साथ समाप्त होता है। कार्यों में स्थिति को कम करना शामिल हो सकता है; इसका पूर्ण परिवर्तन, जब समस्या का अस्तित्व समाप्त हो जाता है, आदि। इस मामले में, वर्तमान समाधान में समायोजन किया जाता है या एक नया समाधान विकसित किया जाता है (जिसके लिए बहुत अधिक प्रयास और संसाधनों की आवश्यकता होती है)।

किसी समस्या की स्थिति के विश्लेषण की मौलिक सामग्री को निम्नलिखित बिंदुओं तक कम किया जा सकता है: स्थिति के कारणों की पहचान करना, इसकी नवीनता की डिग्री और अन्य समस्याओं के साथ संबंधों का निर्धारण करना, समस्या की समाधान क्षमता का माप स्थापित करना, मुख्य रूप से इसकी जानकारी और संसाधन समर्थन की स्थिति। भविष्य में समस्या के संभावित विकास के रुझानों की भविष्यवाणी करने पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए ताकि उन घटनाओं की अचानक घटना की संभावना को बाहर किया जा सके जो तर्कसंगत निर्णय लेने के लिए समय नहीं छोड़ते हैं।

हालाँकि, जैसा कि अनुभव से पता चलता है, प्रबंधक अक्सर जानकारी की अधिकता से पीड़ित होते हैं, जिसमें विचाराधीन समस्या से संबंधित नहीं होने वाली जानकारी भी शामिल होती है। इसलिए, प्रासंगिक और अप्रासंगिक जानकारी के बीच अंतर को पहचानना और एक को दूसरे से अलग करने में सक्षम होना महत्वपूर्ण है। योग्य जानकारी ( उपयुक्त - प्रासंगिक) केवल विचाराधीन समस्या से संबंधित डेटा है।

प्राथमिक सामान्य शिक्षा के लिए संघीय राज्य मानक: परिणाम, समस्याएं और उन्हें हल करने के तरीके।

गुमारोवा मरीना निकोलायेवना

मानव संसाधन के लिए उप निदेशक

एमबीओयू "मैरीएट्स गांव का माध्यमिक विद्यालय"

1 सितंबर, 2011 से, रूस के सभी स्कूलों ने संघीय राज्य शैक्षिक मानक शिक्षा पर स्विच कर दिया है। एमबीओयू "मैरीएट्स गांव का माध्यमिक विद्यालय" कोई अपवाद नहीं था। 2011 में, पहली कक्षा में नए मानकों के अनुसार पढ़ाई शुरू हुई। हमारे स्कूल के लिए, NEO के संघीय राज्य शैक्षिक मानकों पर काम एक जिम्मेदार कदम बन गया है। स्कूल में एक कार्य समूह बनाया गया, जिसके सदस्यों ने संघीय राज्य शैक्षिक मानक के नियामक ढांचे, प्राथमिक सामान्य शिक्षा के बुनियादी शैक्षिक कार्यक्रम के विकास, विषयों में कार्य कार्यक्रम और पाठ्येतर गतिविधियों के कार्यक्रम पर काम किया। संघीय राज्य शैक्षिक मानक के कार्यान्वयन की तैयारी में, सभी शिक्षकों ने पाठ्यक्रम लेने, विभिन्न सेमिनारों में भाग लेने, वैज्ञानिक और पद्धति संबंधी साहित्य का अध्ययन करने के माध्यम से अपनी योग्यता में सुधार करने पर काम किया। इस स्कूल वर्ष में, कक्षा 1-4 के सभी छात्रों को नए मानकों के अनुसार पढ़ाया जाता है।

चार वर्षों में संघीय राज्य शैक्षिक मानक को लागू करने की प्रक्रिया का विश्लेषण करते हुए, निम्नलिखित पर ध्यान दिया जा सकता है: सकारात्मक रुझान.

विभिन्न कार्यक्रमों में भाग लेने के दौरान कक्षा 1-4 के छात्रों के अवलोकन से पता चलता है:

कि बच्चे बेहतर ढंग से बोलने लगें;

शिक्षक के प्रश्नों का अधिक आसानी से उत्तर दें;

संवाद में प्रवेश करें, निष्कर्ष निकालें;

परियोजना गतिविधियों में भाग लें.

हमें 5वीं कक्षा के बारे में बताएं?

संघीय राज्य शैक्षिक मानक की शुरूआत के अन्य सकारात्मक परिणामों में निम्नलिखित संकेतक शामिल हैं:

स्कूल के शिक्षकों ने सक्रिय रूप से अपने कौशल में सुधार करना, नई प्रौद्योगिकियों और शिक्षण सहायक सामग्री में महारत हासिल करना शुरू कर दिया;

शैक्षणिक गतिविधियों में भाग लेने के लिए विद्यार्थियों के अभिभावकों की सक्रियता बढ़ी है।

किसी भी मामले की तरह, प्राथमिक विद्यालय में संघीय राज्य शैक्षिक मानक में परिवर्तन के दौरान सकारात्मक पहलुओं के अलावा, हमें, निश्चित रूप से, कई का सामना करना पड़ा समस्या.

संघीय राज्य शैक्षिक मानक को लागू करने और लागू करने के लिए शिक्षकों की तत्परता का अभाव। यह समस्या इसलिए नहीं उत्पन्न हुई क्योंकि शिक्षक अपना मन बदलना नहीं चाहता, बल्कि इसलिए उत्पन्न हुआ क्योंकि उसका मन बदलना कठिन है। पिछले वर्षों में विकसित पाठों के संचालन की स्थिर पद्धति अभी भी नए रूपों और प्रौद्योगिकियों की शुरूआत में बाधा डालती है; साथ ही, परियोजना गतिविधियों के कार्यान्वयन के लिए शिक्षक को परियोजना पद्धति की तकनीकों और प्रौद्योगिकियों में पारंगत होना आवश्यक है।

समस्या का समाधान: पद्धतिगत कार्य का आयोजन, कठिनाइयों का कारण बनने वाले मुद्दों पर सेमिनार, मास्टर कक्षाएं आयोजित करना।

मेटा-विषय और व्यक्तिगत परिणामों की महारत का आकलन करने के लिए नैदानिक ​​सामग्री का अभाव।

समस्या का समाधान: आवश्यक निदान का चयन करना, शैक्षिक उपलब्धि का आकलन करने के लिए एक जर्नल बनाना, व्यक्तिगत परिणामों का निदान करने के लिए स्कूल शैक्षिक मनोवैज्ञानिक के साथ काम करना।

संघीय राज्य शैक्षिक मानक की आवश्यकताओं के अनुसार शैक्षणिक संस्थान की सामग्री और तकनीकी आधार का अपर्याप्त प्रावधान (प्राथमिक कक्षाओं के लिए पुस्तकालय निधि का विस्तार करने की आवश्यकता है; प्रत्येक कार्यालय को इंटरनेट से जोड़ा जाना चाहिए, प्राथमिक के लिए एक कंप्यूटर कक्षा) स्कूल, या कम से कम प्रत्येक शिक्षक के लिए कार्यस्थल से सुसज्जित)

समस्या का समाधान: फिलहाल, इस समस्या को व्यावहारिक रूप से हल कर दिया गया है: प्राथमिक विद्यालय के शिक्षकों के पास अपनी कक्षाओं में व्यक्तिगत कंप्यूटर, एक प्रोजेक्टर (प्रति प्राथमिक विद्यालय 1), कंप्यूटर लैब के अलावा, दो कक्षाएं इंटरनेट से जुड़ी हुई हैं। प्राथमिक विद्यालय के शिक्षक इंटरैक्टिव कंसोल वाले कार्यालय का उपयोग कर सकते हैं।

स्कूल भवन में पाठ्येतर गतिविधियों के आयोजन के लिए पर्याप्त कक्षाएँ नहीं हैं।

समस्या का समाधान: केंद्रीय पुस्तकालय, हाउस ऑफ कल्चर के साथ नेटवर्क इंटरैक्शन

छात्रों में सीखने की प्रेरणा और सीखने की इच्छा की कमी है।

हालाँकि मैंने इस समस्या को अंतिम स्थान पर रखा है, यह मुख्य समस्याओं में से एक है जिसे पहले हल करने की आवश्यकता है। इस समस्या को सुलझाने में शिक्षक स्वयं बड़ी भूमिका निभाता है।

आइए मिलकर इस समस्या का समाधान खोजने का प्रयास करें!

बच्चों में विषयों की पढ़ाई में रुचि कैसे जगाएं, पाठ को मनोरंजक और दिलचस्प कैसे बनाएं? कई शिक्षक और शिक्षक इन सवालों के जवाब तलाश रहे हैं।

"यदि विद्यार्थी में सीखने की कोई इच्छा नहीं है तो हमारी सारी योजनाएँ, सारी खोजें और निर्माण धूल में मिल जाते हैं।" शिक्षक को छात्रों में यह इच्छा जगाने में सक्षम होना चाहिए, जिसका अर्थ है कि उसे छात्रों में उचित प्रेरणा बनानी चाहिए।

प्रेरणा- एक आवेग जो गतिविधि का कारण बनता है और उसकी दिशा निर्धारित करता है।

प्रेरणा के घटक:

- शिक्षण का अर्थ- सीखने के प्रति छात्र का आंतरिक दृष्टिकोण। मनोवैज्ञानिक ध्यान देते हैं कि सीखने का अर्थ एक जटिल व्यक्तिगत गठन है, जिसमें दो बिंदु शामिल हैं: सीखने के उद्देश्य महत्व के बारे में बच्चे की जागरूकता; सीखने के व्यक्तिपरक महत्व के बारे में बच्चे की समझ।

- शिक्षण का उद्देश्य

- लक्ष्यों का समायोजन

- भावनाएँ

- रूचियाँ -

हमारा आगे का कार्य समूहों में किया जाएगा, प्रेरणा घटकों की संख्या के अनुसार कुल पाँच समूह हैं।

प्रत्येक समूह को अपने स्वयं के कार्य की पेशकश की जाती है: प्रस्तावित दृष्टिकोण और कार्यों में से, शिक्षकों को उन लोगों को चुनना होगा जो सीखने के प्रेरक क्षेत्र के घटकों में से एक के निर्माण में योगदान देंगे; कागज की एक शीट पर एक मार्कर के साथ इन कथनों को उजागर करें। कार्य समाप्त करने के बाद, प्रत्येक समूह बढ़ती प्रेरणा की समस्या का एक संयुक्त समाधान लेकर आता है।

शिक्षक का दृष्टिकोण और कार्य:

- आगामी गतिविधि के लक्ष्य को समझने और स्वीकार करने और शैक्षिक लक्ष्य निर्धारित करने के लिए बच्चों के साथ मिलकर काम करना;

- लक्ष्य के लिए पर्याप्त साधनों का चयन;

- स्कूली बच्चों की आयु विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए;

- छात्र की क्षमताओं के अनुसार कार्रवाई का चयन करना;

- समस्याग्रस्त स्थितियों, विवादों, चर्चाओं का उपयोग;

- पाठ आयोजित करने का गैर-मानक रूप;

- सफलता की स्थिति बनाना;

- कक्षा में आपसी समझ और सहयोग का माहौल बनाना;

- शैक्षिक गतिविधियों के आयोजन के समूह और व्यक्तिगत रूपों का उपयोग;

- शिक्षक का भावनात्मक भाषण;

- शैक्षिक और उपदेशात्मक खेल, गेमिंग प्रौद्योगिकियों का उपयोग;

- प्रोत्साहन और फटकार का उपयोग;

- छात्र की क्षमताओं में शिक्षक का विश्वास;

- छात्रों के पर्याप्त आत्म-सम्मान का निर्माण;

- छात्रों को गलतियाँ करने के डर के बिना कार्यों को पूरा करने के विभिन्न तरीकों को चुनने और स्वतंत्र रूप से उपयोग करने के लिए प्रोत्साहित करना;

- छात्र की गतिविधि का मूल्यांकन न केवल अंतिम परिणाम (सही-गलत) से, बल्कि उसे प्राप्त करने की प्रक्रिया से भी।

समूह I के लिए असाइनमेंट:

प्रिय साथियों! मेरा सुझाव है कि, व्यक्तिगत अनुभव के आधार पर, शिक्षक के प्रस्तावित दृष्टिकोण और कार्यों में से, उन्हें चुनें जो शिक्षण के प्रेरक क्षेत्र के एक घटक के निर्माण में योगदान देंगे - शिक्षण का अर्थ .

उपदेश का अर्थ- सीखने के प्रति छात्र का आंतरिक दृष्टिकोण। मनोवैज्ञानिक ध्यान दें कि सीखने का अर्थ एक जटिल व्यक्तिगत गठन है, जिसमें दो बिंदु शामिल हैं:

सीखने के वस्तुनिष्ठ महत्व के बारे में बच्चे की जागरूकता;

सीखने के व्यक्तिपरक महत्व के बारे में बच्चे की समझ।

समूह II के लिए असाइनमेंट:

शिक्षण का मकसद .

शिक्षण का उद्देश्य- प्रेरक कारण, कार्रवाई के लिए आंतरिक व्यक्तिगत आग्रह, इसके कार्यान्वयन में सचेत रुचि।

समूह III के लिए असाइनमेंट:

प्रिय साथियों! हम आपको व्यक्तिगत अनुभव के आधार पर, शिक्षक के प्रस्तावित दृष्टिकोण और कार्यों में से उन लोगों को चुनने के लिए आमंत्रित करते हैं जो शिक्षण के प्रेरक क्षेत्र के एक घटक के निर्माण में योगदान देंगे - लक्ष्यों का समायोजन .

लक्ष्यों का समायोजन- यह सीखने की गतिविधि में शामिल व्यक्तिगत कार्यों को करने पर छात्र का ध्यान है। लक्ष्य निर्धारित करने से सीखने के उद्देश्य साकार होते हैं।

समूह IV के लिए असाइनमेंट:

प्रिय साथियों! हम आपको व्यक्तिगत अनुभव के आधार पर, शिक्षक के प्रस्तावित दृष्टिकोण और कार्यों में से उन लोगों को चुनने के लिए आमंत्रित करते हैं जो शिक्षण के प्रेरक क्षेत्र के एक घटक के निर्माण में योगदान देंगे - भावनात्मक मनोदशा .

भावनाएँ- आंतरिक और बाहरी उत्तेजनाओं के प्रभाव पर बच्चे की प्रतिक्रिया। भावनाएँ छात्र की शैक्षिक गतिविधि की विशेषताओं पर निर्भर करती हैं; वे सीखने की प्रक्रिया के साथ और उससे पहले आती हैं। भावनाओं द्वारा समर्थित गतिविधि उस गतिविधि की तुलना में कहीं अधिक सफल होती है जिसके लिए एक व्यक्ति खुद को तर्क के ठंडे तर्कों के साथ मजबूर करता है।

समूह V के लिए असाइनमेंट:

प्रिय साथियों! हम आपको व्यक्तिगत अनुभव के आधार पर, शिक्षक के प्रस्तावित दृष्टिकोण और कार्यों में से उन लोगों को चुनने के लिए आमंत्रित करते हैं जो शिक्षण के प्रेरक क्षेत्र के एक घटक के निर्माण में योगदान देंगे - सीखने में रुचि .

रूचियाँ -सीखने के प्रति छात्र का संज्ञानात्मक-भावनात्मक रवैया। एक शिक्षक के लिए, यह शिक्षण के अर्थ, उद्देश्यों की प्रकृति, लक्ष्यों की परिपक्वता और भावनाओं की विशेषताओं के बीच का संबंध है।

समूहों में कार्य का परिणाम: समग्र परिणाम प्रत्येक समूह से चयनित उत्तरों का योग है।

विद्यार्थी को सीखने के लिए प्रेरणा देने के लिए...

बहुत सारी समस्याएँ हैं. वे हल करने योग्य हैं. मुख्य बात यह है कि पीछे न हटें और इच्छित मार्ग पर चलें।

"हम एक बदलती दुनिया में रहते हैं, और यदि आप एक मानक को एक लंगर में बदल देते हैं, जो एक समय में एक बिंदु पर जहाज से गिर गया, तो यह ब्रेक में बदल जाएगा।"अलेक्जेंडर अस्मोलोव, नए मानकों के मुख्य डेवलपर्स में से एक।

स्रोतों की सूची:

1.इंटरनेट स्रोत. शिक्षक परिषद को सूचना.

लिंक पता: HTTPS के :// www . गूगल . आरयू / यूआरएल ? एसए = टी & आरसीटी = जे & क्यू =& esrc = एस & स्रोत = वेब & सीडी =1& पाजी = आरजेए & uact =8& वेद =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 आईकेएचएसबी 3 AKY & यूआरएल = एचटीटीपी %3 ए %2 एफ %2 एफ 40422- एस -010. edusite . आरयू %2 FDswमीडिया %2 Fpedsovet . डॉक्टर & यूएसजी = एएफक्यूजेसीएनएच 60 एक्स 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

वि.वि. कज़ाकोव

परिणाम-उन्मुख बजटिंग: रूस में कार्यान्वयन के लिए समस्याएं और संभावनाएं

परिणाम-आधारित बजटिंग (आरबीबी) शुरू करने की समस्याओं पर विचार किया जाता है। उनके वैचारिक विचारों को वाणिज्यिक संगठनों के उदाहरण का उपयोग करके प्रदर्शित किया जाता है और "राज्य मशीन" के साथ एक सादृश्य बनाया जाता है। लेख का मुख्य विचार यह है कि बजटीय बजट को बजट सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार के साथ-साथ बजट निधि की बचत के लिए एक बहुआयामी तंत्र बनना चाहिए, जिसमें जोर दिया जाता है: सार्वजनिक धन (बजट निष्पादन) खर्च करने से लेकर सरकारी कार्यों को लागू करने तक। और इसके लिए हमें स्पष्ट रूप से परिभाषित लक्ष्य, उन्हें प्राप्त करने के तरीके और आवश्यक संसाधनों की आवश्यकता है।

रूस में बजट प्रक्रिया में सुधार के तहत कई महत्वपूर्ण पहल की गई हैं। उनमें से कई सार्वजनिक व्यय के प्रबंधन में सुधार से संबंधित हैं, क्योंकि समाज आय के विभिन्न स्रोतों से बजट में संचित धन के विवेकपूर्ण खर्च में रुचि रखता है, और राज्य को सार्वजनिक व्यय की प्रभावशीलता और दक्षता सुनिश्चित करने के लिए कहा जाता है। उनमें से परिणाम-उन्मुख बजटिंग है, जो बजट निधि को बचाने और बजट से वित्तपोषित सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार करने में सिविल सेवकों (वर्तमान प्रबंधन प्रथाओं को देखते हुए) की उदासीनता के बारे में जागरूकता के जवाब में पैदा हुई थी।

पीबी (प्रदर्शन बजटिंग) के विचार का जन्म बजट सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार, बजट व्यय की प्रभावशीलता और दक्षता सुनिश्चित करने और मंत्रालयों की गतिविधियों को उन्मुख करने के लिए वाणिज्यिक संगठनों के अनुभव को अपनाने की इच्छा के कारण हुआ है। और विभाग विशिष्ट, सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण परिणाम प्राप्त करने के लिए। "राज्य" ने उन प्रभावी प्रबंधन उपकरणों का लाभ उठाने का निर्णय लिया, जिनका व्यवसाय सफलतापूर्वक उपयोग करता है, सरकारी निकायों के प्रयासों को समाज के लिए प्राथमिकता वाले क्षेत्रों पर केंद्रित करने और सिविल सेवकों को प्रदान की गई सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए प्रेरित करने के साथ-साथ बजट निधि की बचत करने का निर्णय लिया।

सभी देशों में पीबी को राज्य और समाज के लक्ष्यों को प्राप्त करने का साधन घोषित किया जाता है। इसके बावजूद, "प्रदर्शन बजटिंग" शब्द की अलग-अलग व्याख्याएं, पीबी के सार के बारे में वैज्ञानिकों और राजनेताओं की समझ की अस्पष्टता, साथ ही पीबी को लागू करने के तरीके, साथ ही पीबी मुद्दों पर हितधारकों के बीच रचनात्मक बातचीत की कमी इस तथ्य को जन्म दिया है कि पीबी के कई वैचारिक विचार पृष्ठभूमि में फीके पड़ गए हैं या सामयिक कार्यों और नियमित मामलों के रसातल में पूरी तरह से खो गए हैं। रूस में पीबी तंत्र को कैसे संचालित किया जाना चाहिए, इसके समग्र, सभी के लिए समझने योग्य और, सबसे महत्वपूर्ण, आम तौर पर स्वीकृत विचार की कमी "हंस, क्रेफ़िश और पाइक" स्थिति और ... कई समस्याओं को जन्म देती है।

यह सुनिश्चित करने के लिए कि पेशेवर जीवन की रूढ़ियाँ और जीवन की वास्तविकताएँ बजटीय बजट के व्यक्तिगत तत्वों के संबंध में पूर्वाग्रह को जन्म न दें, आइए हम व्यवसाय के उदाहरण का उपयोग करके इसके वैचारिक विचारों की ओर मुड़ें, उसके बाद ही "राज्य मशीन" के साथ सादृश्य बनाएं। ”। मुझे लगता है कि उज्ज्वल संभावनाओं की दिशा में पहले कदम के रूप में रूस में पीबी को शुरू करने की समस्याओं को समझने के लिए यह बहुत उपयोगी है।

प्रबंधन प्रक्रिया को तीन दृष्टिकोणों से देखकर समस्याओं को प्रदर्शित करना सुविधाजनक है।

पहला पहलू लोगों को प्रेरित करना है. आइए हम स्वयं को कंपनी प्रबंधकों के रूप में कल्पना करें। क्या आप मानते हैं कि लोगों को कंपनी के लाभ और मालिकों के लाभांश के लिए अपना सब कुछ देने और अपनी सभी रचनात्मक क्षमताओं का उपयोग करने के लिए मजबूर किया जा सकता है? परोपकारी तो हैं, लेकिन कम हैं। अधिकांश लोगों के लिए, न केवल अपने जीवन को सुनिश्चित करने का, बल्कि प्रियजनों के जीवन का भी ध्यान रखना महत्वपूर्ण है। उनके अपने हित अक्सर सार्वजनिक हितों से कहीं अधिक महत्वपूर्ण होते हैं (उनकी अपनी शर्ट शरीर के करीब होती है), और वे कुछ जीवन प्रतिबंधों के अनुकूल होते हैं, अपनी आवश्यकताओं को सर्वोत्तम तरीके से संतुष्ट करने और वर्तमान परिस्थितियों में अपने स्वयं के हितों को साकार करने के तरीकों की तलाश करते हैं।

लोगों की पूरी क्षमता का उपयोग करने के लिए, उन्हें प्रेरित किया जाना चाहिए, ताकि लोगों और कंपनी के हित सामंजस्यपूर्ण रूप से संयुक्त हों, और कंपनी में काम करने वाले सभी लोगों के कार्य सह-निर्देशित हों।

इस शब्दावली विभाजन की कुछ पारंपरिकता और कृत्रिमता के बावजूद, यह कर्मचारियों और कर्मचारियों की आत्म-धारणाओं, उनके व्यवहार, कंपनी के प्रति और एक-दूसरे के प्रति उनके दृष्टिकोण में महत्वपूर्ण अंतर की ओर ध्यान आकर्षित करता है। जब तक कोई व्यक्ति (चेतन और अवचेतन स्तर पर) खुद को संपूर्ण का एक हिस्सा महसूस नहीं करता और कंपनी को अपने हितों की संतुष्टि के एक अस्थायी स्रोत के रूप में नहीं देखता (यानी, कर्मचारियों के संदर्भ में सोचता है), तब तक वह केवल वही करेगा जो उससे अपेक्षित है। इस वेतन के लिए शुल्क. कंपनी की समृद्धि या वनस्पति में उनके योगदान की अनिवार्यता को महसूस न करते हुए, "किराए पर लिया गया कर्मचारी" अपनी स्थिति से स्थिति को अनुकूलित करता है (जितना संभव हो उतना प्राप्त करें, जितना संभव हो उतना कम दे), अल्पकालिक लाभों द्वारा निर्देशित होता है (जैसे अब जितना संभव हो सके) और इसे "सर्वश्रेष्ठ" बनाने के बजाय "कहाँ बेहतर है" की तलाश कर रहा है। बेशक, कर्मचारी अपने हितों से निर्देशित होते हैं, लेकिन वे अपने कार्यों, अपने जीवन और कंपनी के जीवन के लिए जिम्मेदारी के साथ-साथ समृद्धि के लिए सहयोग (सह-सहयोग) के लाभों की समझ से प्रतिष्ठित होते हैं। संपूर्ण और सभी की समृद्धि के लिए। परिणामस्वरूप, वे निर्देशों (निर्देश, आदेश, आदि) की प्रतीक्षा नहीं करते हैं, बल्कि अपनी शक्ति में सब कुछ करते हैं, क्योंकि वे समग्र रूप से समृद्धि के लिए आंतरिक रूप से प्रेरित होते हैं।

"कर्मचारी" से "कर्मचारी" में परिवर्तन कंपनी के कर्मचारियों के प्रति उपभोक्ता रवैये के उन्मूलन से जुड़ा है और

कंपनी के कर्मचारी, जिससे वास्तव में सभी को लाभ होता है। हालाँकि, इन परिवर्तनों का नेतृत्व केवल वरिष्ठ प्रबंधन ही कर सकता है। इसमें पारिश्रमिक, कर्मचारियों की भर्ती और उनके रोटेशन, जिम्मेदारियों और शक्तियों का वितरण, प्रबंधन में लोगों की भागीदारी, सूचना, आवंटन और जिम्मेदारी केंद्रों की बातचीत और वह सब कुछ जो लोगों की मानसिकता को आवश्यक तरीके से "समायोजित" करने में मदद करता है, के लिए तंत्र शामिल है। बेशक, यह एक अलग चर्चा का विषय है।

राज्य और नगरपालिका कर्मचारियों को बजट निधि बचाने के साथ-साथ अपनी गतिविधियों के उच्च गुणवत्ता वाले परिणामों के लिए प्रयास करने के लिए कैसे प्रेरित करें? यद्यपि किसी व्यक्ति को कानून और मौजूदा सामाजिक-आर्थिक संबंधों द्वारा लगाए गए कुछ प्रतिबंधों के भीतर कार्य करने के लिए मजबूर किया जाता है, फिर भी वह मुख्य रूप से अपने हितों द्वारा निर्देशित होता है। बाहर से कितना भी सख्त और पूर्ण नियंत्रण क्यों न हो, सरकारी संरचना और बजट निधि के वितरण की योजनाएँ कितनी भी परिष्कृत और विचारशील क्यों न हों, कानून कितना भी व्यापक क्यों न हो, किसी का अपना हित पहले आएगा। प्रेरणा के मुद्दों पर काम किए बिना, हमें सहारा, खोखले शब्दों और स्थिति का सामना करना पड़ेगा "हम सबसे अच्छा चाहते थे, यह हमेशा की तरह निकला।" और इसके उदाहरण पहले से ही मौजूद हैं।

यदि पीबी के ढांचे के भीतर पर्याप्त प्रेरणा तंत्र लागू नहीं किए जाते हैं, तो सार्वजनिक सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार और बजट निधि की बचत के लिए इस उपकरण की प्रभावशीलता की उम्मीदें संदिग्ध हैं (परिणामस्वरूप, जीवन की गुणवत्ता और संतुष्टि में वृद्धि) वास्तव में, जनसंख्या कागज पर नहीं है)। कर्मचारी प्रेरणा से संबंधित मुद्दों की श्रृंखला महत्वपूर्ण है, क्योंकि प्रेरणा यह निर्धारित करती है कि वास्तविकता में कुछ निर्णय कैसे लागू किए जाएंगे (जैसे मसाला बुनियादी उत्पादों को एक विशेष स्वाद प्रदान करता है)। इसके अलावा, न केवल कर्मचारियों, बल्कि जनसंख्या की प्रेरणा भी महत्वपूर्ण है (उदाहरण के लिए, जहां जनसंख्या उचित रूप से प्रेरित है, व्यवस्था बनाए रखने और सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण परिणाम प्राप्त करने के लिए बहुत कम धन की आवश्यकता होगी), और इसके लिए, व्यय में पारदर्शिता बजट निधि की आवश्यकता है.

निम्नलिखित पर ध्यान देना आवश्यक है: ए) पीबी के ढांचे के भीतर, नगर पालिकाओं और जमीन पर विशिष्ट लोगों को शक्तियां और संबंधित अवसर प्रदान करने का महत्व (यह सुनिश्चित करना कि उनकी जिम्मेदारियां शक्तियों के अनुरूप हों); बी) संसाधनों और दायित्वों को संतुलित करने का महत्व; ग) सार्वजनिक प्रशासन की प्रणाली में "खेल के नियमों" की स्थिरता और सरकार के विभिन्न स्तरों के बीच रचनात्मक बातचीत का महत्व; घ) आज प्राप्त बचत की स्थिति में नगर पालिका और उसकी आबादी की स्थिति में सुधार का महत्व (उदाहरण के लिए, आज किसी भी अतिरिक्त समस्या को हल करने के लिए इन निधियों का उपयोग करने या किसी दिए गए क्षेत्र में भविष्य के निवेश के लिए उन्हें बचाने की क्षमता); ई) अंततः स्थानीय समस्याओं को सुलझाने और नगर पालिकाओं में सुधार करने में सभी स्थानीय लोगों की भागीदारी का महत्व; च) नगरपालिका समस्याओं को हल करने के तरीके खोजने में नगर पालिकाओं की स्वतंत्रता का महत्व

आम तौर पर स्वीकृत प्रक्रिया के अनुसार अन्य स्तरों के बजट से धन आकर्षित करने के विशिष्ट कार्य और अवसर जो सभी के लिए सामान्य हैं।

परिणामोन्मुख बजटिंग को, सबसे पहले, लोगों को अपनी गतिविधियों में सुधार के भंडार और वस्तुओं की तलाश करने के लिए प्रोत्साहित करना चाहिए, जिससे उन्हें बजट निधि बचाने, सर्वोत्तम संभव तरीके से विशिष्ट सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण परिणाम प्राप्त करने और, अपने स्वयं के प्रयासों के माध्यम से प्राप्त करने की अनुमति मिल सके। , किसी दिए गए क्षेत्र में जनसंख्या के जीवन की गुणवत्ता में सुधार करना।

दूसरा पहलू तार्किक रूप से अनुक्रमिक चरणों से युक्त प्रबंधन चक्र का कार्यान्वयन है। जिस तरह से हम उन्हें समझते हैं वह गतिविधियों के संगठन और प्रबंधन के प्रत्यक्ष कार्यान्वयन को प्रभावित करता है।

प्रबंधन प्रक्रिया लक्ष्यों के बाहर मौजूद नहीं है (अन्यथा यह स्पष्ट नहीं है कि हम कहाँ जाना चाहते हैं), इसलिए प्रबंधन चक्र का पहला चरण कंपनी के मिशन, दृष्टिकोण, लक्ष्यों और उद्देश्यों के निर्माण से संबंधित है। आप मुख्य लक्ष्य संकेतक के रूप में कंपनी की लाभप्रदता और उसकी गतिविधियों की दक्षता के बारे में जितना चाहें उतना बात कर सकते हैं, लेकिन कंपनी की सफलता इस बात पर निर्भर करती है कि उसकी गतिविधियाँ सामाजिक-आर्थिक संबंधों में कितनी सामंजस्यपूर्ण रूप से फिट बैठती हैं और परिणाम कितने अच्छे हैं। इसकी गतिविधियाँ विभिन्न हितधारकों (मुख्य रूप से उपभोक्ताओं) की अपेक्षाओं को पूरा करती हैं। यदि कोई कंपनी "कुछ" पूरी तरह से करती है, लेकिन किसी को इस "कुछ" की आवश्यकता नहीं है, तो उसके अस्तित्व का कोई मतलब नहीं होगा। इसलिए, लक्ष्यों को विभिन्न हितधारकों की अपेक्षाओं के अनुमान के रूप में कार्य करने के लिए कहा जा सकता है ("दुनिया का लक्ष्य दुनिया के बाहर है")। इसके अलावा, वित्तीय लक्ष्य हितधारकों के हितों से प्रेरित लक्ष्यों को प्राप्त करने का एक दुष्प्रभाव मात्र हैं। इसका मतलब है कि हमें एक संतुलित स्कोरकार्ड (बीएसएस) की आवश्यकता है, जो विभिन्न पक्षों के हितों के बीच, वित्तीय और गैर-वित्तीय संकेतकों के बीच, कंपनी के अतीत और भविष्य के बीच संतुलन स्थापित करता है। इसके अलावा, लक्ष्य इस अर्थ में मापने योग्य होने चाहिए कि यह आकलन करना संभव हो सके कि कंपनी सही दिशा में आगे बढ़ रही है और कितनी सफलतापूर्वक।

चूंकि लक्ष्य निर्धारित करने की प्रक्रिया कुछ हद तक व्यक्तिपरक है और गलत दिशानिर्देशों और लक्ष्य संकेतकों की गलत पसंद से अछूती नहीं है, इसलिए प्रदर्शन (अच्छा या बुरा) का मूल्यांकन करना और निर्णय लेना (दंड देना या इनाम देना, बढ़ावा देना या नौकरी से निकालना, वित्त देना) बहुत खतरनाक है या अपेक्षित परिणामों की औपचारिक उपलब्धि के आधार पर फंडिंग आदि में कटौती करना। दूसरे शब्दों में, लक्ष्य स्तर स्वयं उन कारणों के आगे के विश्लेषण के लिए सहायक प्रकृति का होना चाहिए कि उन्हें क्यों हासिल नहीं किया गया, साथ ही साथ सभी परिस्थितियों और परिणामों को ध्यान में रखते हुए उन्हें क्यों और कैसे हासिल किया गया (ताकि ऐसा किया जा सके) अगली बार परिणामों में आपके फॉर्मूलेशन अधिक सटीक होंगे)। अन्यथा, आपको परिणामों में हेरफेर, झूठी प्रभावशीलता का प्रदर्शन (या तो केवल कागज पर, या भविष्य या महत्वपूर्ण सामाजिक कार्यक्रमों आदि को नुकसान पहुंचाने के लिए), औपचारिकता और धोखे का सामना करना पड़ सकता है। कार्यकुशलता बढ़ाने के नारे के तहत कभी-कभी अजीब हरकतें की जाती हैं।

इस अर्थ में, यह ध्यान देने योग्य है कि बजट पाई का एक बड़ा हिस्सा आवंटित करने की आशा में परिणाम तैयार करना और उन्हें उच्च संरचनाओं को रिपोर्ट करना पीबी को बदनाम करता है। पीबी के कार्यान्वयन के लिए परिणाम तैयार करना आवश्यक है, लेकिन यह बिल्कुल भी पर्याप्त नहीं है। पीबी को हितधारकों के गहन अध्ययन, एक नगर पालिका के भीतर प्रबंधन चक्र के आधार के रूप में तैयार किए गए संकेतकों के उपयोग, फेडरेशन या राज्य के एक विषय के रूप में, जनसंख्या के हितों को प्रतिबिंबित करने वाले लक्ष्यों की प्राथमिकता से अलग किया जाता है। संसाधनों को खर्च करने की दिशा निर्धारित करने में कर्मचारियों की स्वतंत्रता (अनुमान के अनुसार धन के व्यय को नियंत्रित करने के विपरीत)। सरकार के विभिन्न स्तरों के लिए बीएससी के निर्माण के मुद्दे और प्रबंधन की समस्याओं को हल करने के लिए उनके व्यावहारिक उपयोग, प्रेरणा के मुद्दों से कम नहीं, विस्तृत चर्चा के लायक हैं, लेकिन अभी के लिए वे अलग रहेंगे ताकि प्रबंधन चक्र के तर्क को अस्पष्ट न किया जा सके। .

एक बार जब उद्देश्य स्पष्ट हो जाते हैं, तो इष्टतम समाधान का चयन करने के लिए कार्रवाई के वैकल्पिक पाठ्यक्रम, सिस्टम की बाधाओं और विकल्पों की तुलना करने के मानदंडों का विश्लेषण किया जा सकता है। स्पष्ट रूप से, यह एक बहुत ही महत्वपूर्ण कदम है, क्योंकि इष्टतम समाधान उन विकल्पों और बाधाओं के लिए इष्टतम समाधान है जिन्हें ध्यान में रखा जाता है, साथ ही पसंदीदा निर्णय मानदंड भी। "फॉर्मूलेशन" में थोड़ा सा भी बदलाव एक अलग परिणाम देगा, लेकिन यहां मैं व्यवसाय के इतिहास में सबसे महत्वपूर्ण जागरूकता की ओर ध्यान आकर्षित करना चाहूंगा, जिसने समस्याओं और उन्हें हल करने के तरीकों के प्रति दृष्टिकोण बदल दिया, हमें किसी का अध्ययन करने के लिए प्रेरित किया। प्रणालीगत दृष्टिकोण से समस्या (साथ ही कोई निर्णय लेना)।

अधिकांश समस्याएँ उस प्रणाली की संरचना से उत्पन्न होती हैं जिसे हम स्वयं बनाते हैं (दूसरे शब्दों में, इसके तत्व और उनके बीच के संबंध)। दुनिया में हर चीज़ आपस में जुड़ी हुई है; किसी भी प्रभाव के कुछ कारण और परिस्थितियाँ होती हैं जो इस प्रभाव को घटित होने की "अनुमति" देती हैं। हालाँकि, समस्याओं के मूल कारण, एक नियम के रूप में, उस स्थान पर स्थित नहीं होते हैं जहाँ समस्या स्वयं प्रकट होती है, और इसके अवलोकन के क्षण से बहुत पहले उत्पन्न होती है। यदि इस या उस समस्या के अस्तित्व के तथ्य को पहचाना नहीं गया है, यदि किसी कारण या किसी अन्य कारण से समस्या को आवाज नहीं दी गई है या ठीक से तैयार नहीं किया गया है, यदि समस्या के लक्षणों का सामना करने वाला व्यक्ति इसके खिलाफ लड़ाई में अकेला छोड़ दिया गया है समस्या है, तो समस्या से छुटकारा पाने का कोई मौका ही नहीं है। निःसंदेह, आप आशा कर सकते हैं कि समस्या अपने आप दूर हो जाएगी, या आप समस्या को स्वीकार्य स्थिति तक कम करने के लिए कुछ कर सकते हैं। आप दी गई शर्तों के तहत इसे सर्वोत्तम तरीके से हल करने का प्रयास भी कर सकते हैं। लेकिन समस्या और उसके नकारात्मक परिणामों से हमेशा के लिए छुटकारा पाना तभी संभव है जब सिस्टम या उसके वातावरण में इसे जन्म देने वाले मूल कारणों का पता लगाया जाए और उनमें उचित बदलाव किए जाएं। और इसके लिए विभिन्न संरचनात्मक प्रभागों के सभी कंपनी विशेषज्ञों के प्रयासों को एकजुट करना आवश्यक है, जिसके बदले में, सजा की प्रथा को छोड़ने की आवश्यकता होती है (हम उन दंडों के बारे में बात नहीं कर रहे हैं जो आधिकारिक स्थिति की परवाह किए बिना सभी पर लागू होते हैं (उदाहरण के लिए, के लिए बर्खास्तगी

कार्यस्थल पर नशे में दिखना), एक निश्चित स्तर पर व्यवहार की संस्कृति को उस स्थिति में बदलना जब जो कुछ हो रहा है उसके लिए किसी व्यक्ति की कोई आंतरिक जिम्मेदारी नहीं है।) वरिष्ठों द्वारा दंड का डर अनिवार्य रूप से संरचनात्मक इकाइयों के बीच झूठ और बाधाओं को जन्म देता है। , और गलत जानकारी के आधार पर, और यहां तक ​​कि अंतरसंरचनात्मक विरोधाभासों की स्थितियों में भी, सही प्रबंधन निर्णय नहीं लिए जा सकते हैं। इसलिए, हम अपनी समस्याओं और गलतियों को स्वीकार करने का साहस खोजने में रुचि रखते हैं। केवल इस मामले में ही सच्ची जानकारी प्राप्त होने की आशा है।

इस व्यवस्था में प्रत्येक व्यक्ति व्यवस्था के नियमों का पालन करने के लिए बाध्य है। अमेरिकी गुरु ई. डेमिंग के अनुमान के अनुसार, सभी विसंगतियों और त्रुटियों का 96% सिस्टम के प्रभाव के कारण होता है और केवल 4% मानव कारक के प्रभाव के कारण होता है (बाद में, इन आंकड़ों को उनके द्वारा स्पष्ट किया गया था (98: 2), लेकिन संख्याएँ महत्वपूर्ण नहीं हैं, बल्कि उनका क्रम महत्वपूर्ण है।) इस प्रकार, किसी व्यक्ति को बर्खास्त करने या दंडित करने से, हमें समस्या के कारण से छुटकारा पाने की संभावना नहीं है, क्योंकि अक्सर वह कुछ भी नहीं बदल सकता है, "सिस्टम काम करता है।" यदि हम समस्या से छुटकारा पाना चाहते हैं, तो हमें संपूर्ण व्यवस्था को बदलना होगा, न कि व्यक्तिगत लोगों को हटाना होगा।

प्रणालीगत दृष्टिकोण से निर्णय लेने की कुछ और महत्वपूर्ण बारीकियाँ। एक प्रणाली परस्पर जुड़े हुए तत्वों का एक समूह है जिसमें कुछ ऐसी संपत्ति होती है जो इसके किसी भी तत्व में व्यक्तिगत रूप से अंतर्निहित नहीं होती है। प्रत्येक तत्व में कई गुण होते हैं जो तभी प्रकट होते हैं जब तत्व परस्पर क्रिया करते हैं। तत्वों की परस्पर क्रिया प्रणाली में निहित एक संपत्ति को जन्म देती है (विभिन्न संबंधों में स्थित तत्वों के संग्रह के रूप में) - एक एकीकृत संपत्ति। इस मामले में, व्यक्तिगत तत्वों के गुणों को न केवल बढ़ाया जा सकता है, बल्कि समाप्त भी किया जा सकता है)। इष्टतम समाधान चुनने से पहले, आपको गतिविधि पर मौजूदा प्रतिबंधों की प्रकृति के बारे में सोचना चाहिए और उन्हें कमजोर करने या हटाने में मदद करने के तरीके खोजने के प्रत्यक्ष प्रयासों के बारे में सोचना चाहिए। यदि ऐसा किया जा सकता है, तो सिस्टम की क्षमताएं व्यापक हो जाती हैं, और जैसा कि आप जानते हैं, किसी सिस्टम का प्रदर्शन उसकी अड़चन से निर्धारित होता है। इसके अलावा, सभी निर्णयों को सिस्टम की सीमाओं से परे बाधा को "हटाने" के अधीन होना चाहिए (यदि निर्णय के परिणामस्वरूप बाधा सिस्टम के दूसरे हिस्से में चली गई, तो समाधान को लागू करने के लिए संसाधन बर्बाद हो गए। यह है यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि हम प्रणालीगत अंतःक्रियाओं के परिणामों और कारणों की जितनी बेहतर कल्पना करते हैं, प्रबंधन त्रुटियाँ उतनी ही कम होती हैं। बिना सोचे-समझे किसी और के अनुभव की नकल करने का प्रयास, भले ही सफल हो, अनुभव शायद ही कभी अपेक्षित परिणाम देता है। एक अलग प्रणाली के लिए सकारात्मक परिणाम प्राप्त हुए और अन्य स्थितियाँ। जैसा कि जापानी कहते हैं, यदि दलदल में एक नया मेंढक दिखाई देता है, तो यह एक अलग दलदल है। इसलिए, आपको प्रणालीगत दृष्टिकोण से अपनी गतिविधियों का अध्ययन करके और इसकी बारीकियों को ध्यान में रखते हुए, अपना रास्ता खोजने की आवश्यकता है।

जब लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए क्या करने की आवश्यकता है, इसका स्पष्ट विचार है, तो जो कुछ बचा है वह गतिविधि के विभिन्न पहलुओं का समन्वय करना, संरचनात्मक इकाइयों और व्यक्तिगत कर्मचारियों के कार्यों का समन्वय करना और सुरक्षा की जांच करना है।

संसाधनों के साथ गतिविधियाँ और यह सुनिश्चित करना कि अपेक्षित परिणाम वास्तव में प्राप्त करने योग्य हैं। बजट बनाना अगला कदम है।

आइए हम इस तथ्य पर ध्यान दें कि एक आधुनिक कंपनी में बजट प्रक्रिया समन्वय और प्रेषण से लेकर प्रेरणा और सूचना तक कई कार्य करती है, बशर्ते कि यह ठीक से व्यवस्थित हो। एक योजना कुछ भी नहीं है, योजना ही सब कुछ है, जैसा कि आइजनहावर ने कहा था। इसलिए, बजट बनाते समय, कंपनी की गतिविधियों के विभिन्न पहलुओं की समझ को गहरा करने, संभावित बाधाओं की खोज करने और किसी भी नकारात्मक स्थिति की आशंका और रोकथाम के लिए गतिविधियों के प्रारंभिक विश्लेषण पर जोर दिया जाता है। बजट की जानकारी बहुत मूल्यवान है यदि यह आपको सामान्यीकृत लक्ष्य संकेतकों के गठन का पता लगाने की अनुमति देती है, जो किसी चीज (उत्पादों, सेवाओं आदि) की प्रति इकाई मानदंडों और मानक लागतों से शुरू होती है।

यदि, गतिविधियाँ करते समय, योजनाओं और बजट की आवश्यकता नहीं होती है या केवल निपटान के लिए संसाधनों की उपलब्धता पर एक प्रकार की संदर्भ पुस्तक के रूप में उपयोग किया जाता है, तो बजट प्रक्रिया औपचारिक है और प्रबंधन के लिए बहुत कम उपयोग की है, और बजट स्वयं नहीं है एक प्रभावी प्रबंधन उपकरण. उन्नत कंपनियों में, वे यह सुनिश्चित करने का प्रयास करते हैं कि योजनाएँ कंपनी के प्रत्येक व्यक्ति के करीब हों और कार्रवाई के लिए "डेस्कटॉप गाइड" के रूप में काम कर सकें, ताकि हर पल उसे जो योजना बनाई गई है उसकी तुलना करने का अवसर मिले। हासिल। लेकिन जैसा कि बजट में कहा गया है वैसा करने के लिए नहीं, बल्कि समय पर यह पता लगाने के लिए कि वर्तमान स्थिति की कौन सी परिस्थितियाँ और बारीकियाँ योजना के कार्यान्वयन को असंभव या उचित बनाती हैं। ये विवरण कंपनी की गतिविधियों में और सुधार के लिए महत्वपूर्ण हैं।

इसके बाद नियोजित गतिविधियों के साथ वास्तविक गतिविधियों की तुलना (अपेक्षित, नियोजित गतिविधियों के साथ वास्तविक परिणाम) और बजट निष्पादन का विश्लेषण आता है। यह कदम विचलन के कारणों के विश्लेषण और सुधार की वस्तुओं की खोज के कारण विचलन की भयावहता और रचनात्मक दोनों की पहचान से जुड़े नियमित संचालन की विशेषता है, यदि, फिर से, इन विचलनों का सही ढंग से इलाज किया जाता है और नहीं दिखते हैं दोषियों के लिए.

पहले (नियमित संचालन) के संबंध में, यह लंबे समय से महसूस किया गया है कि वे जितना कम समर्पित समय और संसाधन लेंगे, उतना बेहतर होगा। इसलिए, प्राथमिक जानकारी के लेखांकन को इस तरह से पुनर्गठित किया जाता है कि व्यावसायिक लेनदेन के समय, एक (वर्तमान में सक्रिय) कारक के प्रभाव के कारण योजना से तथ्य का विचलन स्वचालित रूप से पता चल जाता है। दूसरे शब्दों में, जटिल वायरिंग की जा रही है। दस्तावेज़ की वास्तविक राशि नियोजित राशि और योजना से तथ्य के विचलन द्वारा दर्शायी जाती है। फिर वास्तविक समय में विचलन का पता लगाया जाता है (अधिक सटीक रूप से, जैसा कि प्राथमिक दस्तावेजों को संसाधित किया जाता है), जो न केवल इन कार्यों को करने के लिए समय और संसाधनों को बचाता है, बल्कि परिचालन आत्म-नियंत्रण की संभावना भी खोलता है।

विचलन और उनके कारणों का विश्लेषण, जैसा कि उल्लेख किया गया है, विशिष्ट और समर्थक की खोज तक सीमित नहीं किया जाना चाहिए।

अपराधी। इसका उद्देश्य सुधार के लिए वस्तुएँ खोजना होना चाहिए। बजट जानकारी को एक दिशानिर्देश के रूप में मानना ​​महत्वपूर्ण है, जिसकी तुलना से गतिविधियों के प्रणालीगत संबंधों को बेहतर और बेहतर ढंग से समझने और विचलन के विश्लेषण के आधार पर सुधारात्मक निर्णय लेने की अनुमति मिलती है। फिर बजट निष्पादन को तैयार करने और उसका विश्लेषण करने की प्रक्रिया प्रबंधकों को वास्तविक सहायता प्रदान करती है, क्योंकि मानव मस्तिष्क को इस तरह से डिज़ाइन किया गया है कि वह हमेशा किसी चीज़ की किसी चीज़ से तुलना करके निर्णय लेता है। बजट प्रक्रिया के भाग के रूप में "खुद की तुलना अपने आदर्श (योजनाबद्ध) या पिछले स्वयं से करना", बेंचमार्किंग प्रक्रिया के भाग के रूप में "खुद की दूसरों से तुलना करना" के साथ मिलकर, आपको यह देखने की अनुमति मिलती है कि बाद के सुधारात्मक निर्णयों की क्या आवश्यकता है।

प्रबंधन चक्र के अंतिम चरण की ओर मुड़ते हुए - सुधारात्मक निर्णय लेना - सिस्टम सिद्धांत के एक और महत्वपूर्ण निष्कर्ष का उल्लेख किया जाना चाहिए। पहचाने गए विचलनों के आधार पर प्रबंधन निर्णय लेने से पहले, विविधताओं की प्रकृति की पहचान करना महत्वपूर्ण है। तथ्य यह है कि यदि यह भिन्नता प्रणाली में आंतरिक है, तो कोई भी सर्जिकल हस्तक्षेप प्रणाली के परिणामों को और खराब ही करेगा। इस मामले में, यदि विचलन को कम करने की इच्छा है, तो वरिष्ठ प्रबंधन के नेतृत्व में प्रणालीगत परिवर्तन की आवश्यकता है। ऐसे मामले में जहां परिवर्तनशीलता के विशेष कारण हैं, सिस्टम के बारे में कुछ भी ठोस नहीं कहा जा सकता है (सिस्टम के किसी भी परिवर्तन के बारे में बात न करना बेहतर है) और स्थानीय स्तर पर किए गए परिचालन निर्णयों की आवश्यकता होती है, जो सिस्टम को सांख्यिकीय रूप से लाएगा। नियंत्रित अवस्था.

उपरोक्त सभी के बिना, बजट सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार और बजट निधि को बचाने के लिए बजट बनाना एक प्रभावी उपकरण बनने की संभावना नहीं है, जैसा कि बजटीय बजटिंग द्वारा कहा गया है। जैसा कि आप देख सकते हैं, बजटीय बजटिंग का मुख्य विचार केवल योजना बनाना नहीं है, न केवल बजट निष्पादन का विश्लेषण करना है, बल्कि पहचाने गए विचलन के पीछे यह देखना है कि क्या सुधार किया जा सकता है।

प्रबंधन का तीसरा पहलू प्रबंधन निर्णयों के लिए सूचना समर्थन है।

कुल मिलाकर, यहां पहले शक्ति के विभिन्न स्तरों की परस्पर क्रिया, प्राधिकार के प्रत्यायोजन और प्रबंधन निर्णयों की संपूर्ण श्रृंखला पर विचार करना आवश्यक होगा, लेकिन इतने सीमित दायरे में यह कार्य असंभव है। इसलिए, हम केवल प्रबंधन निर्णय लेने के मानदंडों और तर्क पर ध्यान केंद्रित करेंगे जो हमें नगर पालिकाओं के उदाहरण का उपयोग करके बजट निधि को बुद्धिमानी से खर्च करने की अनुमति देते हैं।

यहां तक ​​कि नगर पालिकाओं के पास जो धन है उसका भी विभिन्न तरीकों से उपयोग किया जा सकता है। बजट निधि के विवेकपूर्ण खर्च और उपभोग किए गए संसाधनों के स्तर पर व्यवस्थित दबाव के लिए, नगर पालिका में होने वाले खर्चों का विश्लेषण करना आवश्यक है। यह इतना महत्वपूर्ण नहीं है कि हमारे पास किस प्रकार की संगठनात्मक संरचना है और हमारे पास कहां (किस विभाग में) यह या वह व्यक्ति है, वे कैसे और किसे रिपोर्ट करते हैं। यह महत्वपूर्ण है कि ये लोग एक-दूसरे से कैसे जुड़े हैं। प्रक्रियाओं का विवरण - नगर पालिका में मौजूद उन संरचनात्मक प्रभागों के माध्यम से बातचीत का विवरण।

गतिविधियों की दक्षता में सुधार करने के लिए, इसका मूल्यांकन करना बिल्कुल भी आवश्यक नहीं है; नुकसान को देखना और उन्हें खत्म करना कहीं अधिक महत्वपूर्ण है। तब अप्रभावी लागतें अपने आप गायब हो जाएंगी। सभी नुकसान किसी न किसी रूप में प्रक्रियाओं के संगठन से संबंधित हैं (या तो प्रक्रिया स्वयं अनुचित तरीके से व्यवस्थित है, या वे प्रक्रियाओं की बातचीत के अनुचित संगठन का परिणाम हैं, जिनमें से अधिकांश हैं)।

हम प्रक्रियाओं की श्रृंखला का विश्लेषण करके और उनमें से उन प्रक्रियाओं की पहचान करके समझ सकते हैं कि हमारी गतिविधियों में क्या और कहाँ सुधार किया जा सकता है जो हितधारकों, मुख्य रूप से उपभोक्ता के लिए मूल्य नहीं जोड़ते हैं। यदि ऐसी प्रक्रियाओं से छुटकारा पाने का कोई रास्ता खोजा जा सकता है, जिसमें अनिवार्य रूप से संसाधन की खपत शामिल है, तो हितधारकों की कीमत पर बचत नहीं की जाएगी। यह स्पष्ट है कि लागत प्रबंधन तंत्र को कर्मचारियों को प्रेरित करने के तंत्र से जोड़ा जाना चाहिए (उन्हें "अन्य लोगों के" पैसे बचाने के लिए मजबूर नहीं किया जा सकता है)।

इस तथ्य के बावजूद कि नगर पालिकाएँ अब बहुत कठिन परिस्थितियों में हैं, और बहुत कुछ वैध किया जाना बाकी है ताकि उनमें से प्रत्येक पूरी तरह से प्रबंधकीय कार्य कर सके, आज वे प्रक्रियाओं का विश्लेषण करना और नुकसान को खत्म करना शुरू कर सकते हैं। लागत की प्रकृति को समझने में जोर देने से प्रक्रियाओं के संदर्भ में संसाधनों की बर्बादी के बारे में प्राथमिक जानकारी एकत्र करने की आवश्यकता का पता चलता है। इसलिए, प्रक्रिया दृश्य लेखांकन के संगठन, योजना के संगठन और प्रबंधन प्रक्रिया (एबीसी, एबीबी, एबीएम पद्धति शुरू की जा रही है) दोनों को प्रभावित करता है।

यदि हम "बजट निष्पादन" के संदर्भ में सोचना जारी रखते हैं और परिणामों के निर्माण के लिए पीबी को कम करते हैं, तो हमारे पास सिद्धांत रूप में कोई पीबी नहीं होगा। पीबी को बजट निधि की बचत के साथ-साथ बजट सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार के लिए एक बहुआयामी तंत्र बनना चाहिए, जिसमें जोर सार्वजनिक धन (बजट निष्पादन) खर्च करने से लेकर सरकारी कार्यों को लागू करने पर केंद्रित है। और इसके लिए हमें स्पष्ट रूप से परिभाषित लक्ष्य, उन्हें प्राप्त करने के तरीके और आवश्यक संसाधनों की आवश्यकता है। पीबी की शब्दावली पर सहमति होना भी जरूरी है. यह महत्वपूर्ण है कि नगर पालिका उस धनराशि को स्पष्ट रूप से समझे जिसे न केवल वर्तमान समय में, बल्कि काफी लंबी अवधि के लिए भी प्रबंधित किया जा सकता है। आंतरिक जिम्मेदारी विकसित की जानी चाहिए ताकि बाहरी नियंत्रण की कोई आवश्यकता न हो (एक ऐसे ऑपरेशन के रूप में जो उपभोक्ता (जनता) - प्रमुख हितधारक) के लिए मूल्य नहीं जोड़ता है।

अच्छी खबर यह है कि बहुत से लोग समझते हैं कि "पूर्ण खुशी" के लिए क्या कमी है, सरकारी तंत्र में क्या और कैसे बदलाव की जरूरत है। इसका मतलब यह है कि हमारे देश और हममें से प्रत्येक का भविष्य उज्ज्वल हो सकता है यदि हम अपनी एकता और अन्योन्याश्रितता का एहसास करते हैं, चर्चा से संवाद की ओर बढ़ते हैं जो हमें एक-दूसरे को सुनने और सुनने की अनुमति देता है (क्या यह वास्तव में इतना महत्वपूर्ण है "किसने म्याऊ कहा")? आइए न केवल सभी सबसे मूल्यवान विचारों को एक तस्वीर में एकजुट करें, बल्कि दोहरे, तिहरे और व्यवहार के अन्य मानकों को त्यागकर बातचीत के साथ-साथ कार्य करना भी शुरू करें।

साहित्य

1. लावरोव ए.एम. मध्यम अवधि का बजट, परिणाम-उन्मुख: अंतर्राष्ट्रीय अनुभव और रूसी संभावनाएं // वित्त।

2004. नंबर 3. पी. 9-10.

2. रिस्चौएर आर. संयुक्त राज्य अमेरिका में बजट प्रक्रिया // वित्तीय समस्याओं पर अंतर्राष्ट्रीय सार्वजनिक सम्मेलन (वाशिंगटन। 3-5.12.97)।

एक्सेस मोड: http://www.owl.ru/win/books/budget/b18.htm

3. राल वी.आई. नगर विकास प्रबंधन. सिस्टम अनुसंधान में अनुभव. एम.: गोलोस, 1996. 255 पी.

4. आइजनहावर डी. यूरोप में धर्मयुद्ध / अनुवाद। अंग्रेज़ी से खाओ। फ़ेडोटोवा। स्मोलेंस्क: रुसिच, 2000. 528 पी।

5. क्षेत्रों और नगर पालिकाओं में मध्यम अवधि की वित्तीय योजना: पाठ्यपुस्तक, व्यावहारिक सिफारिशें। सेर.

"परियोजना" वित्तीय योजना"। सेंट पीटर्सबर्ग: राज्य उद्यम एमसीएसईआई "लियोन्टिफ़ सेंटर", 2005। 240 पी।

लेख वित्त और लेखा विभाग, अर्थशास्त्र संकाय, टॉम्स्क स्टेट यूनिवर्सिटी द्वारा प्रस्तुत किया गया था, जिसे 20 दिसंबर 2006 को वैज्ञानिक संपादकीय कार्यालय "आर्थिक विज्ञान" द्वारा प्राप्त किया गया था, जिसे 27 दिसंबर 2006 को प्रकाशन के लिए स्वीकार किया गया था।

आइए वही इनपुट, वही लक्ष्य और वही कार्य लें जिन पर हमने पिछले लेख में विचार किया था:

बिक्री को 18 मिलियन रूबल/माह से बढ़ाकर 30 मिलियन रूबल/माह (+12 मिलियन रूबल/माह) करना आवश्यक है।

यानी एक महीने के भीतर प्रति सप्ताह +3 मिलियन (शिपमेंट के संदर्भ में) के स्तर तक पहुंचना।

साथ ही, मैं महीने के अंत में यह पता नहीं लगाना चाहता कि हमने छोड़ा या नहीं (क्योंकि यदि हम ऐसा नहीं करते हैं, तो 30 मिलियन रूबल से कम में बेचकर, हम एक अच्छी थोक छूट खो देते हैं) आपूर्तिकर्ता), लेकिन निष्पादन की प्रगति को जानने और नियंत्रित करने के लिए।

इसलिए कार्य:

पहले सप्ताह में, पर्याप्त संख्या में उन ग्राहकों तक पहुंचें जिन्होंने अभी तक हमसे यह उत्पाद नहीं खरीदा है, और तीन सप्ताह में कुल शिपमेंट स्तर +3 मिलियन/सप्ताह तक पहुंचें।

तो, एक अंतिम लक्ष्य है, हम मील के पत्थर के लक्ष्यों को समझते हैं। हमने कार्यों को समझा.

एक कर्मचारी को सौंपा गया। हम इसे नियंत्रित करते हैं. हम मानते हैं कि यह इस प्रकार होगा:

दिनांक: 04/22/2016
उत्पाद:	मात्रा:	आवेदनों की मात्रा:
वे बिंदु जहां उन्होंने इनकार कर दिया
कल के लिए अंक

और यहाँ पहले दिन, पहले परिणाम हैं, और वे निंदनीय हैं। सब कुछ वैसा नहीं है जैसा हम चाहते हैं।

दिनांक: 04/22/2016
उत्पाद:	मात्रा:	आवेदनों की मात्रा:
नए रिटेल आउटलेट जो मैंने खरीदे
वास्तविक संपर्क के बिंदु
वे बिंदु जहां वे सहमत हुए और आवेदन किया
वे बिंदु जहां उन्होंने इनकार कर दिया
कल के लिए अंक

ठीक है, ठीक है, पहला दिन कोई संकेतक नहीं है, हम देखेंगे कि दूसरे या तीसरे दिन क्या होता है।

लेकिन दूसरे और तीसरे दिन भी वैसे ही हैं. और यह स्पष्ट है कि यह कोई दुर्घटना नहीं है, बल्कि वांछित परिणाम भी नहीं है।

लेकिन आधा सप्ताह पहले ही बीत चुका है। निःसंदेह, इसे एक महीने की तुलना में आधे सप्ताह में जानना बेहतर है। लेकिन फिर भी - अब क्या करें?

कोई वांछित परिणाम नहीं - क्या करें?

ऐसी स्थिति में मैनेजर की क्या प्रतिक्रिया होती है? बहुत से लोग क्या सोचते हैं?

आप प्रश्न कैसे पूछते हैं? आमतौर पर दो चीजों में से एक:

• या "मुझे कर्मचारी को क्या बताना चाहिए, मुझे उसके साथ क्या करना चाहिए ताकि वह वांछित परिणाम प्राप्त कर सके?"
• या "वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए मुझे अलग तरीके से क्या और कैसे करना चाहिए - योजना बनाएं, सुनिश्चित करें?"

सबसे पहले, कर्मचारी और उसके कार्यों के बारे में कुछ करें:

कोई फर्क नहीं पड़ता कि आप किसी कर्मचारी से कैसे बात करते हैं, अगर वह खुद अपने परिणामों को निंदनीय नहीं मानता है, या बस नहीं जानता है और नहीं समझता है कि अलग तरीके से क्या किया जा सकता है, तो चाहे आप उसे कुछ भी बताएं, कुछ भी नहीं बदलेगा।

• कहो "चलो, चलो"? -प्रतिरोध बढ़ेगा. क्योंकि यदि वह आलसी नहीं है, और उसने वास्तव में प्रयास किया है, तो आपका ऐसा दबाव उसके प्रयासों का अवमूल्यन कर देगा। और यदि आलस्य है तो दबाव और अधिक आलस्य उत्पन्न करेगा।
• यह कहते हुए कि "मुझे आप पर विश्वास है, आप यह कर सकते हैं"? - झूठ का एहसास होगा (यदि वह नहीं कर सकता है और यह दिखाई दे रहा है, और आप ऐसे बोलते हैं जैसे कि आपके शब्दों से वह अचानक बोल सकता है)। और ऐसे झूठ से, आपका अधिकार गिर जाएगा, और इसलिए कार्य का महत्व।
• क्या आप चरण दर चरण "क्या करें" के बारे में जानेंगे? - सोचना बिल्कुल बंद कर देंगे. इस तरह की चबाने को परिणामों की कमी में आपकी मिलीभगत के रूप में माना जाएगा - और यह और भी कम सोचने के लिए उकसाने वाला है।
• सज़ा/कटौती/कुछ और की धमकी? - फिर हम कर्मचारी का कुछ ध्यान और ऊर्जा मुख्य कार्य से हटाकर "अपनी सुरक्षा" के कार्य में लगा देंगे।

दूसरा विकल्प यह है कि आप स्वयं कुछ करें, पुनर्निर्धारित करें।

• बार नीचे करें? - हम जोखिम उठाते हैं कि वह लक्ष्यों और उद्देश्यों को कुछ महत्वपूर्ण मानना ​​बंद कर देगा: मिलीभगत को देखते हुए, वह आम तौर पर कुछ भी हासिल करने का प्रयास करना बंद कर देगा।
• दोबारा योजना बनाएं ताकि काम आसान हो? - हम एक कर्मचारी के साथ ऐसे मोड में जाने का जोखिम उठाते हैं जहां उसके काम और परिणामों के लिए अधिक से अधिक प्रबंधन समय की आवश्यकता होगी, और इसलिए यह अधिक महंगा होगा। लेकिन आपके लिए यह अधिक कष्टकारी और समस्याग्रस्त है।
• समय या धन का कोई अन्य संसाधन जोड़ें? - हम जोखिम उठाते हैं कि वह आराम करना शुरू कर देगा, हर बार अपनी गलतियों और गलत अनुमानों को हमारे अतिरिक्त संसाधनों से भर देगा।

बिल्कुल भी प्रतिक्रिया न करना इस कार्य और अन्य सभी कार्यों का पूरी तरह से अवमूल्यन करने के समान है।

क्या करें?

जब हमें वांछित परिणाम नहीं मिलता है तो हमारे पास एक नया कार्य होता है।

सुधार कार्य.

और, चाहे यह कितना भी दंडात्मक क्यों न लगे, आपको इस समायोजन समस्या को सही ढंग से हल करने की आवश्यकता है।

1. क्या कारण है कि आपको वांछित परिणाम नहीं मिला?
2. परिणाम प्राप्त करने के लिए क्या करने की आवश्यकता है, क्या समायोजित करने की आवश्यकता है?
3. इसके लिए मुझे क्या करना चाहिए?
4. आपको कर्मचारी को क्या बताना चाहिए?

सही - जब चार प्रश्न हों, जिनमें "मुझे क्या करना चाहिए" और "मुझे कर्मचारी को क्या बताना चाहिए" (और बिंदु संख्या 3 और संख्या 4 के विपरीत नहीं, बिंदु संख्या 1 के प्रश्नों के उत्तर के बिना "क्या कारण है ” और नंबर 2 “क्या सही करें”)।

कारण क्या है?

(जैसा कि पिछले लेख में था, मैं सोच रहा था: सरल बनाएं और कम विकल्प दें? या सरल न करें और उतने ही विकल्प दें जितना आमतौर पर होता है?

अंत में, मैंने सरलीकरण न करने का निर्णय लिया - जीवन में कोई सरलीकरण नहीं है, पर्याप्त से अधिक विवरण हैं। सुविधा के लिए, मैंने विकल्पों को समूहीकृत किया है)।

मैनेजर ने पता लगाना शुरू किया. उदाहरण के लिए, मुझे निम्नलिखित 9 विकल्पों में से एक प्राप्त हुआ:

1. आप सही व्यक्ति तक नहीं पहुंच पाएंगे।

• एक।जिन ग्राहकों से आपको बात करने की आवश्यकता है उनमें से कुछ बड़ी कंपनियां हैं, जहां आप वास्तविक निर्णय-निर्माता से इतनी आसानी से संपर्क नहीं कर पाएंगे, संपर्क नहीं हो सका.
• बी।जिन लोगों के साथ आपको संवाद करने की आवश्यकता है उनमें से कुछ बड़ी कंपनियां हैं, जहां आप आसानी से उस व्यक्ति से संपर्क नहीं कर सकते जो वास्तव में निर्णय लेता है; संपर्क करना संभव नहीं था। मैंने और अधिक ग्राहकों की तलाश शुरू कर दी, 4 नहीं, बल्कि अधिक संपर्कों की योजना बना रही थी, ताकि यदि कोई गायब हो, तो मैं तुरंत दूसरे को कॉल कर सकूं। लेकिन ऐसा हो गया हमारे पास अपेक्षित संख्या में ग्राहक नहीं हैं.
• में।जिन लोगों के साथ आपको संवाद करने की आवश्यकता है उनमें से कुछ बड़ी कंपनियां हैं, जहां आप आसानी से उस व्यक्ति से संपर्क नहीं कर सकते जो वास्तव में निर्णय लेता है; संपर्क करना संभव नहीं था। मैंने और अधिक ग्राहकों की तलाश शुरू कर दी, 4 नहीं, बल्कि अधिक संपर्कों की योजना बना रही थी, ताकि यदि कोई गायब हो, तो मैं तुरंत दूसरे को कॉल कर सकूं। लेकिन यह पता चला कि हमारे पास आवश्यक संख्या में ग्राहक ही नहीं थे। हमने खोजना शुरू किया, शायद कोई और भी है जिस तक हमारा ध्यान नहीं गया है. लेकिन अभी के लिए मुझे कोई नया नहीं मिला.

2. स्टॉक में समान हैं।

• एक।संपर्क किया गया, लेकिन वे कुछ ऐसा ही लेते हैं, इसलिए कुछ भी नहीं चाहिए.
• बी।मैंने उनसे संपर्क किया, लेकिन वे कुछ ऐसा ही लेते हैं, इसलिए कोई ज़रूरत नहीं है। मैंने सुझाव दिया कि वे इसे आज़माएँ। उन्होंने कहा, यहाँ क्या है, प्रयास क्यों करें? हमें समझ नहीं आता कि हमें प्रयास क्यों करना चाहिए. अस्वीकार करना.
• में।मैंने उनसे संपर्क किया, लेकिन वे कुछ ऐसा ही लेते हैं, इसलिए कोई ज़रूरत नहीं है। उन्होंने इसे आज़माने का सुझाव दिया. उन्होंने कहा, यहाँ क्या है, प्रयास क्यों करें? हमें समझ नहीं आता कि हमें प्रयास क्यों करना चाहिए. उन्होंने तर्क दिया कि वे "एक आपूर्तिकर्ता" के जोखिम को कम कर देंगे - वे खरोंच से खोज करने में सक्षम नहीं होंगे, बल्कि पहले से ही परीक्षण किया गया उत्पाद प्राप्त कर सकेंगे। खैर, और भी विविधता है। उन्होंने कहा कि वे इस बारे में सोचेंगे. विनम्र इनकार.

3. एक एनालॉग है, और यह सस्ता है।

• एक।मैंने उनसे संपर्क किया, वे इसे लेने के लिए तैयार होंगे - लेकिन पहले से ही एक एनालॉग है, केवल सस्ता। नहीं लिया.
• बी।मैंने उनसे संपर्क किया, वे इसे लेने के लिए तैयार होंगे - लेकिन पहले से ही एक सस्ता एनालॉग मौजूद है। उन्होंने इसे परीक्षण के लिए ले जाने का सुझाव दिया. उन्होंने कहा कि अगर कोई सस्ता है तो क्यों? अस्वीकार करना.
• में।मैंने उनसे संपर्क किया, वे इसे लेने के लिए तैयार होंगे - लेकिन एक सस्ता एनालॉग भी है। उन्होंने इसे परीक्षण के लिए ले जाने का सुझाव दिया. उन्होंने कहा कि अगर कोई सस्ता है तो क्यों? तर्क दिया, कि आइए कीमत पर नहीं, बल्कि यह कैसे बेचा जाएगा, इस पर गौर करें। काम नहीं किया.

जब प्रबंधक कर्मचारियों से ऐसे भाषण सुनते हैं तो वे तुरंत क्या देखते हैं और वे कैसे प्रतिक्रिया करते हैं?

विकल्प ए और बी के अनुसार - "ठीक है, मैंने इसे नहीं बनाया।"

विकल्प बी के अनुसार - "ठीक है, अगर ऐसा है, तो यह स्पष्ट है कि मैं इसका सामना क्यों नहीं कर सका, यहाँ पकड़ने के लिए कुछ भी नहीं है..."

और कभी-कभी - "ठीक है, आप यह देखने के लिए दोबारा जांच कर सकते हैं कि क्या यह सच है।"

और फिर वही झूठी दुविधा:

• या "कर्मचारी ने कुछ गलत किया, अच्छा प्रदर्शन नहीं किया", आपको उसे प्रेरित करने, / निंदा करने / उसे प्रशिक्षित करने की आवश्यकता है (और कोई कहेगा "आपको उसे लात मारने की ज़रूरत है, उसे फटकारें, उसे दंडित करें, उसे मजबूर करें, उसे रेत दें , और इसी तरह", यहां विकल्प आमतौर पर समृद्ध है);
• या "मैं यहां अनसुलझे को हल करने की कोशिश कर रहा हूं," हमें बार को कम करने / कार्य को बदलने / एक अलग रास्ता अपनाने की जरूरत है, हमें अंत में अधिक योग्य कर्मचारियों की तलाश करने की जरूरत है, आदि।

और ये वही 2 बिंदु हैं:

• कर्मचारी ने क्या गलत किया;
• मेंने क्या गलत किया है।

और चरण दो बिंदुओं के बीच चयन नहीं हैं, बल्कि चार की सूची हैं:

1. कारण क्या है;
2. परिणाम प्राप्त करने के लिए क्या समायोजित करें;
3. इसके लिए मुझे क्या करना चाहिए?
4. इस बारे में कर्मचारी को क्या बताएं.

कारण तलाशने से पहले आइए कुछ गलतफहमियां दूर कर लें।

ग़लतफ़हमी #1

नेता अक्सर चीज़ों को इस तरह देखते हैं:

"मुझे अच्छी योजना बनानी चाहिए, और कर्मचारी को अच्छी तरह से क्रियान्वित करना चाहिए, और यदि हर कोई अपना हिस्सा करता है, तो हमें परिणाम मिलेगा।"

यह दृष्टिकोण एक मिथक है!

वास्तव में, मैं वही हूं जो मैं हूं।

मेरे पास "कोई और मैं" नहीं है। मैं एक घंटे या एक दिन में अलग नहीं हो जाऊंगा. यदि आप अपने स्वयं के निर्णयों का उपयोग करके परिणाम प्राप्त करना चाहते हैं, तो आपको अपनी उद्देश्य सीमाओं को भी ध्यान में रखना चाहिए। कुछ स्थानों पर मुझे तुरंत अच्छे समाधान मिल जाते हैं, लेकिन अन्य स्थानों पर नहीं।

मेरे कर्मचारी अब वही हैं जो वे हैं।

अभी मेरे पास कोई अन्य कर्मचारी नहीं है। यदि आप अपने कर्मचारियों की मदद से परिणाम प्राप्त करना चाहते हैं, तो आपको उनकी सीमाओं को ध्यान में रखना चाहिए। वे कुछ चीज़ें तो अच्छे से कर सकते हैं, लेकिन कुछ चीज़ें वे नहीं कर सकते।

और यदि सिस्टम वांछित परिणाम नहीं देता है, तो इसका कारण यह नहीं है कि कर्मचारी ने कुछ नहीं किया, या प्रबंधक ने कुछ नहीं किया। कर्मचारियों और प्रबंधकों की क्षमताओं में सीमाएँ परिणाम न आने का कारण नहीं हैं, बल्कि वे स्थितियाँ हैं जिनके तहत यह परिणाम प्राप्त किया जाना चाहिए।

यदि कोई परिणाम नहीं मिलता है, तो इसका कारण यह है कि वे एक-दूसरे के अनुरूप नहीं हैं:

• कार्य, सिस्टम का सामना करना;
• स्थितियाँ, जिसमें आपको अभिनय करना है;
• संसाधन, जो सिस्टम के पास है;
• सिस्टम क्षमतावांछित परिणाम प्रदान करें.

और हमें सिस्टम की वास्तविक क्षमता (मेरी क्षमता, कर्मचारियों की क्षमता) को ध्यान में रखना चाहिए।

ग़लतफ़हमी #2

यदि आप प्रबंधकों की बात सुनें, तो वे कर्मचारियों से स्वतंत्र एक प्रणाली बनाना चाहते हैं - अर्थात, काम की योजना और व्यवस्था इस तरह से करें कि "कोई अपूरणीय लोग न हों।" अन्यथा, यदि हम व्यक्तिगत रूप से कार्य करते हैं, अर्थात्। "आइए इस पर नृत्य करें" - यह केवल और अधिक "स्टार" बनेगा।

और साथ ही - वे चाहते हैं कि कर्मचारी "सार्वभौमिक सैनिक" बनें, चाहे परिस्थितियाँ कुछ भी हों - यानी। उन्होंने पहली बार में सब कुछ ठीक किया और इस तरह से कि मैं संतुष्ट हो गया। आख़िरकार, अन्यथा - "फिर मैं उसे पैसे क्यों दे रहा हूँ?" यह एक ही समय में नहीं होता :-)

या यूनिवर्सल सैनिक- लेकिन फिर प्रेरणा, जिसका अर्थ है उद्देश्यों का समन्वय, न कि पारिश्रमिक योजनाएं।

या कोई भी अपूरणीय नहीं है- लेकिन आपकी कंपनी उसके लिए काम और आय का एक अनिवार्य स्थान नहीं होगी।

व्यवसाय अलग हैं, टीमें अलग हैं, प्रबंधक अलग हैं। यह दोनों तरह से होता है.

लेकिन यदि आप एक ही समय में दोनों विकल्पों की मांग करेंगे तो कोई रास्ता नहीं होगा। दो में से एक।

लेकिन, दोनों ही मामलों में, दोनों लोगों की हमेशा वस्तुनिष्ठ सीमाएँ होती हैं।

जनता, नेता और उसके अधीनस्थ, दोनों को सुपर-हीरो नहीं होना चाहिए।

प्रबंधक की भूमिका ऐसे समायोजन करने की है जिससे सिस्टम के वस्तुनिष्ठ गुणों को वास्तविकता की वस्तुनिष्ठ स्थितियों के साथ सामंजस्य बिठाया जा सके।

जैसे ही इस पर सहमति बन जाएगी, हमें अपेक्षित परिणाम मिलना शुरू हो जाएगा। यदि कोई परिणाम नहीं निकलता है तो हमें समन्वय जारी रखना होगा।'

यह एक प्रबंधक का काम है - वह "एक मशीन को नियंत्रित नहीं करता है जिसमें आपको केवल आवश्यक हैंडल को कसने, गैस चालू करने या ब्रेक दबाने की आवश्यकता होती है।" वह सिस्टम को नियंत्रित करता है.

जिस स्थिति से हमने बातचीत शुरू की उसका कारण व्यवस्था का समन्वय न होना है।

यदि बिक्री विभाग के कर्मचारी किसी नए उत्पाद को बाज़ार में पेश करने में असमर्थ हैं, तो "अधिक कर्मचारियों को आकर्षित करने" का निर्णय केवल लागत में वृद्धि करेगा, परिणाम वही रहेगा।

यदि आप एक असंगठित प्रणाली में भौतिक संसाधन जोड़ते हैं, तो आप बस अधिक बर्बाद करेंगे।

देखें कि बेमेल कहां है और इसे खत्म करने का तरीका खोजें।

असंगतता कहाँ स्थित हो सकती है: सिस्टम के कार्यों, स्थितियों, संसाधनों और गुणों के बीच किसी भी संबंध में।

1. सिस्टम के सामने आने वाले कार्य सिस्टम के गुणों के अनुरूप नहीं हैं।
2. उद्देश्य उन परिस्थितियों के अनुरूप नहीं हैं जिनमें यह संचालित होता है।
3. संसाधन सिस्टम के गुणों के अनुरूप नहीं हैं - यह उनका सही ढंग से उपयोग करने में सक्षम नहीं होगा।

ऊपर दिए गए नौ विकल्पों में, यह केवल स्पष्ट है कि सिस्टम में बाधाओं को दूर करने की पर्याप्त क्षमता नहीं है। लेकिन ये जानकारी हमारे लिए काफी नहीं है.

इन विकल्पों में बहुत कुछ अस्पष्ट है।

• उदाहरण के लिए, यह स्पष्ट नहीं है कि उन्होंने कैसे चुना कि किन ग्राहकों से संपर्क करना है - वे जो पहले से ही पैसे ले रहे हैं - या वे जिनके साथ उन्होंने संचार किया है, लेकिन उन्होंने अभी तक हमसे कुछ भी नहीं लिया है।
• यह स्पष्ट नहीं है कि "वह मात्रा जो हम उनसे लेना चाहते हैं" (0.1 मिलियन रूबल/सप्ताह) उनकी कुल मात्रा से कैसे संबंधित है, यह कितना बड़ा या छोटा हिस्सा है।

इन सवालों के जवाब मिलने पर, आप समझ सकते हैं या अधिक विश्वसनीय रूप से अनुमान लगा सकते हैं कि किन परिस्थितियों में ग्राहक प्रयास करने के लिए अधिक इच्छुक होंगे।

• एक मामले में, यह प्रचार के साथ समर्थन हो सकता है (ताकि खरीदार उत्पादों को आज़माएं, और, उन्हें आज़माने के बाद, उन्हें खरीद लें)।
• दूसरे तरीके से, प्रमोशन की ज़रूरत नहीं है, लेकिन दिन-ब-दिन और कम मात्रा में ऑर्डर करने की क्षमता की ज़रूरत है।
• तीसरे में, स्थगन और छूट के लिए विशेष शर्तें महत्वपूर्ण हैं।

यह भी स्पष्ट है कि विकल्प ए में (जब पहले इनकार के बाद संपर्क पूरा हो जाता है), सिस्टम अपने कार्यों को सही नहीं करता है, और सामान्य तौर पर, कोई भी मौजूदा स्थिति इसके लिए एक बाधा है।

और यहां "कर्मचारी के साथ कुछ करना" कोई विकल्प नहीं है।

बेशक, आप उसे कुछ एल्गोरिथम के अनुसार "प्रशिक्षित" कर सकते हैं - लेकिन बाज़ार थोड़ा "प्रभावित" हुआ, स्थितियाँ बदल गईं - और सारा प्रशिक्षण व्यर्थ हो जाएगा। जब स्थितियाँ बदलती हैं, तो अक्सर पारिश्रमिक की गणना के लिए प्रणाली को बदलना भी संभव होता है (जिसे आमतौर पर "प्रेरणा प्रणाली" कहा जाता है), लेकिन यहां भी, यदि उसे पर्याप्त प्राप्त नहीं होता है, तो परिणाम प्राप्त करने में अनिश्चितता बस पूरक होगी पारिश्रमिक में अनिश्चितता. केवल कर्मचारियों में ही अधिक चिंता और अपना बीमा कराने की इच्छा होगी।

लेकिन मान लीजिए, विनाशकारी परिणाम ए प्राप्त करने के बाद, आपने निर्णय लिया कि बिक्री विभाग में सब कुछ बदलने की जरूरत है - दोनों लोग, कार्य पैटर्न, आदि। ऐसा होता है।

लेकिन यहां भी - यदि आप यह निष्कर्ष निकालते हैं कि "आप ऐसे लोगों के साथ तब तक दलिया नहीं बना सकते जब तक कि आप सब कुछ नहीं बदल देते, तब परिणाम की उम्मीद करने की कोई बात नहीं है", और कार्य को हटा दें - तो आप बिल्कुल वही काम कर रहे हैं जो आपके अधीनस्थ कर रहे हैं।

उन्हें एक बाधा का सामना करना पड़ा और उन्होंने कहा, "ठीक है, यहाँ पकड़ने के लिए कुछ भी नहीं है, मुझे अन्य ग्राहक दीजिए।"

तो आप भी - "ठीक है, यहाँ पकड़ने के लिए कुछ भी नहीं है, मुझे अन्य प्रबंधक दीजिए" :-)

जैसा कि एक सोवियत नेता ने एक बार कहा था, "मेरे पास आपके लिए कोई अन्य लोग नहीं हैं, जो मौजूद हैं उनके साथ काम करें।"

इसलिए, आपको अभी भी उन विकल्पों की तलाश करने की ज़रूरत है जिनमें सिस्टम के मौजूदा गुणों को देखते हुए, आपको वांछित परिणाम मिलेगा।

तब आपके अधीनस्थ भी, जब अनिश्चितता का सामना करेंगे, समस्या को हल करने के तरीके की तलाश करेंगे।

क्या करें? - सिस्टम का समन्वय करें!

शर्तों को समझें:

• किस तरह के ग्राहक?
• हमारा शिपिंग लक्ष्य उनके टर्नओवर से कैसे तुलना करता है?
• हम उनके पास क्या प्रस्ताव लेकर आये थे;
• और उनके लिए क्या महत्वपूर्ण है, हम अपने प्रस्ताव से उनके व्यवसाय में कौन सी समस्याएं या कार्य हल करते हैं, और फिर हमें प्रत्येक समूह के पास क्या लेकर जाना चाहिए;

समझें कि संसाधन क्या हैं:

• प्रबंधक के पास कार्य परिस्थितियों के संबंध में कुछ पेशकश करने का अवसर है;
• कंपनी की कुछ प्रदान करने की क्षमता;
• ग्राहकों के साथ काम करने की प्रौद्योगिकियाँ;

परिणाम प्राप्त करने के लिए सिस्टम की क्षमता क्या है:

यदि, वर्तमान परिस्थितियों में और उपलब्ध संसाधनों के साथ, सिस्टम परिणाम नहीं दिखाता है, तो:

• अन्य किन परिस्थितियों में सिस्टम उपलब्ध संसाधनों के साथ परिणाम दिखाएगा;
• या मौजूदा परिस्थितियों में सिस्टम किन अन्य संसाधनों के साथ परिणाम दिखाएगा।

यह सब जानने के बाद, हम सहमत होने के यथार्थवादी विकल्पों की तलाश कर रहे हैं

इस स्थिति में, हम स्थितियों को बदलने की संभावना नहीं रखते हैं। आइए किसी नए बाजार में न जाएं... लेकिन स्थितियों के बारे में बात करते हुए, हम न केवल उन्हें बदल सकते हैं, बल्कि स्थितियों के बारे में अधिक और अधिक विस्तार से भी जान सकते हैं।

विशेष रूप से, "ग्राहक हमारे साथ क्यों काम करते हैं" प्रश्न सभी विकल्पों में पीछे छूट गए थे; वे जो लेते हैं वह क्यों लेते हैं; वे कैसे और किस आधार पर निर्णय लेते हैं।”

और प्रबंधकों का सामान्य विचार है कि "वे वही लेते हैं जो सस्ता और नया होता है।" और यह विचार वास्तविकता से मेल नहीं खाता. इसलिए, प्रबंधक अपने कार्यों और बातचीत में अपनी छाप छोड़ने से चूक जाते हैं।

और इस असंगठित प्रणाली में, केवल "संसाधन डालना", विशेषकर भौतिक संसाधन डालना (अधिक प्रबंधकों को जोड़ना, छूट देना या पदोन्नति करना) बेकार है। सिस्टम इसे "मर्ज" कर देगा, लेकिन फिर भी कोई नतीजा नहीं निकलेगा।

हमें स्थितियों (हमारे ग्राहक हमारे साथ क्यों काम करते हैं, हम क्या और कैसे करते हैं, इसमें उनके लिए क्या मूल्यवान है) के बारे में जानकारी के इस लुप्त महत्वपूर्ण हिस्से का पता लगाने की आवश्यकता है।

यदि प्रबंधक के पास यह जानकारी है (किस समूह के ग्राहकों को उत्तरों की समानता के आधार पर वर्गीकृत किया जा सकता है "वे क्यों काम करते हैं"; और "कौन सा विशिष्ट ग्राहक किस समूह का है"), तो इसे एक सूचना संसाधन के रूप में देना आवश्यक है , प्रबंधकों को। और इस संसाधन के साथ, सिस्टम को वास्तविकता के साथ सामंजस्य स्थापित करें।

यदि हमारे पास यह जानकारी नहीं है (विशिष्ट ग्राहकों के लिए) - लेकिन हमारे पास ग्राहकों के समूहों के बारे में बुनियादी समझ है, "वे हमारे साथ क्यों हैं" और "प्रत्येक समूह के लिए क्या महत्वपूर्ण है" - तो प्रबंधकों को मानदंड दें "कैसे अंतर करें" क्लाइंट को किस समूह को नियुक्त करना है", और "इसके लिए कौन से प्रश्न पूछने हैं।"

और यदि प्रबंधक को यह विचार नहीं है ("वे हमारे साथ क्यों काम कर रहे हैं")?

फिर परियोजना "+3 मिलियन रूबल/सप्ताह" को बंद कर दिया जाना चाहिए, और एक संकट-विरोधी परियोजना "हमारे ग्राहक कौन हैं और वे हमारे साथ क्यों काम करते हैं" खोली जानी चाहिए। और प्रबंधक को, अकेले या प्रबंधकों के साथ मिलकर, "क्षेत्रों में" जाना पड़ता है।

जिसमें प्रत्यक्ष लागत "निश्चित रूप से कम नहीं" है - और अक्षमता का गुणक भी है। हमारा (कि कुछ पूर्वाभास नहीं था) या उसका (कि वह नहीं जानता, समझता नहीं, वह सब कुछ कर सकता है जो उसे चाहिए, आदि)।

और यह भी, हर बार किसी कार्य को शुरू करते समय याद रखा जाना चाहिए जहां हम पूरी तरह से आश्वस्त नहीं हैं कि हमें परिणाम मिलेगा - हम अतिरिक्त संसाधनों के लिए आरक्षण करते हैं जिनकी आवश्यकता हो सकती है।

आइए संक्षेप करें

क्या महत्वपूर्ण है:

प्रबंधक कर्मचारियों या उनके कार्यों का प्रबंधन नहीं करता है। नेता मुख्य रूप से सिस्टम को वास्तविकता के साथ जोड़कर प्रबंधित करता है। और जब तक इस जवाबदेह व्यवस्था पर सहमति नहीं बन जाती, तब तक इस पर दबाव डालना, इसे मजबूत करना या इसे संसाधनों, विशेषकर भौतिक संसाधनों से भरना बेकार है। हम लागत तो बढ़ा देंगे, लेकिन परिणाम नहीं।

यदि सिस्टम अप्रभावी रूप से काम करता है, तो इस सिस्टम के साथ कुछ भी करने से पहले, आपको यह समझने की ज़रूरत है कि इसमें कहाँ और किस पर सहमति नहीं है, और कहाँ और किस पर सहमति हो सकती है। यह विसंगति तभी स्पष्ट हो जाती है जब प्रथम परिणाम प्राप्त होते हैं। यही कारण है कि पहले चरण में विस्तृत रिपोर्टिंग करना बहुत महत्वपूर्ण है। तुरंत पता लगाना कि कहां और क्या असंगतता है, और पुनः सामंजस्य स्थापित करना।

और इस तरह के समन्वय के लिए (और एक असंगठित प्रणाली के काम को मजबूत करने के लिए नहीं!) हम सुधारात्मक कार्यों के लिए समन्वय के लिए विशेष रूप से आवंटित "अंतराल" से एक अतिरिक्त संसाधन निर्देशित करते हैं।

उपरोक्त उदाहरण में, शर्तों और इन शर्तों के बारे में जानकारी पर सहमति नहीं है।

मैंने लेख के इन तीन भागों में लक्ष्य निर्धारण और कार्यों की सही पहचान, उनके विघटन और सिस्टम समन्वय के लिए सुधारात्मक कार्यों की सही सेटिंग के क्षण तक पूरी श्रृंखला का वर्णन किया है।

मुझे आपके प्रश्न चाहिए. और साथ ही - आपकी स्थितियाँ, अन्य, अधिक जटिल, या अन्य क्षेत्रों से - जिसमें मैं, कुछ प्रश्न पूछकर, इन दृष्टिकोणों को स्पष्ट कर सकता हूँ।