Każda analizowana definicja ma pewien problem. Strukturyzacja procesu analizy problemu

Miedwiediew A.N., główny audytor CJSC „Audyt BT”, członek Rady Ekspertów Naukowych Izby Doradców Podatkowych, dr hab.

Tematyce celów biznesowych w stosunkach prawno-podatkowych poświęcone są liczne publikacje, które opierają się z reguły na analizie stanowiska sądów najwyższych w kraju, zawartej w Uchwale Plenum Naczelnego Sądu Arbitrażowego Federacji Rosyjskiej z dnia 12 października 2006 r. nr 53, a także w Orzeczeniach Sądu Konstytucyjnego Federacji Rosyjskiej z dnia 8 kwietnia 2004 r. nr 169-O i z dnia 4 czerwca 2007 r. nr 320-O-P.

Ocena uzasadnionego celu biznesowego przy dokonywaniu transakcji występuje w wielu sporach podatkowych (patrz w szczególności decyzje Federalnej Służby Antymonopolowej Okręgu Centralnego z dnia 22 października 2007 r. w sprawie nr A54-2571/06-C5, Federalna Służba Antymonopolowa Obwodu Wołga-Wiatka z dnia 27 kwietnia 2007 r. w sprawie nr A79-4114/2006, FAS Okręgu Ural z dnia 29 października 2007 r., nr F09-8821/07-S2 w sprawie nr A07 -27580/06, FAS Okręg Moskiewski z dnia 2 sierpnia 2007 r. w sprawie nr KA-A40/3580-07 itp.)

Przypomnijmy stanowisko prawne przedstawione w Wyroku Sądu Konstytucyjnego Federacji Rosyjskiej z dnia 4 czerwca 2007 r. nr 320-O-P, który z kolei nawiązywał do stanowiska Plenum Naczelnego Sądu Arbitrażowego Federacji Rosyjskiej Federacji w Uchwale z dnia 12 października 2006 r. nr 53 „W sprawie oceny przez sądy polubowne zasadności otrzymania przez podatnika korzyści podatkowej”:

— zasadność wydatków uwzględnianych przy obliczaniu podstawy opodatkowania należy oceniać, biorąc pod uwagę okoliczności wskazujące na zamiar uzyskania przez podatnika efektu gospodarczego w wyniku rzeczywistej działalności gospodarczej lub innej działalności gospodarczej; w tym przypadku mówimy konkretnie o intencjach i celach (kierunku) tej działalności, a nie o jej wyniku; jednocześnie zasadność uzyskania korzyści podatkowej nie może być uzależniona od efektywności wykorzystania kapitału;

- ustawodawstwo podatkowe nie posługuje się pojęciem wykonalności ekonomicznej oraz nie reguluje trybu i warunków prowadzenia działalności finansowo-gospodarczej, w związku z czym zasadność wydatków zmniejszających uzyskiwane dochody dla celów podatkowych nie może być oceniana z punktu widzenia ich wykonalności racjonalność, efektywność lub uzyskany wynik, - w ramach zasady wolności działalności gospodarczej podatnik wykonuje ją samodzielnie, na własne ryzyko i ma prawo samodzielnie i indywidualnie ocenić jej skuteczność i celowość (zwróćmy uwagę do swoistej „klauzuli freudowskiej”: w dokumentach dwóch najwyższych sądów kraju występuje właśnie taka sekwencja: najpierw skuteczność, potem celowość, podczas gdy w życiu dzieje się odwrotnie: najpierw ocenia się celowość, a dopiero następnie - skuteczność i efektywność uzyskanego wyniku!);

— kontrola sądowa nie ma na celu sprawdzania ekonomicznej wykonalności decyzji podmiotów gospodarczych, które w sferze gospodarczej dysponują niezależnością i dużą swobodą uznania, gdyż ze względu na ryzykowny charakter takiej działalności istnieją obiektywne ograniczenia możliwości sądownictwa zidentyfikować w nim obecność błędnych obliczeń biznesowych.

Zatem głównym warunkiem uznania wydatków za uzasadnione jest kierunek poniesionych wydatków w celu uzyskania przychodu. A jeśli nie ma dochodu, to co?

Co to jest „cel”?

Według Słownika języka rosyjskiego S.I. Ożegowa słowo „cel” ma dwa znaczenia:

- miejsce, do którego należy dotrzeć podczas strzelania;

- obiekt aspiracji.

Zacznijmy od pierwszego znaczenia tego słowa i podajmy jedną pouczającą historię.

W lutym 2004 roku podczas zakrojonych na szeroką skalę ćwiczeń wojskowych „Bezpieczeństwo 2004” planowano wystrzelenie z Morza Barentsa rakiety balistycznej, która miała trafić w cel na Kamczatce. Wystrzelenie rakiet z mostka nawigacyjnego atomowego okrętu podwodnego w Archangielsku obserwował Prezydent Rosji. Do wystrzelenia rakiety nie doszło jednak, ponieważ rakieta nie opuściła silosu rakietowego atomowego okrętu podwodnego Nowomoskowsk.

Co w tej sytuacji robi wojsko?

Czy przyznają, że start został zakłócony, ale cel nie został trafiony?

Nic takiego! Nie znasz dobrze naszych admirałów!

Jeśli cel nie zostanie osiągnięty, co zrobi wojsko?

Dostosowują cel, doprowadzając go do uzyskanego wyniku!

Czy rakieta wyleciała z silosu? A więc taki był cel! Ale rakieta nie wystartowała, ponieważ „satelita zablokował sygnał do wystrzelenia rakiet”! Następnie wojsko ponownie skorygowało cel i stwierdziło, że „przeprowadzono warunkowe wystrzelenie – elektroniczne wystrzelenie rakiety bez faktycznego opuszczenia silosu”.

Ciekawe, co Naczelny Wódz obserwował z mostka nawigacyjnego nuklearnego okrętu podwodnego? Za „warunkowym startem”? Albo do blokowania startu z satelity?

Niemniej jednak wojsko poinformowało, że osiągnęło swój cel, dostosowując cel do osiągnięcia uzyskanego wyniku.

Podany przykład bardzo logicznie wpisuje się w logikę Definicji Trybunału Konstytucyjnego Federacji Rosyjskiej nr 320-O-P: najpierw ocenia się skuteczność, a dopiero potem wykonalność.

Bezproduktywna (z punktu widzenia organów podatkowych) podróż służbowa.

Przejdźmy teraz od życia morskiego do życia cywilnego.

Załóżmy, że pracownik organizacji został wysłany w podróż służbową w celu zawarcia umowy. Zlecenie podróży służbowej i zaświadczenie o podróży mówią wprost: „Celem podróży służbowej jest zawarcie umowy”.

A co nakazujesz zrobić, jeśli w trakcie podróży służbowej umowa nie została zawarta?

Przyznać się do nieefektywności podróży służbowej i w konsekwencji do nieracjonalności poniesionych wydatków?

Ale tak właśnie myślą organy podatkowe.

Możesz też, korzystając z doświadczenia morskiego, najpierw ocenić uzyskany wynik i na tej podstawie dostosować cel. A jeszcze lepiej początkowo wyznaczyć cel tak duży, że nie da się go nie osiągnąć (w tym celu nie potrzebujesz żadnych szczegółów w celach podróży służbowej - wystarczy wpisać frazę typu „rozwiązać problemy produkcyjne” - i jakie problemy faktycznie zostaną rozwiązane, staną się one zarówno rezultatem, jak i celem).

Przykład 1.

W trakcie kontroli podatkowej ustalono, że podatnik zaliczył do wydatków koszty podróży służbowej pracownika do Frankfurtu. Inspekcja Skarbowa uważa, że koszty te są ekonomicznie nieuzasadnione, gdyż w wyniku negocjacji nie doszło do zawarcia umowy.

Podatnik przed sądem bronił ekonomicznego uzasadnienia spornych wydatków, gdyż w wyniku podróży służbowej nawiązały się kontakty biznesowe z niemieckimi partnerami i osiągnięto porozumienie w sprawie możliwości współpracy.

Uchwała Federalnej Służby Antymonopolowej Okręgu Północno-Zachodniego

Zatem w rozpatrywanym przypadku celem biznesowym (i skutkiem zarazem!) nie było zawarcie transakcji (bo umowa nie została zawarta!), ale nawiązanie kontaktów biznesowych z partnerami niemieckimi, nawiązanie kontaktów osobistych i dojść do porozumienia co do zasady w sprawie możliwości współpracy!

Jaki jest cel biznesowy zaangażowania pośrednika?

Dość często organy podatkowe występują z roszczeniami wobec podatników, jeżeli nabywają pozycje zapasów za pośrednictwem pośrednika. Zazwyczaj argumentacja organów podatkowych sprowadza się do:

— mógł kupić bezpośrednio od producenta, ale sztucznie stworzył „schemat”;

— zakup przez pośrednika był droższy, w związku z czym wzrosło również odliczenie naliczonego podatku VAT, co było celem podatnika.

Przykład 2.

Organ podatkowy stwierdził, że działalność produkcyjna i gospodarcza była nieuczciwa, a ekonomiczna niecelowość transakcji zakupu i sprzedaży towarów zgodnie ze schematem ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS, ponieważ w celu uzyskania maksymalnego efektu ekonomicznego, ZAO OMHAS byłby bardziej opłacalny zakup oleju napędowego bezpośrednio od zakładu produkcyjnego Nizhnekamsk Oil Refinery OJSC lub od Taif-NK CJSC, ponieważ korzystając z usług pośrednika Taif-NK CJSC - na podstawie umowy komisowej, OMHAS CJSC zwiększyło rzeczywistą koszty produkcji eksportują towary o 275%, czyli 2,75 razy.

Rozpatrując spór podatkowy sądy doszły do wniosku, że kalkulacja była bezpodstawna, a zastosowana przez inspektorat metodyka nie była zgodna z postanowieniami Instrukcji planowania, rozliczania i kalkulacji kosztu produktów w rafineriach ropy naftowej i przedsiębiorstwach petrochemicznych, zatwierdzony rozporządzeniem Ministerstwa Paliw i Energii Rosji z dnia 17 listopada 1998 r. N 371, zgodnie z którym koszt próżniowego oleju napędowego ustala się na 0,9 ceny bazowej ropy naftowej. Organ podatkowy nie wziął pod uwagę tego, że w wyniku rafinacji ropy naftowej uzyskano szereg produktów związanych z próżniowym olejem napędowym o różnej wartości, które następnie zostały sprzedane i przyniosły społeczeństwu zysk.

Ponadto sądy uznały, że zakup oleju napędowego od spółki zależnej wynikał z konieczności: towar okazał się niewystarczający do sprzedaży zagranicznemu nabywcy. Relacje umowne między tymi organizacjami mają na celu osiągnięcie zysku dla całego holdingu, pomiędzy spółkami istnieje podział funkcji i rynków sprzedaży: Omkhas-M LLC sprzedaje towary wyłącznie na rynku krajowym, natomiast Omkhas CJSC posiada licencję eksportową . Transakcje produktami naftowymi przeprowadzane przez Omkhas-M LLC są rentowne, co potwierdzają wyliczenia przedstawione w materiałach sprawy.

Okoliczności te są zasadnie oceniane przez sądy jako wykluczające wpływ współzależności spółek na kształtowanie się cen transakcyjnych i przyczyniające się do ich podwyższania dla celów zwrotu podatku VAT.

Argument organu podatkowego, że w celu uzyskania maksymalnego efektu ekonomicznego JSC OMHAS bardziej opłacalny byłby zakup oleju napędowego bezpośrednio od JSC TAIF-NK lub bezpośrednio od zakładu produkcyjnego OJSC Nizhnekamsk Oil Refinery jest nie do utrzymania, gdyż organ podatkowy nie przedstawił dowód istnienia podatnik ma taką możliwość.

Uchwała Federalnej Służby Antymonopolowej Okręgu Moskiewskiego

Być może w wielu przypadkach pozbawieni skrupułów podatnicy stosują podobny schemat w celu optymalizacji podatkowej, ale jak sumienni podatnicy mogą odeprzeć takie roszczenia?

Jaki był cel biznesowy zakupu zapasów od sprzedawcy, skoro można je było kupić bezpośrednio od producenta?

Podajmy tylko jeden argument:

W paragrafie 2 pisma informacyjnego Prezydium Najwyższego Sądu Arbitrażowego Federacji Rosyjskiej „Przegląd rozstrzygnięcia sporu na podstawie umowy komisyjnej” z dnia 17 listopada 2004 r. Nr 85 wyjaśniono:

„Kontrahentowi transakcji zawartej z nim przez agenta prowizyjnego w imieniu dającego zlecenie nie przysługuje roszczenie wobec dającego zlecenie, z wyjątkiem przypadków, gdy obowiązki agenta prowizyjnego przeszły na dającego zlecenie w drodze umowy o przeniesienie długu lub na podstawie prawa.

Zamknięta spółka akcyjna (sprzedający) wystąpiła do sądu polubownego z pozwem przeciwko indywidualnemu przedsiębiorcy (pierwszy pozwany) i spółce z ograniczoną odpowiedzialnością (drugi pozwany) o solidarne dochodzenie należności za dostarczony towar.

Podstawą roszczeń wobec pierwszego pozwanego jest transakcja kupna-sprzedaży zawarta pomiędzy nim a powodem. Żądanie wobec drugiego pozwanego zostało podniesione w związku z zawartą pomiędzy pozwanymi umową komisową, w której mocodawca (drugi pozwany) jest zobowiązany, na podstawie art. 1000 ust. 4 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej, do: zwolnienie komisarza (pierwszego pozwanego) z obowiązku zapłaty za towar przyjęty przez pierwszego pozwanego w ramach transakcji kupna-sprzedaży z powodem.

Sąd uwzględnił powództwo przeciwko pierwszemu pozwanemu i oddalił powództwo przeciwko drugiemu pozwanemu, wskazując, że zasada art. 1000 ust. 4 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej reguluje stosunki wewnętrzne pomiędzy zleceniodawcą a komisarzem oraz ustanawia obowiązek zleceniodawcy, który może zostać spełniony na różne sposoby, m.in. poprzez przeniesienie na powoda długu głównego komisarza lub bezpośrednią spłatę tego długu przez zleceniodawcę.

Ponieważ agent prowizji zawiera transakcję we własnym imieniu, ma on prawa i obowiązki wynikające z tej transakcji we wszystkich bez wyjątku przypadkach (art. 990 ust. 1 ust. 2 kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej). Te prawa i obowiązki mogą przejść na zleceniodawcę na podstawie części 2 art. 1002 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej w przypadku upadłości komisarza. W niniejszej sprawie brak było podstaw do przeniesienia obowiązków pierwszego pozwanego na drugiego.”

Jeśli kupujący bezpośrednio zawiera umowę z dostawcą, wówczas całe ryzyko powstaje bezpośrednio od niego!

Jeżeli kupujący korzysta z usług pośrednika przy zakupie pozycji magazynowych, wówczas:

- z jednej strony koszty zwiększają się o wysokość wynagrodzenia pośrednika;

- z drugiej strony wszelkie możliwe ryzyka tej operacji są zredukowane niemal do zera, a ewentualne roszczenia (w tym roszczenia najeźdźców) będą kierowane wyłącznie do pośrednika, który nie ma nic do stracenia - w przeciwieństwie do kupującego, który posiada znaczny majątek i pewną pozycję na rynku.

To właśnie się stanie cel biznesowy– ograniczenie ewentualnego ryzyka własnego przy zakupie pozycji magazynowych wraz z ich redystrybucją do pośrednika! A wzrost kosztów jest tylko konsekwencja, tj. niezbędną opłatę za zmniejszenie ryzyka biznesowego!

Wnioski: Zatem w każdym konkretnym przypadku konieczne jest sformułowanie na piśmie celu biznesowego dla wszystkich bez wyjątku wydatków organizacji, aby uzyskany efekt (rezultat) odpowiadał wyznaczonemu celowi.

I nie byłoby wstydem skorzystać z bogatego doświadczenia „panów w mundurach”, których wyniki zawsze odpowiadają wyznaczonemu celowi. Całkiem przekonująco uznają nawet całkowitą porażkę za swój sukces!

Przykładowo, po odkryciu w Rosfinmonitoring informacji o transakcji na kwotę 1,3 miliarda dolarów, policja rozgłosiła po całym kraju, że zablokowała kanał wypłaty pieniędzy za granicą; jednak później* okazało się, że ta informacja była błędna – nikt nigdzie nie przelał tych pieniędzy (a obecnie bardzo niewiele osób w ogóle takie pieniądze ma), a z transakcji Jarosławski bank pobrał astronomiczną kwotę 1,3 miliarda dolarów paszport! Niemniej jednak raporty policyjne przeszły przez władze i teraz ich autorzy oczekują zasłużonych nagród, awansów i stopni...

Racjonalna decyzja nie opiera się na intuicji menedżera i jego przeszłych doświadczeniach, ale na obiektywnej analizie warunków, w jakich organizacja funkcjonuje w danej chwili i jakich oczekuje się w przyszłości.

U źródeł każdego rozwiązania leży problematyczna sytuacja, która wymaga jego rozwiązania. Dlatego jednym z najważniejszych warunków podjęcia właściwej decyzji jest analiza sytuacji i identyfikacja problemu.

Identyfikacja i analiza problemów odbywa się w kilku etapach (ryc. 6.2).

Pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest jego zdefiniowanie (lub diagnoza), w miarę kompletne i prawidłowe. Jak to mówią, prawidłowe sformułowanie problemu to połowa jego rozwiązania. Proces rozpoczyna się od analizy sytuacji problemowej. Źródła, z których menedżer może dowiedzieć się o istnieniu problemu, obejmują osobisty przegląd sytuacji, analizę istotnych informacji, opinię publiczną itp. Ważnym źródłem przy identyfikacji problemu są także opinie innych menedżerów i podwładnych.

Ryż. 6.2.

Bardzo ważne jest rozsądne ustalenie podstawy podjęcia decyzji. Jeżeli przewidywana do rozwiązania sytuacja problemowa nie zostanie dostatecznie dogłębnie przeanalizowana, nie zostaną ustalone przyczyny jej wystąpienia, wówczas jest mało prawdopodobne, że zarówno przedmiot sytuacji problemowej, jak i czas na podjęcie decyzji zostaną właściwie określone.

Po otrzymaniu sygnału o problemie należy jak najdokładniej sformułować i opisać sytuację problemową, w której ma on zostać rozwiązany. Aby opis był rzetelny, warto najpierw uzyskać odpowiedzi, jak radzili starożytni filozofowie, na pytania: co, gdzie, kto, dlaczego, w jakim celu i pod jakimi warunkami? Po otrzymaniu wymaganych informacji możesz uzyskać jednoznaczne pojęcie o istocie sytuacji problemowej, głównych czynnikach i warunkach jej rozwoju, istotności i pilności rozwiązania problemu. Na etapie początkowym będzie pełna jasność nie tylko co do gospodarczego, ale także społecznego znaczenia problemu, wyrażonego w możliwie największym stopniu w kategoriach ilościowych.

W wyniku analizy sytuacji problemowej identyfikowane są granice, w obrębie których pojawiają się symptomy problemu – tzw. pole problemowe. Objawami istnienia problemów w organizacji mogą być konflikty, awarie, odchylenie rzeczywistego stanu systemu od planowanego, pogorszenie sytuacji w porównaniu z okresem poprzednim, słaby wzrost wolumenu sprzedaży, wydajności pracy, pogorszenie jakość towarów i usług itp. Badanie symptomów problemu pozwala zidentyfikować, opisać i sformułować problem jako całość – bez tego nie da się zagłębić w szczegóły i podjąć decyzji.

Często problem okazuje się nie taki, jakim się wydaje na pierwszy rzut oka. Słynny specjalista ds. zarządzania P. Drucker zauważa, że nie ma nic bardziej niebezpiecznego niż prawidłowe rozwiązanie niewłaściwego problemu. Z reguły niewłaściwe rozwiązanie właściwego problemu można poprawić i skorygować. Jeśli rezultaty nie spełnią Twoich oczekiwań, bardzo szybko się o tym przekonasz i zdasz sobie sprawę, że decyzja była błędna.

Jednak właściwe rozwiązanie niewłaściwego problemu jest bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe, ponieważ jest niezwykle trudne do zidentyfikowania. Osoby podejmujące skuteczne decyzje nauczyły się zaczynać od założenia, że problem tak naprawdę nie będzie taki, jak się wydaje na pierwszy rzut oka. Potem robią wszystko, aby uświadomić sobie prawdziwy problem.

Jak skuteczni decydenci identyfikują właściwy problem? Zadają następujące pytania:

– O czym w ogóle rozmawiamy?
– Co jest typowe dla tej sytuacji?
– Co jest najważniejsze w tej sytuacji?

Pytania takie nie są niczym nowym, ale odgrywają istotną rolę w definiowaniu problemu. Aby mieć pewność, że rozwiązujesz właściwy problem, musisz spojrzeć na sytuację pod każdym możliwym kątem.

Ważne jest, aby z akceptowalną dokładnością ustalić, jak poważne są przyczyny, które spowodowały konieczność podjęcia decyzji, czy powstały przypadkowo, na skutek nieprzewidzianych okoliczności, czy też ich wystąpienie było oczekiwane i kto dokładnie miał w tym udział.

Przyczyny, które spowodowały problematyczną sytuację, mogą być bardzo różnorodne. Aby je przestudiować, możesz skorzystać ze schematu pokazanego na ryc. 6.3.

Ryż. 6.3.

Aby zidentyfikować konkretne przyczyny problemów, należy je przeprowadzić analiza przyczynowo-skutkowa, opiera się na fakcie, że zmiany w jednym elemencie sytuacji (przyczynie) powodują odpowiednie zmiany (skutki) w innych.

Podstawą analizy jest budowanie hierarchii ("drzewo" )problemy w oparciu o klasyfikację według następujących kryteriów:

– według ważności – wpływ problemu na teraźniejszość i przyszłość organizacji;
– skala – liczba osób dotkniętych problemem;
– wielkość ryzyka – straty wynikające z ewentualnych niepożądanych konsekwencji;
– stopień pilności – znaczenie natychmiastowego rozwiązywania problemów; uważa się, że aż 80% pojawiających się problemów należy rozwiązać natychmiast, 15% można omówić, a 5% problemów w ogóle nie wymaga rozwiązania;
– Struktura – umiejętność podziału problemu na odrębne, ale powiązane ze sobą elementy, co pozwala na modelowanie rozwiązania problemu;
– możliwości rozwiązań – uważa się, że 25% problemów w zasadzie nie da się rozwiązać; W tych warunkach nie można rozwiązać 15%; aby rozwiązać 10% problemów nie ma przeszkód i można to zrobić w dowolnym momencie; 50% problemów ma charakter wyimaginowany.

Na podstawie analizy dokonywana jest ocena problemu, tj. ustalenie jego skali, powagi, stopnia pilności, a także dokonanie oceny ilości zasobów i środków jego rozwiązania.

Doprowadzenie oceny problemu do jego ilościowej definicji (strukturyzacji) wymaga od menedżerów nie tylko wiedzy i doświadczenia, ale także talentu, intuicji i kreatywności. Ocena problemu kończy się ustaleniem głównych celów i określeniem treści pracy zmierzającej do jego rozwiązania. Zadania mogą obejmować deeskalację sytuacji; jego całkowita zmiana, gdy problem jako taki przestaje istnieć itp. W takim przypadku dokonuje się korekty istniejącego rozwiązania lub opracowuje się nowe (co wymaga znacznie więcej wysiłku i zasobów).

Zasadniczą treść analizy sytuacji problemowej można sprowadzić do następujących punktów: rozpoznanie przyczyn sytuacji, określenie stopnia jej nowości oraz powiązań z innymi problemami, ustalenie miary możliwości rozwiązania problemu, przede wszystkim na podstawie stanowisko w zakresie wsparcia informacyjnego i zasobów. Szczególną uwagę należy zwrócić na przewidywanie tendencji w prawdopodobnym rozwoju problemu w przyszłości, aby wykluczyć możliwość nagłego wystąpienia zdarzeń, które nie pozostawiają czasu na podjęcie przemyślanej decyzji.

Często jednak, jak pokazuje doświadczenie, menedżerowie cierpią na nadmiar informacji, także tych niezwiązanych z rozpatrywanym problemem. Dlatego ważne jest, aby rozpoznać różnicę między informacjami istotnymi i nieistotnymi oraz umieć je oddzielić od siebie. Istotna informacja ( odpowiedni - istotne) to dane odnoszące się wyłącznie do rozpatrywanego problemu.

Federalny standard kształcenia ogólnego na poziomie podstawowym: wyniki, problemy i sposoby ich rozwiązania.

Marina Gumarowa Nikołajewna

Zastępca Dyrektora ds. HR

MBOU „Szkoła średnia wsi Mariets”

Od 1 września 2011 r. wszystkie szkoły w Rosji przeszły na federalny państwowy standard edukacyjny. MBOU „Szkoła średnia we wsi Mariets” nie była wyjątkiem. W 2011 roku klasa pierwsza rozpoczęła naukę według nowych standardów. Dla naszej szkoły praca nad Federalnymi Standardami Edukacyjnymi NEO stała się odpowiedzialnym krokiem. W szkole utworzono grupę roboczą, której członkowie pracowali nad ramami regulacyjnymi Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego, opracowaniem podstawowego programu edukacyjnego w szkole podstawowej ogólnokształcącej, programami pracy z przedmiotów oraz programem zajęć pozalekcyjnych. Przygotowując się do wdrożenia Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego, wszyscy nauczyciele pracowali nad podnoszeniem swoich kwalifikacji poprzez: uczestnictwo w kursach, uczestnictwo w różnych seminariach, studiowanie literatury naukowej i metodologicznej. W tym roku szkolnym wszyscy uczniowie klas 1-4 uczą się według nowych standardów.

Analizując proces wdrażania Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego na przestrzeni czterech lat, można zauważyć, co następuje: pozytywne trendy.

Z obserwacji uczniów klas I-IV podczas udziału w różnych wydarzeniach wynika, że:

że dzieci zaczęły lepiej mówić;

łatwiej odpowiadać na pytania nauczyciela;

nawiązać dialog, wyciągnąć wnioski;

uczestniczyć w działaniach projektowych.

Opowiedz nam o piątej klasie

Inne pozytywne skutki wprowadzenia Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego obejmują następujące wskaźniki:

Nauczyciele szkół zaczęli aktywnie doskonalić swoje umiejętności, poznawać nowe technologie i pomoce dydaktyczne;

Wzrosła aktywność rodziców uczniów w uczestniczeniu w zajęciach edukacyjnych.

Jak w każdej sprawie, oprócz pozytywnych aspektów przejścia do federalnego stanowego standardu edukacyjnego w szkole podstawowej, oczywiście napotkaliśmy wiele problemy.

Brak gotowości nauczycieli do wprowadzenia i wdrożenia Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego. Problem ten powstał nie dlatego, że nauczyciel nie chce zmienić zdania, ale dlatego, że TRUDNO jest zmienić zdanie. Wypracowana na przestrzeni lat stabilna metodologia prowadzenia zajęć w dalszym ciągu utrudnia wprowadzanie nowych form i technologii; Również realizacja działań projektowych wymaga od nauczyciela biegłości w zakresie technik i technologii metody projektowej.

Rozwiązanie problemu: organizacja pracy metodologicznej, prowadzenie seminariów, kursów mistrzowskich na tematy sprawiające trudności.

Brak materiałów diagnostycznych do oceny opanowania metaprzedmiotu i wyników osobistych.

Rozwiązanie problemu: dobór niezbędnej diagnostyki, utworzenie dziennika oceny osiągnięć edukacyjnych, współpraca ze szkolnym psychologiem pedagogicznym w celu zdiagnozowania wyników osobistych.

Niewystarczające wyposażenie bazy materialnej i technicznej placówki oświatowej zgodnie z wymogami Federalnego Państwowego Standardu Edukacyjnego (należy powiększyć fundusz biblioteczny dla klas podstawowych, każde biuro musi być podłączone do Internetu, klasa komputerowa dla klas podstawowych szkoły lub przynajmniej wyposażone w miejsce pracy dla każdego nauczyciela)

Rozwiązanie problemu: na chwilę obecną problem ten został praktycznie rozwiązany: nauczyciele szkół podstawowych w swoich klasach posiadają komputery osobiste, rzutnik (1 na szkołę podstawową), dwie klasy oprócz pracowni komputerowej mają dostęp do Internetu, nauczyciele szkół podstawowych mogą korzystać z gabinetu wyposażonego w interaktywną konsolę.

W budynku szkoły nie ma wystarczającej liczby sal lekcyjnych, aby można było organizować zajęcia pozalekcyjne.

Rozwiązanie problemu: interakcja sieciowa z biblioteką centralną Domem Kultury

Uczniom brakuje motywacji do nauki i chęci do nauki.

Chociaż umieściłem ten problem na ostatnim miejscu, jest to jeden z głównych, który należy rozwiązać w pierwszej kolejności. Dużą rolę w rozwiązaniu tego problemu odgrywa sam nauczyciel.

Spróbujmy wspólnie znaleźć rozwiązanie tego problemu!

Jak zainteresować dzieci nauką przedmiotów, aby lekcja była przyjemna i ciekawa? Odpowiedzi na te pytania szuka wielu pedagogów i nauczycieli.

„Wszystkie nasze plany, wszystkie poszukiwania i konstrukcje obracają się w pył, jeśli uczeń nie ma ochoty się uczyć”. Nauczyciel musi umieć wzbudzić w uczniach to pragnienie, co oznacza, że musi kształtować w uczniach odpowiednią motywację.

Motywacja- impuls powodujący działanie i wyznaczający jego kierunek.

Składniki motywacji:

- Znaczenie nauczania– wewnętrzne nastawienie ucznia do nauki. Psychologowie zauważają, że znaczenie uczenia się jest złożoną formacją osobistą, która obejmuje dwa punkty: świadomość dziecka o obiektywnym znaczeniu uczenia się; zrozumienie przez dziecko subiektywnego znaczenia uczenia się.

- Motyw nauczania

- Ustalać cele

- Emocje

- Zainteresowania -

Nasza dalsza praca będzie prowadzona w grupach, w sumie jest pięć grup, zgodnie z ilością elementów motywacyjnych.

Każdej grupie zaproponowano własne zadanie: spośród proponowanych postaw i działań nauczyciele muszą wybrać te, które przyczynią się do ukształtowania jednego z elementów motywacyjnej sfery uczenia się; zaznacz te stwierdzenia markerem na kartce papieru. Po zakończeniu pracy każda grupa wypracowuje wspólne rozwiązanie problemu zwiększenia motywacji.

Postawy i działania nauczyciela:

- wspólna praca z dziećmi w celu zrozumienia i zaakceptowania celu nadchodzącego działania oraz ustalenia celów edukacyjnych;

- dobór środków adekwatnych do celu;

- biorąc pod uwagę cechy wiekowe uczniów;

- wybór działania zgodnie z możliwościami ucznia;

- wykorzystywanie sytuacji problematycznych, sporów, dyskusji;

- niestandardowa forma prowadzenia zajęć;

- stworzenie sytuacji sukcesu;

- tworzenie atmosfery wzajemnego zrozumienia i współpracy w klasie;

- wykorzystanie grupowych i indywidualnych form organizacji zajęć edukacyjnych;

- emocjonalna mowa nauczyciela;

- wykorzystanie gier edukacyjnych i dydaktycznych, technologii gier;

- stosowanie zachęt i nagan;

- wiara nauczyciela w możliwości ucznia;

- kształtowanie odpowiedniej samooceny uczniów;

- zachęcanie uczniów do wyboru i samodzielnego stosowania różnych sposobów realizacji zadań bez obawy o popełnienie błędów;

- ocena aktywności ucznia nie tylko na podstawie wyniku końcowego (dobrze - źle), ale także procesu jego osiągania.

Zadanie dla grupy I:

Drodzy koledzy! Sugeruję, aby na podstawie osobistych doświadczeń, spośród proponowanych postaw i działań nauczyciela wybrać te, które przyczynią się do ukształtowania komponentu motywacyjnej sfery nauczania - sens nauczania .

Znaczenie nauczania– wewnętrzne nastawienie ucznia do nauki. Psychologowie zauważają, że znaczenie uczenia się jest złożoną formacją osobistą, która obejmuje dwa punkty:

świadomość dziecka obiektywnego znaczenia uczenia się;

zrozumienie przez dziecko subiektywnego znaczenia uczenia się.

Zadanie dla grupy II:

motyw nauczania .

Motyw nauczania– motywujący rozum, wewnętrzny, osobisty pęd do działania, świadome zainteresowanie jego wykonaniem.

Zadanie dla grupy III:

Drodzy koledzy! Zapraszamy Cię, opierając się na osobistym doświadczeniu, do wybrania spośród proponowanych postaw i działań nauczyciela tych, które przyczynią się do ukształtowania elementu motywacyjnej sfery nauczania - ustalać cele .

Ustalać cele– jest to skupienie ucznia na wykonywaniu poszczególnych czynności objętych zajęciami edukacyjnymi. Poprzez wyznaczanie celów ucieleśnia się motywy uczenia się.

Zadanie dla grupy IV:

Emocje– reakcja dziecka na wpływ bodźców wewnętrznych i zewnętrznych. Emocje zależą od charakterystyki aktywności edukacyjnej ucznia, towarzyszą procesowi uczenia się i go poprzedzają. Działanie wspierane emocjami jest o wiele skuteczniejsze niż działanie, do którego człowiek zmusza się zimnymi argumentami rozsądku.

Przydział dla grupy V:

Zainteresowania - poznawczo-emocjonalne podejście ucznia do nauki. Dla nauczyciela jest to związek pomiędzy znaczeniem nauczania, charakterem motywów, dojrzałością celów i charakterystyką emocji.

Wynik pracy w grupach: wynik ogólny to suma wybranych odpowiedzi z każdej grupy.

Aby uczeń miał motywację do nauki....

Jest wiele problemów. Można je rozwiązać. Najważniejsze, żeby się nie wycofywać i podążać zamierzoną ścieżką.

„Żyjemy w zmieniającym się świecie i jeśli zamienisz sztandar w kotwicę, która kiedyś spadła ze statku w pewnym momencie, zamieni się w hamulec”. Alexander Asmolov, jeden z głównych twórców nowych standardów.

Lista źródeł:

1.Źródło internetowe. Informacja dla rady pedagogicznej.

adres linku: https :// www . Google . ru / adres URL ? sa = T & rct = J & Q =& esrc = S & źródło = sieć & płyta CD =1& cham = rja & uakt =8& śr =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & adres URL = http %3 A %2 F %2 F 40422- S -010. edukacyjny . ru %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . doktor & usg = AFQjCNH 60 X 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

V.V. Kazakow

BUDŻETOWANIE ZORIENTOWANE NA WYNIK: PROBLEMY I PERSPEKTYWY WDROŻENIA W ROSJI

Rozważane są problemy związane z wprowadzeniem budżetowania opartego na wynikach (RBB). Swoje idee koncepcyjne demonstruje na przykładzie organizacji komercyjnych i dokonuje analogii z „maszyną państwową”. Główną ideą artykułu jest to, że budżetowanie budżetowe powinno stać się wieloaspektowym mechanizmem poprawy jakości usług budżetowych przy jednoczesnym oszczędzaniu środków budżetowych, w którym nacisk przesuwa się: z wydatkowania środków publicznych (wykonania budżetu) na realizację funkcji rządowych. A do tego potrzebne są jasno określone cele, sposoby ich osiągnięcia i wymagane zasoby.

W ramach reformy procesu budżetowego w Rosji podjęto wiele ważnych inicjatyw. Wiele z nich wiąże się z poprawą zarządzania wydatkami publicznymi, gdyż społeczeństwo zainteresowane jest ostrożnym wydatkowaniem środków zgromadzonych w budżecie z różnych źródeł dochodów, a obowiązkiem państwa jest zapewnienie efektywności i efektywności wydatków publicznych. Wśród nich znajduje się budżetowanie zorientowane na rezultaty, które zrodziło się w odpowiedzi na świadomość braku zainteresowania urzędników (przy obecnych praktykach zarządzania) oszczędzaniem środków budżetowych i poprawą jakości usług finansowanych z budżetu.

Narodziny idei PB (Performance Budgeting) wynikają z chęci wykorzystania doświadczeń organizacji komercyjnych w celu podniesienia jakości usług budżetowych, zapewnienia efektywności i efektywności wydatków budżetowych oraz ukierunkowania działań ministerstw i działów w celu osiągnięcia konkretnych, znaczących społecznie wyników. „Państwo” postanowiło wykorzystać te skuteczne narzędzia zarządzania, z których z powodzeniem korzysta biznes, skoncentrować wysiłki organów władzy na obszarach priorytetowych dla społeczeństwa i zmotywować urzędników do podnoszenia jakości świadczonych usług przy jednoczesnej oszczędności środków budżetowych.

We wszystkich krajach PB jest deklarowane jako środek do osiągnięcia celów państwa i społeczeństwa. Pomimo tego różne interpretacje pojęcia „budżetowanie zadaniowe”, niejednoznaczność rozumienia przez naukowców i polityków istoty BZ i sposobów jego wdrażania, a także brak konstruktywnego dialogu pomiędzy interesariuszami w kwestiach BZ sprawiły, że wiele pomysłów koncepcyjnych PB zeszło na dalszy plan lub całkowicie zagubiło się w otchłani aktualnych zadań i rutynowych spraw. Brak całościowego, zrozumiałego dla wszystkich i co najważniejsze, ogólnie przyjętego pomysłu na to, jak powinien działać mechanizm PB w Rosji, rodzi sytuację „łabędzi, raków i szczupaków” i… wiele problemów.

Aby stereotypy życia zawodowego i realiów życia nie rodziły uprzedzeń co do poszczególnych elementów budżetowania budżetowego, zwróćmy się do jego pomysłów koncepcyjnych na przykładzie biznesu, dopiero potem rysując analogię z „maszyną państwową”. ”. Myślę, że jest to bardzo przydatne do zrozumienia problemów związanych z wprowadzeniem PB w Rosji jako pierwszego kroku w stronę jasnych perspektyw.

Wygodnie jest zademonstrować problemy, patrząc na proces zarządzania z trzech perspektyw.

Pierwszym aspektem jest motywowanie ludzi. Wyobraźmy sobie siebie jako menedżerów firmy. Czy wierzysz, że można zmusić ludzi do dawania z siebie wszystkiego i wykorzystywania wszystkich swoich zdolności twórczych w imię zysku dla firmy i dywidendy dla właścicieli? Są altruiści, ale jest ich niewielu. Dla większości ludzi ważne jest, aby zadbać nie tylko o bezpieczeństwo własne, ale także bliskich. Własny interes jest najczęściej znacznie ważniejszy od interesu publicznego (własna koszula jest bliżej ciała) i dostosowują się do pewnych ograniczeń życiowych, szukając sposobów jak najlepszego zaspokojenia własnych potrzeb i realizacji własnych interesów w obecnych warunkach.

Aby w pełni wykorzystać potencjał ludzi, należy ich zmotywować, tak aby interesy ludzi i firmy harmonijnie łączyły się, a działania wszystkich, którzy pracują w firmie, były współkierowane.

Pomimo pewnej umowności i sztuczności tego podziału terminologicznego, zwraca on uwagę na istotną różnicę w postrzeganiu siebie pracowników i pracowników, w ich zachowaniu, w ich stosunku do firmy i do siebie nawzajem. Dopóki człowiek (na poziomie świadomym i podświadomym) nie poczuje się częścią całości i nie będzie postrzegał firmy jako tymczasowego źródła zaspokajania własnych interesów (czyli zacznie myśleć kategoriami pracowników), będzie robił tylko to, czego się od niego wymaga za tę pensję. Nie zdając sobie sprawy z nieuchronności swojego wkładu w dobrobyt czy wegetację firmy, „pracownik wynajęty” ze swojego stanowiska optymalizuje sytuację (wydobyć jak najwięcej, dając jak najmniej), kieruje się krótkoterminowymi korzyściami (jak np. jak najwięcej) i szuka miejsca „gdzie jest lepiej”, zamiast tworzyć to „najlepsze”. Pracownicy kierują się oczywiście własnymi interesami, jednak wyróżnia ich odpowiedzialność za swoje czyny, swoje życie i życie firmy, a także zrozumienie korzyści płynących ze współpracy (CO-cooperate) zarówno dla pomyślności firmy całości i dla pomyślności wszystkich. W rezultacie nie czekają na instrukcje (instrukcje, rozkazy itp.), ale robią wszystko, co w ich mocy, gdyż mają wewnętrzną motywację dla pomyślności całości.

Transformacja z „pracowników” w „pracowników” wiąże się z wykorzenieniem konsumenckiego podejścia zarówno samego przedsiębiorstwa do pracowników, jak i

pracowników dla firmy, na czym tak naprawdę korzystają wszyscy. Jednak transformacjami tymi może kierować wyłącznie kadra kierownicza wyższego szczebla. Dotyczy to mechanizmów wynagradzania, zatrudniania pracowników i ich rotacji, podziału obowiązków i uprawnień, udziału ludzi w zarządzaniu, informacji, przydzielania i współdziałania ośrodków odpowiedzialności oraz wszystkiego, co pomaga w niezbędny sposób „dostosować” mentalność ludzi. Oczywiście jest to temat na osobną dyskusję.

Jak motywować pracowników państwowych i komunalnych, aby dążyli do wysokiej jakości efektów swojej działalności, jednocześnie oszczędzając środki budżetowe? Choć człowiek zmuszony jest do działania w ramach pewnych ograniczeń narzuconych przez ustawodawstwo i istniejące stosunki społeczno-gospodarcze, to nadal kieruje się przede wszystkim własnymi interesami. Bez względu na to, jak ścisła i absolutna jest kontrola z zewnątrz, bez względu na to, jak wyrafinowane i przemyślane są schematy struktury rządu i podziału środków budżetowych, bez względu na to, jak obszerne jest ustawodawstwo, na pierwszym miejscu będą własne interesy. Bez przepracowania kwestii motywacji czeka nas rekwizyty, puste słowa i sytuacja „chcieliśmy jak najlepiej, a wyszło jak zawsze”. I są już tego przykłady.

Jeżeli w ramach PB nie zostaną wdrożone odpowiednie mechanizmy motywacyjne, to same oczekiwania co do skuteczności tego narzędzia w zakresie podnoszenia jakości usług publicznych i oszczędzania środków budżetowych stoją pod znakiem zapytania (w efekcie wzrost jakości życia i satysfakcji populacji w istocie nie jest na papierze). Zakres zagadnień związanych z motywacją pracowników jest kluczowy, gdyż motywacja determinuje sposób, w jaki określone decyzje zostaną zrealizowane w rzeczywistości (np. przyprawienie nadaje określony smak podstawowym produktom). Co więcej, ważna jest motywacja nie tylko pracowników, ale także społeczeństwa (przykładowo, gdy populacja jest odpowiednio zmotywowana, do utrzymania porządku i osiągnięcia znaczących społecznie wyników potrzeba znacznie mniej pieniędzy), a do tego przejrzystość wydatków potrzebne są środki budżetowe.

Należy zwrócić uwagę na następujące kwestie: a) znaczenie zapewnienia w ramach PB uprawnień i odpowiednich możliwości gminom i konkretnym osobom w terenie (zapewniając, że ich obowiązki odpowiadają uprawnieniam); b) znaczenie równoważenia zasobów i obowiązków; c) znaczenie stabilności „reguł gry” w systemie administracji publicznej i konstruktywnej interakcji pomiędzy różnymi szczeblami władzy; d) znaczenie poprawy sytuacji gminy i jej mieszkańców w przypadku uzyskanych dzisiaj oszczędności (np. możliwość wykorzystania tych środków już dziś na rozwiązanie dodatkowych problemów lub zaoszczędzenie ich na przyszłe inwestycje na danym terenie); e) wreszcie znaczenie zaangażowania wszystkich mieszkańców w rozwiązywanie lokalnych problemów i ulepszanie gmin; f) znaczenie niezależności gmin w poszukiwaniu sposobów rozwiązywania problemów gmin

określone zadania i możliwości pozyskania środków z budżetów innych szczebli, zgodnie z ogólnie przyjętą, wspólną dla wszystkich procedurą.

Budżetowanie zorientowane na wynik powinno przede wszystkim zachęcać ludzi do poszukiwania rezerw i obiektów do poprawy we własnym działaniu, umożliwiając oszczędzanie środków budżetowych, osiąganie w najlepszy możliwy sposób, a tym samym własnym wysiłkiem, określonych, istotnych społecznie wyników , poprawić jakość życia ludności na danym terytorium .

Drugim aspektem jest wdrożenie cyklu zarządzania składającego się z logicznie następujących po sobie kroków. Sposób, w jaki je rozumiemy, wpływa na organizację działań i bezpośrednią realizację zarządzania.

Proces zarządzania nie istnieje poza celami (w przeciwnym razie nie jest jasne, dokąd chcemy się poruszać), dlatego pierwszy krok cyklu zarządzania wiąże się z sformułowaniem misji, wizji, celów i zadań firmy. O rentowności firmy i efektywności jej działania można mówić, ile się chce, jako o głównych wskaźnikach docelowych, ale sukces firmy zależy od tego, jak harmonijnie wpisują się jej działania w relacje społeczno-gospodarcze i jak dobrze wyniki jej działania spełniają oczekiwania różnych interesariuszy (przede wszystkim konsumentów). Jeśli firma robi „coś” doskonale, ale nikomu tego „czegoś” nie jest potrzebne, to jej istnienie nie ma sensu. Można zatem powiedzieć, że cele pełnią rolę projekcji oczekiwań różnych interesariuszy („cel świata leży poza światem”). Co więcej, cele finansowe są jedynie efektem ubocznym osiągania celów wynikających z interesów interesariuszy. Oznacza to, że potrzebujemy zrównoważonej karty wyników (BSS), która ustala równowagę między interesami różnych stron, między wskaźnikami finansowymi i pozafinansowymi, między przeszłością a przyszłością firmy. Co więcej, cele muszą być mierzalne w tym sensie, że można ocenić, czy firma zmierza w dobrym kierunku i z jakim powodzeniem.

Ponieważ proces wyznaczania celów jest w pewnym stopniu subiektywny i nie jest odporny na niedokładne wytyczne i błędny wybór wskaźników docelowych, bardzo niebezpieczna jest ocena wyników (dobrych lub złych) i podejmowanie decyzji (kara lub nagroda, awans lub zwolnienie, finansowanie lub obcięcie finansowania itp.) w oparciu o formalne osiągnięcie oczekiwanych rezultatów. Innymi słowy, same poziomy docelowe powinny mieć charakter pomocniczy dla dalszej analizy przyczyn ich nieosiągnięcia oraz tego, dlaczego i w jaki sposób zostały osiągnięte, biorąc pod uwagę wszystkie towarzyszące okoliczności i rezultaty (aby były bardziej precyzyjne w formułowaniu wyników następnym razem). W przeciwnym razie można spotkać się z manipulacją wynikami, wykazaniem fałszywej skuteczności (albo tylko na papierze, albo ze szkodą dla przyszłości lub ważnych programów społecznych itp.), formalizmem i oszustwem. Pod hasłem zwiększania efektywności podejmuje się czasem dziwne działania.

W tym sensie warto zauważyć, że formułowanie wyników i raportowanie ich do struktur wyższych w nadziei na przeznaczenie większej części tortu budżetowego dyskredytuje PB. Formułowanie wyników jest konieczne do realizacji PB, ale wcale nie wystarczające. PB wyróżnia się dogłębnym badaniem interesariuszy, wykorzystaniem sformułowanych wskaźników jako podstawy cyklu zarządzania w gminie, podmiocie federacji lub państwa jako całości, priorytetowości celów odzwierciedlających interesy ludności oraz niezależność pracowników w ustalaniu kierunków wydatkowania środków (a nie kontrolowanie wydatkowania środków według szacunków). Kwestie budowy BSC dla różnych szczebli władzy i ich praktycznego wykorzystania do rozwiązywania problemów zarządzania, w nie mniejszym stopniu niż kwestie motywacji, zasługują na szczegółowe omówienie, ale na razie pozostaną na boku, aby nie przesłaniać logiki cyklu zarządzania .

Gdy cele są już jasne, można przeanalizować alternatywne kierunki działania, ograniczenia systemowe i kryteria porównywania alternatyw w celu wybrania optymalnego rozwiązania. Jest to oczywiście bardzo ważny krok, ponieważ rozwiązanie optymalne to rozwiązanie optymalne, biorąc pod uwagę alternatywy i ograniczenia, a także preferowane kryterium decyzyjne. Najmniejsze zmiany w „sformułowaniach” dadzą inny rezultat, ale tutaj chciałbym zwrócić uwagę na najważniejszą w historii biznesu świadomość, która zmieniła podejście do problemów i sposobów ich rozwiązywania, skłoniła nas do przestudiowania wszelkich problemu (a także podjąć jakąkolwiek decyzję) z perspektywy systemowej.

Większość problemów generuje struktura systemu, który sami tworzymy (czyli jego elementy i relacje między nimi). Wszystko na świecie jest ze sobą powiązane; każdy skutek ma przyczyny i okoliczności, które „pozwoliły” na wystąpienie tego efektu. Jednak pierwotne przyczyny problemów z reguły nie są umiejscowione w miejscu, w którym problem się objawia, lecz pojawiają się na długo przed momentem jego zaobserwowania. Jeśli fakt istnienia tego czy innego problemu nie zostanie rozpoznany, jeśli problem z tego czy innego powodu nie zostanie nagłośniony lub niewłaściwie sformułowany, jeśli osoba, która ma objawy problemu, zostanie pozostawiona sama w walce z problemu, to po prostu nie ma szans na pozbycie się problemu. Możesz oczywiście mieć nadzieję, że problem sam zniknie, lub możesz zrobić coś, aby złagodzić problem do akceptowalnego stanu. Można nawet spróbować rozwiązać go w najlepszy możliwy sposób w danych warunkach. Jednak pozbycie się problemu i jego negatywnych konsekwencji na zawsze jest możliwe tylko wtedy, gdy w systemie lub jego otoczeniu zostaną odnalezione przyczyny źródłowe, które go powodują i zostaną wprowadzone odpowiednie zmiany. I w tym celu konieczne jest zjednoczenie wysiłków wszystkich specjalistów firmy z różnych działów strukturalnych, co z kolei wymaga porzucenia praktyki karania (nie mówimy o karach, które obowiązują wszystkich, niezależnie od oficjalnego stanowiska (na przykład zwolnienie za

pojawienie się w miejscu pracy w stanie nietrzeźwym), zastępując na pewnym etapie kulturę zachowania w przypadku, gdy nie ma wewnętrznej odpowiedzialności danej osoby za to, co się dzieje.) Strach przed karą ze strony przełożonych nieuchronnie rodzi kłamstwa i bariery pomiędzy jednostkami strukturalnymi , a na podstawie fałszywych informacji, a nawet w warunkach sprzeczności międzystrukturalnych nie można podejmować prawidłowych decyzji zarządczych. Dlatego też jesteśmy zainteresowani odnalezieniem odwagi w przyznaniu się do swoich problemów i błędów. Tylko w tym przypadku jest nadzieja na uzyskanie prawdziwych informacji.

Każda osoba w tym systemie jest zmuszona przestrzegać zasad systemu. Według szacunków amerykańskiego guru E. Deminga 96% wszystkich niespójności i błędów wynika z wpływu systemu, a tylko 4% z wpływu czynnika ludzkiego (później te liczby zostały przez niego wyjaśnione (98: 2), ale nie liczby są ważne, ale ich kolejność.). Zatem zwalniając lub karząc osobę, raczej nie pozbędziemy się przyczyny problemu, ponieważ najczęściej po prostu nie mógł on niczego zmienić, „system działa”. Jeśli chcemy pozbyć się problemu, musimy zmienić system jako całość, a nie usuwać pojedyncze osoby.

Jeszcze kilka ważnych niuansów podejmowania decyzji z perspektywy systemowej. System to zbiór wzajemnie powiązanych elementów, który ma pewne właściwości, które nie są nieodłącznie związane z żadnym z jego elementów indywidualnie. Każdy element ma wiele właściwości, które pojawiają się tylko wtedy, gdy elementy wchodzą w interakcję. Interakcja elementów powoduje powstanie właściwości tkwiącej w samym systemie (jako zbiorze elementów znajdujących się w różnych relacjach) – właściwości integracyjnej. W takim przypadku właściwości poszczególnych elementów można nie tylko wzmocnić, ale także wygasić). Przed wyborem optymalnego rozwiązania warto zastanowić się nad naturą istniejących ograniczeń działalności i skierować wysiłki na rzecz znalezienia sposobów na ich osłabienie lub usunięcie. Jeśli uda się to zrobić, możliwości systemu staną się szersze, a jak wiadomo, wydajność systemu zależy od jego wąskiego gardła. Dodatkowo wszelkie decyzje muszą być podporządkowane „usuwaniu” wąskiego gardła poza granice systemu (jeżeli wąskie gardło w wyniku decyzji przeniosło się do innej części systemu, to wówczas zmarnowały się zasoby na wdrożenie rozwiązania. Jest to należy pamiętać, że im lepiej wyobrażamy sobie konsekwencje i przyczyny w interakcjach systemowych, tym mniej możliwych błędów w zarządzaniu. Próby bezmyślnego kopiowania cudzego, choć udanego, doświadczenia rzadko prowadzą do oczekiwanych rezultatów. Pozytywne wyniki uzyskano dla innego systemu i inne warunki.Jak mówią Japończycy, jeśli na bagnie pojawiła się nowa żaba, to jest to inne bagno.Dlatego trzeba znaleźć swoją drogę, badając własne działania z perspektywy systemowej i biorąc pod uwagę jego specyfikę.

Gdy jest już jasne, co należy zrobić, aby osiągnąć cele, pozostaje tylko skoordynować różne aspekty działalności, skoordynować działania jednostek strukturalnych i poszczególnych pracowników oraz sprawdzić bezpieczeństwo

działania przy użyciu zasobów i zapewnić, że oczekiwane rezultaty będą rzeczywiście osiągalne. Kolejnym krokiem jest budżetowanie.

Zwróćmy uwagę na fakt, że proces budżetowania we współczesnej firmie pełni wiele funkcji, począwszy od koordynacji i dyspozytorstwa, aż po motywację i informację, pod warunkiem oczywiście, że zostanie odpowiednio zorganizowany. Plan jest niczym, planowanie jest wszystkim, jak powiedział Eisenhower. Dlatego przy sporządzaniu budżetu nacisk kładzie się na pogłębienie zrozumienia różnych aspektów działalności firmy, poszukiwanie ewentualnych wąskich gardeł i wstępną analizę działań, aby przewidywać i zapobiegać ewentualnym negatywnym sytuacjom. Informacje budżetowe mają wielką wartość, jeśli pozwalają prześledzić powstawanie uogólnionych wskaźników docelowych, zaczynając od norm i standardowych kosztów na jednostkę czegoś (produktów, usług itp.).

Jeżeli przy realizacji działań plany i budżety nie są potrzebne lub służą jedynie jako swego rodzaju podręcznik dotyczący dostępności środków do dyspozycji, wówczas proces budżetowania jest formalny i mało przydatny dla kierownictwa, a sam budżet nie jest skuteczne narzędzie zarządzania. W zaawansowanych firmach dążą do tego, aby plany były bliskie każdej osobie w firmie i mogły służyć jako „przewodnik na pulpicie” po działaniu, tak aby w każdym momencie miał on możliwość porównania tego, co jest zaplanowane, z tym, co jest w trakcie realizacji. osiągnięty. Ale nie po to, aby zrobić to, co zapisano w budżecie, ale po to, aby w porę ustalić, jakie okoliczności i niuanse obecnej sytuacji sprawiają, że realizacja planu jest niemożliwa lub wskazana. Szczegóły te są istotne dla dalszego doskonalenia działalności firmy.

Następnie następuje porównanie działań rzeczywistych z planowanymi (rezultaty rzeczywiste z oczekiwanymi, planowanymi) i analiza wykonania budżetu. Krok ten charakteryzuje się zarówno rutynowymi operacjami związanymi z identyfikacją wielkości odchyleń, jak i kreatywnymi, ze względu na analizę przyczyn odchyleń i poszukiwanie obiektów do poprawy, jeśli ponownie odchylenia te zostaną potraktowane prawidłowo i nie będą wyglądać dla winowajców.

Jeśli chodzi o pierwszą (rutynowe operacje), od dawna zdano sobie sprawę, że im mniej poświęconego czasu i zasobów zajmują, tym lepiej. Dlatego księgowanie informacji pierwotnych jest reorganizowane w taki sposób, że w momencie transakcji biznesowej automatycznie wykrywane jest odchylenie faktu od planu, spowodowane wpływem jednego (aktualnie aktywnego) czynnika. Innymi słowy, wykonywane jest złożone okablowanie. Rzeczywista ilość dokumentu jest reprezentowana przez planowaną kwotę i odchylenie faktu od planu. Następnie wykrywane są odchylenia w czasie rzeczywistym (dokładniej w trakcie przetwarzania dokumentów pierwotnych), co nie tylko oszczędza czas i zasoby na wykonanie tych operacji, ale także otwiera możliwość samokontroli operacyjnej.

Analizy odchyleń i ich przyczyn nie należy, jak zauważono, ograniczać do poszukiwania wyróżnionych i pro-

winny. Powinien mieć na celu znalezienie obiektów do poprawy. Ważne jest, aby informacje budżetowe traktować jako wytyczne, z którymi porównywanie pozwala coraz lepiej rozumieć systemowe powiązania działań i podejmować decyzje korygujące w oparciu o analizę odchyleń. Wtedy proces sporządzania i analizowania wykonania budżetu stanowi realną pomoc dla menedżerów, gdyż ludzki mózg jest tak zaprojektowany, że zawsze podejmuje decyzje porównując coś z czymś. „Porównanie siebie ze swoim idealnym (planowanym) lub przeszłym ja” w ramach procesu budżetowania, w połączeniu z „porównaniem się z innymi” w ramach procedury benchmarkingu, pozwala zobaczyć, co wymaga kolejnych decyzji korygujących.

Przechodząc do ostatniego etapu cyklu zarządzania – podejmowania decyzji korygujących – należy wspomnieć o jeszcze jednym ważnym wniosku teorii systemów. Przed podjęciem decyzji zarządczych na podstawie zidentyfikowanych odchyleń ważne jest określenie charakteru tych różnic. Faktem jest, że jeśli ta zmiana ma charakter wewnętrzny, wówczas jakakolwiek interwencja chirurgiczna tylko pogorszy wyniki systemu. W takim przypadku, jeśli istnieje chęć ograniczenia odchyleń, wymagane są zmiany systemowe kierowane przez wyższą kadrę kierowniczą. W przypadku, gdy istnieją szczególne przyczyny zmienności, nie da się powiedzieć nic konkretnego o systemie (lepiej nie mówić o jakichkolwiek przekształceniach systemu), a potrzebne są decyzje operacyjne, podejmowane lokalnie, które doprowadzą system do statystycznie stan kontrolowany.

Bez tego wszystkiego budżetowanie nie stanie się skutecznym narzędziem poprawy jakości usług budżetowych i oszczędzania środków budżetowych, o czym mówi budżetowanie budżetowe. Jak widać, kluczową ideą budżetowania budżetowego nie jest tylko planowanie, nie tylko analiza wykonania budżetu, ale dostrzeżenie, że za zidentyfikowanymi odchyleniami kryje się to, co można poprawić.

Trzecim aspektem zarządzania jest informacyjne wsparcie decyzji zarządczych.

W zasadzie należałoby tu najpierw uwzględnić interakcję różnych szczebli władzy, delegację uprawnień i cały zakres decyzji zarządczych, jednak w tak ograniczonym zakresie nie jest to możliwe. Dlatego zatrzymamy się jedynie na kryteriach i logice podejmowania decyzji zarządczych, które pozwalają mądrze wydatkować środki budżetowe na przykładzie gmin.

Nawet środki, którymi dysponują gminy, można wykorzystać na różne sposoby. Dla rozważnego wydatkowania środków budżetowych i systematycznej presji na poziom zużywanych środków konieczna jest analiza wydatków, które powstają w gminie. Nie jest aż tak ważne, jaką mamy strukturę organizacyjną i gdzie mamy (w jakim dziale) tę czy inną osobę, w jaki sposób i komu ona podlega. Ważne jest, jak ci ludzie są ze sobą powiązani. Opis procesów - opis interakcji poprzez te podziały strukturalne, które istnieją w gminie.

Aby poprawić efektywność działań, wcale nie trzeba jej oceniać, znacznie ważniejsze jest szukanie strat i ich eliminowanie. Wtedy nieefektywne koszty znikną same. Wszystkie straty są w ten czy inny sposób związane z organizacją procesów (albo sam proces jest niewłaściwie zorganizowany, albo są wynikiem niewłaściwej organizacji interakcji procesów, których jest większość).

Potrafimy zrozumieć, co i gdzie nasze działania można udoskonalić, analizując łańcuch procesów i identyfikując wśród nich te, które nie dodają wartości dla interesariuszy, przede wszystkim konsumenta. Jeśli uda się znaleźć sposób na pozbycie się takich procesów, które nieuchronnie wiążą się ze zużyciem zasobów, oszczędności zostaną osiągnięte nie kosztem interesariuszy. Oczywiste jest, że mechanizm zarządzania kosztami musi być powiązany z mechanizmem motywowania pracowników (nie można ich zmuszać do oszczędzania „obcych” środków).

Mimo że gminy znajdują się obecnie w bardzo trudnych warunkach i wiele pozostaje do legitymizacji, aby każda z nich mogła w pełni wykonywać funkcje zarządcze, to już dziś mogą zacząć analizować procesy i eliminować straty. Przesunięcie akcentów w rozumieniu natury kosztów ujawnia potrzebę gromadzenia pierwotnych informacji o marnowaniu zasobów w kontekście procesów. Zatem spojrzenie procesowe wpływa zarówno na organizację rachunkowości, organizację planowania, jak i na proces zarządzania (wprowadzana jest metodologia ABC, ABB, ABM).

Jeśli będziemy nadal myśleć w kategoriach „wykonania budżetu” i sprowadzić koszty budżetowe do formułowania wyników, to w zasadzie nie będziemy mieli żadnych projektów budżetowych. BP powinien stać się wieloaspektowym mechanizmem podnoszenia jakości usług budżetowych przy jednoczesnym oszczędzaniu środków budżetowych, w którym nacisk przesuwa się: z wydatkowania środków publicznych (wykonania budżetu) na realizację funkcji rządowych. A do tego potrzebne są jasno określone cele, sposoby ich osiągnięcia i wymagane zasoby. Ważne jest również uzgodnienie terminologii PB. Ważne jest, aby gmina jasno rozumiała, jaką kwotą środków można zarządzać nie tylko w danej chwili, ale i w dość długim horyzoncie czasowym. Należy kultywować odpowiedzialność wewnętrzną, aby nie było potrzeby kontroli zewnętrznej (jako operacji nie wnoszącej wartości dodanej dla konsumenta (społeczeństwa) – kluczowego interesariusza).

Dobra wiadomość jest taka, że wiele osób rozumie, czego brakuje do „pełnego szczęścia”, co i jak należy zmienić w systemie rządowym. Oznacza to, że nasz kraj i każdy z nas może mieć przed sobą świetlaną przyszłość, jeśli zdamy sobie sprawę z naszej jedności i współzależności, przejdziemy od dyskusji do dialogu, który pozwoli nam się słuchać i słyszeć siebie nawzajem (czy to naprawdę takie ważne „kto powiedział miau”)? nie tylko zjednoczyć wszystkie najcenniejsze rozważania w jeden obraz, ale także zacząć działać i rozmawiać, porzucając podwójne, potrójne i inne standardy postępowania.

LITERATURA

1. Ławrow A.M. Budżetowanie średniookresowe, zorientowane na wyniki: doświadczenia międzynarodowe i perspektywy Rosji // Finanse.

2004. nr 3. s. 9-10.

2. Reischauer R. Proces budżetowy w USA // Międzynarodowa konferencja publiczna na temat problemów finansowych (Waszyngton 3-5.12.97).

Tryb dostępu: http://www.owl.ru/win/books/budget/b18.htm

3. Żywica V.I. Zarządzanie rozwojem miasta. Doświadczenie w badaniach systemowych. M.: Gołos, 1996. 255 s.

4. Eisenhower D. Krucjata w Europie / Tłum. z angielskiego JEŚĆ. Fedotowa. Smoleńsk: Rusich, 2000. 528 s.

5. Średniookresowe planowanie finansowe w regionach i gminach: Podręcznik, rekomendacje praktyczne. Ser.

„Projekt „Planowanie finansowe”. St. Petersburg: Przedsiębiorstwo Państwowe MCSEI „Centrum Leontief”, 2005. 240 s.

Artykuł został zaprezentowany przez Katedrę Finansów i Rachunkowości Wydziału Ekonomicznego Tomskiego Uniwersytetu Państwowego, otrzymany przez redakcję naukową „Nauki Ekonomiczne” 20 grudnia 2006 r., przyjęty do publikacji 27 grudnia 2006 r.

Weźmy ten sam wkład, ten sam cel i te same zadania, które rozważaliśmy w poprzednim artykule:

Konieczne jest zwiększenie sprzedaży z 18 mln rubli/miesiąc do 30 mln rubli/miesiąc (+12 mln rubli/miesiąc).
Czyli w ciągu miesiąca osiągnąć poziom +3 mln tygodniowo (pod względem wysyłki).
Jednocześnie nie chcę na koniec miesiąca dowiedzieć się, czy wyjechaliśmy, czy nie (bo jeśli tego nie zrobimy, to sprzedając za mniej niż 30 milionów rubli, stracimy dobry rabat hurtowy od dostawcy), ale poznać i kontrolować postęp realizacji.

Dlatego zadanie:

W pierwszym tygodniu dotrzyj do wystarczającej liczby klientów, którzy jeszcze nie kupili u nas tego produktu, a w ciągu trzech tygodni osiągnij łączny poziom wysyłki na poziomie +3 milionów/tydzień.

Zatem istnieje ostateczny cel, rozumiemy cele pośrednie. Rozumieliśmy zadania.

Powierzone pracownikowi. Kontrolujemy to. Zakładamy, że będzie tak:

Data: 22.04.2016
Produkt:	Ilość:	Ilość aplikacji:



Punkty, w których odmówili
Punkty na jutro

A oto pierwsze dni, pierwsze efekty i są godne ubolewania. Nie wszystko jest tak, jak byśmy chcieli.

Data: 22.04.2016
Produkt:	Ilość:	Ilość aplikacji:
Nowe punkty sprzedaży detalicznej, które podjąłem
Punkty faktycznego kontaktu
Punkty, w których zgodzili się i złożyli wniosek
Punkty, w których odmówili
Punkty na jutro

No cóż, pierwszy dzień nie jest wyznacznikiem, zobaczymy, co będzie drugiego lub trzeciego.

Ale drugi i trzeci dzień są takie same. I jasne jest, że to nie przypadek, ale po prostu nie pożądany rezultat.

Ale pół tygodnia już minęło. Oczywiście lepiej dowiedzieć się tego za pół tygodnia niż za miesiąc. Ale mimo wszystko - co teraz zrobić?

Nie ma pożądanego rezultatu - co robić?

Jaka jest reakcja menedżera w takiej sytuacji? Co myśli wiele osób?

Jak zadać pytanie? Zwykle jedna z dwóch rzeczy:

Lub „co powiedzieć pracownikowi, co z nim zrobić, aby osiągnął zamierzony efekt?”
Lub „co i jak powinienem zrobić inaczej – zaplanować, zapewnić, aby uzyskać pożądany efekt?”

Najpierw zrób coś z pracownikiem i jego działaniami:

Bez względu na to, jak rozmawiasz z pracownikiem, jeśli on sam nie uważa swoich wyników za godne ubolewania lub po prostu nie wie i nie rozumie, co można zrobić inaczej, to bez względu na to, co mu powiesz, nic się nie zmieni.

Powiedz „chodź, chodź”? - opór wzrośnie. Bo jeśli nie jest leniwy, a naprawdę się starał, to taka presja ze strony ciebie zdewaluuje jego wysiłki. A jeśli jest lenistwo, presja wywoła większe lenistwo.
Mówiąc: „Wierzę w Ciebie, dasz radę”? - pojawi się poczucie fałszu (jeśli nie może i jest to widoczne, a ty mówisz tak, jakby ze swoich słów nagle mógł). I z takiego kłamstwa spadnie twój autorytet, a co za tym idzie, waga zadania.
Czy przeanalizujesz krok po kroku „co robić”? - całkowicie przestanę myśleć. Takie żucie zostanie odebrane jako twoja przyzwolenie na brak rezultatów - i jest to prowokacja, aby myśleć jeszcze mniej.
Grozić karą/potrąceniem/czymś innym? - wtedy po prostu przeniesiemy część uwagi i energii pracownika z wykonywania głównego zadania - na zadanie „zabezpieczenia się”.

Druga opcja to zrobić coś samodzielnie, przełożyć termin.

Obniż poprzeczkę? - ryzykujemy, że przestanie traktować cele i zadania jako coś ważnego: widząc pobłażliwość, w zasadzie przestanie dążyć do osiągnięcia czegokolwiek.
Przeplanować tak, żeby zadanie było łatwiejsze? - ryzykujemy przejściem z pracownikiem w tryb, w którym jego praca i wyniki będą wymagały coraz więcej czasu kierowniczego, a przez to droższe. Ale dla ciebie jest to bardziej kłopotliwe i problematyczne.
Dodać kolejne źródło czasu lub pieniędzy? - ryzykujemy, że zacznie się relaksować, za każdym razem uzupełniając swoje błędy i błędne obliczenia naszymi dodatkowymi zasobami.

Brak reakcji jest równoznaczny z całkowitą dewaluacją zarówno tego zadania, jak i wszystkich pozostałych.

Co robić?

Kiedy nie uzyskamy pożądanego rezultatu, mamy nowe zadanie.

Zadanie korekcyjne.

I bez względu na to, jak karalne może to zabrzmieć, musisz poprawnie rozwiązać ten problem z regulacją.

Jaki jest powód, dla którego nie uzyskałeś pożądanego rezultatu?
Co należy zrobić, co poprawić, aby uzyskać rezultaty?
Co powinienem w tym celu zrobić?
Co powinieneś powiedzieć pracownikowi?

Poprawnie - gdy są cztery pytania, w tym „co mam zrobić” i „co powiedzieć pracownikowi” (a nie kontrastując punktów nr 3 i nr 4 bez odpowiedzi na pytania z punktu nr 1 „jaki jest powód ” i nr 2 „co poprawić”).

Jaki jest powód?

(Podobnie jak w poprzednim artykule, myślałem: uprościć i dać mniej opcji? A może nie upraszczać i podawać tyle, ile zwykle ma miejsce?
Ostatecznie zdecydowałem się nie upraszczać - w życiu nie ma uproszczeń, jest więcej niż wystarczająco szczegółów. Dla wygody pogrupowałem opcje).

Menedżer zaczął się dowiadywać. Przykładowo otrzymałem jedną z 9 opcji:

1. Nie dotrzesz do właściwej osoby.

A. Część klientów, z którymi musisz porozmawiać, to duże firmy, w których nie tak łatwo skontaktujesz się z prawdziwym decydentem, Nie udało się skontaktować.
B. Część z tych, z którymi trzeba się porozumieć, to duże firmy, w których nie można łatwo skontaktować się z osobą podejmującą decyzje, nawiązanie kontaktu nie było możliwe. Zacząłem szukać kolejnych klientów, planując nie 4, a więcej kontaktów, aby w przypadku braku kogoś od razu zadzwonić do kolejnego. Ale okazało się, że Po prostu nie mamy wymaganej liczby klientów.
W. Część z tych, z którymi trzeba się porozumieć, to duże firmy, w których nie można łatwo skontaktować się z osobą podejmującą decyzje, nawiązanie kontaktu nie było możliwe. Zacząłem szukać kolejnych klientów, planując nie 4, a więcej kontaktów, aby w przypadku braku kogoś od razu zadzwonić do kolejnego. Okazało się jednak, że po prostu nie mamy wymaganej liczby klientów. Zaczęliśmy szukać, może jest ktoś inny, kto nie zwrócił naszej uwagi. Ale teraz Nowych nie znalazłem.

2. W magazynie znajdują się podobne.

A. Skontaktowano się, ale biorą coś podobnego, więc nie potrzebuję niczego.
B. Skontaktowałem się z nimi, ale biorą coś podobnego, więc nie ma potrzeby. Zasugerowałem, żeby spróbowali. Powiedzieli: co tu jest, po co próbować? Nie rozumiemy, dlaczego mielibyśmy spróbować. Odrzucony.
W. Skontaktowałem się z nimi, ale biorą coś podobnego, więc nie ma potrzeby. Zaproponował spróbować. Powiedzieli: co tu jest, po co próbować? Nie rozumiemy, dlaczego mielibyśmy spróbować. Argumentował, że zmniejszą ryzyko „jednego dostawcy” – będą mogli nie szukać od zera, ale mieć już przetestowany produkt. Cóż, jest większa różnorodność. Powiedzieli, że się nad tym zastanowią. Uprzejme odmowy.

3. Istnieje analog i jest tańszy.

A. Skontaktowałem się z nimi, byliby gotowi to przyjąć - ale jest już analog, tylko tańszy. Nie wziąłem tego.
B. Skontaktowałem się z nimi, byliby gotowi to przyjąć - ale jest już tańszy odpowiednik. Zasugerował zabranie go do badań. Powiedzieli, dlaczego skoro jest tańszy? Odrzucony.
W. Skontaktowałem się z nimi, byliby gotowi to przyjąć - ale jest tańszy odpowiednik. Zasugerował zabranie go do badań. Powiedzieli, dlaczego skoro jest tańszy? Argumentował, to nie patrzmy na cenę, ale na to, jak będzie sprzedawany. Nie zadziałało.

Na co natychmiast zwracają uwagę menedżerowie, gdy słyszą takie wypowiedzi pracowników i jak reagują?

Według opcji A i B – „no cóż, nie udało mi się”.

Według opcji B – „no cóż, skoro tak, to jasne, dlaczego nie dałem sobie rady, nie ma tu czego łapać…”

A czasami – „No cóż, możesz sprawdzić jeszcze raz, czy to prawda”.

I znowu ten sam fałszywy dylemat:

lub „pracownik zrobił coś złego, nie spisał się dobrze”, trzeba go zmotywować, / zdeprecjonować / przeszkolić (a ktoś powie „trzeba go kopnąć, zrobić mu wyrzuty, ukarać, zmusić, zmiażdżyć) , i tak dalej”, wybór jest tu zazwyczaj bogaty) ;
lub „próbuję tu rozwiązać to, czego nie da się rozwiązać”, musimy obniżyć poprzeczkę / zmienić zadanie / obrać inną ścieżkę, w końcu musimy poszukać bardziej wykwalifikowanych pracowników itp.

A to są te same 2 punkty:

co pracownik zrobił źle;
Co zrobiłem źle.

A kroki nie są wyborem między dwoma punktami, ale listą czterech:

Jaki jest powód;
Co dostosować, aby uzyskać rezultaty;
Co powinienem w tym celu zrobić?
Co powiedzieć o tym pracownikowi.

Zanim zaczniesz szukać przyczyny, wyjaśnijmy kilka nieporozumień.

Błędne przekonanie nr 1

Liderzy często patrzą na sprawy w ten sposób:

„Muszę dobrze planować, a pracownik musi dobrze wykonywać swoją pracę, a jeśli każdy zrobi, co do niego należy, osiągniemy wynik”.

Ten widok to mit!

W rzeczywistości jestem tym, kim jestem.

Nie mam „innego siebie”. Nie stanę się inny w ciągu godziny ani dnia. Jeśli chcesz uzyskiwać rezultaty na podstawie własnych decyzji, powinieneś wziąć pod uwagę także swoje obiektywne ograniczenia. W niektórych miejscach od razu udaje mi się znaleźć dobre rozwiązania, a w innych nie.

Moi pracownicy są teraz, jacy są.

Nie mam w tej chwili innych pracowników. Jeśli chcesz osiągać rezultaty przy pomocy swoich pracowników, powinieneś liczyć się z ich ograniczeniami. Niektóre rzeczy potrafią zrobić dobrze, ale pewnych rzeczy nie.

A jeśli system nie daje pożądanego rezultatu, przyczyną nie jest to, że pracownik czegoś nie zrobił lub menedżer czegoś nie zrobił. Ograniczenia możliwości pracowników i menedżerów nie są powodem braku wyniku, ale warunkami, w jakich należy ten wynik uzyskać.

Jeśli nie ma wyniku, przyczyną jest to, że nie są one ze sobą spójne:

zadania, zwrócony w stronę systemu;
warunki, w którym musisz działać;
zasoby, które posiada system;
zdolność systemu zapewnić pożądany rezultat.

I musimy wziąć pod uwagę rzeczywiste możliwości systemu (moje możliwości, możliwości pracowników).

Błędne przekonanie nr 2

Jeśli posłuchać menedżerów, to oni chcą stworzyć system niezależny od pracowników – czyli tak planować i organizować pracę, aby „nie było ludzi niezastąpionych”. W przeciwnym razie, jeśli pracujemy indywidualnie, tj. „zatańczmy do tego” - będzie tylko „gwiazdować” więcej.

A jednocześnie – chcą, żeby pracownicy byli „żołnierzami uniwersalnymi”, niezależnie od warunków – tj. Zrobili wszystko dobrze za pierwszym razem i w taki sposób, że byłem zadowolony. Przecież inaczej – „Dlaczego w takim razie płacę mu pieniądze?” To się nie zdarza jednocześnie :-)

Lub uniwersalny żołnierz- ale potem motywacja, czyli koordynacja motywów, a nie systemów wynagrodzeń.

Lub nikt nie jest niezastąpiony– ale Twoja firma nie będzie dla niego niezbędnym miejscem pracy i dochodów.

Firmy są różne, zespoły są różne, menedżerowie są inni. Dzieje się tak w obie strony.

Ale jeśli zażądasz obu opcji jednocześnie, nie będzie mowy. Jeden z dwóch.

Ale w obu przypadkach obie osoby zawsze mają obiektywne ograniczenia.

Ludzie, zarówno lider, jak i jego podwładny, nie powinni być superbohaterami.

Rolą menedżera jest dokonanie takich dostosowań, aby zharmonizować obiektywne właściwości systemu z obiektywnymi warunkami rzeczywistości.

Gdy tylko zostanie to uzgodnione, zaczniemy uzyskiwać oczekiwany rezultat. Jeśli nie będzie rezultatu, musimy kontynuować koordynację.

Na tym polega praca menadżera – nie steruje on „maszyną, w której wystarczy dokręcić niezbędne uchwyty, zakręcić gaz czy wcisnąć hamulec”. On kontroluje system.

Przyczyną sytuacji, od której rozpoczęliśmy rozmowę, jest brak koordynacji systemu.

Jeśli pracownicy działu sprzedaży nie poradzą sobie z wprowadzeniem nowego produktu na rynek, wówczas decyzja o „przyciągnięciu większej liczby pracowników” spowoduje jedynie wzrost kosztów, a efekt pozostanie ten sam.

Jeśli dodasz zasoby materialne do nieskoordynowanego systemu, po prostu zmarnujesz więcej.

Znajdź miejsce, w którym występuje niedopasowanie i poszukaj sposobu na jego wyeliminowanie.

Gdzie można zlokalizować niespójność: w dowolnej relacji między zadaniami, warunkami, zasobami i właściwościami systemu.

Zadania stojące przed systemem nie są zgodne z właściwościami systemu.
Cele nie są spójne z warunkami, w jakich działa.
Zasoby nie są zgodne z właściwościami systemu - nie będzie można z nich poprawnie skorzystać.

Z dziewięciu podanych powyżej opcji jasne jest tylko, że system nie ma wystarczającej zdolności do pokonywania przeszkód. Ale te informacje nie są dla nas wystarczające.

W tych opcjach jest wiele niejasności.

Na przykład nie jest jasne, w jaki sposób wybierali klientów, z którymi się kontaktują – tych, którzy już przyjmują pieniądze – lub tych, z którymi się komunikowali, ale jeszcze niczego od nas nie zabrali.
Nie jest jasne, jak „ilość, którą chcemy, aby pobrały” (0,1 miliona rubli tygodniowo) ma się do ich całkowitej objętości, jak duża jest to część czy mała.

Mając odpowiedzi na te pytania, możesz zrozumieć lub bardziej wiarygodnie założyć, w jakich warunkach klienci byliby bardziej skłonni spróbować.

W jednym przypadku może to być wsparcie promocjami (aby kupujący wypróbowali produkty, a po ich wypróbowaniu kupili).
Inaczej promocje nie są potrzebne, ale możliwość zamawiania dzień po dniu i w małych ilościach.
W trzecim przypadku krytyczne znaczenie mają specjalne warunki odroczeń i rabatów.

Oczywiste jest również, że w wariancie A (gdy kontakt zostaje zakończony po pierwszej odmowie) system nie koryguje swoich działań, a dla niego w ogóle wszelkie obecne warunki są przeszkodą.

I tutaj „zrobienie czegoś z pracownikiem” nie wchodzi w grę.

Możesz go oczywiście „wyszkolić” według jakiegoś algorytmu - ale rynek trochę się „zachwiał”, warunki się zmieniły - i całe szkolenie pójdzie na marne. Kiedy zmieniają się warunki, często możliwa jest również zmiana systemu naliczania wynagrodzenia (który zwykle nazywany jest „systemem motywacyjnym”), ale nawet tutaj, jeśli nie otrzyma wystarczającej ilości, niepewność w uzyskaniu wyniku zostanie po prostu uzupełniona przez niepewność wynagrodzeń. Jedynie pracownicy będą mieli większy niepokój i chęć ubezpieczenia się.

Ale powiedzmy, że po otrzymaniu katastrofalnych wyników A zdecydowałeś, że wszystko w dziale sprzedaży wymaga zmiany – zarówno ludzie, schemat pracy itp. Zdarza się.

Ale nawet tutaj - jeśli wyciągniesz wniosek „nie możesz robić owsianki z takimi ludźmi, dopóki wszystkiego nie zmienisz, to nie ma co oczekiwać rezultatów” i usuniesz zadanie - wtedy robisz dokładnie to samo, co twoi podwładni.

Napotkali przeszkodę i powiedzieli „no cóż, nie ma tu czego łapać, dajcie mi innych klientów”.

Więc ty też - „no cóż, nie ma tu czego łapać, daj mi innych menadżerów” :-)

Jak powiedział kiedyś jeden z sowieckich przywódców: „Nie mam dla ciebie innych ludzi, zadowalaj się tymi, którzy istnieją”.

Dlatego nadal musisz szukać opcji, w których, biorąc pod uwagę istniejące właściwości systemu, uzyskasz pożądany rezultat.

Wtedy także Twoi podwładni, w obliczu niepewności, będą szukać sposobu rozwiązania problemu.

Co robić? - Koordynuj system!

Poznaj warunki:

jakiego rodzaju klienci?
Jak nasz cel wysyłkowy ma się do obrotów?
z jaką propozycją do nich zwróciliśmy się;
i co jest dla nich ważne, jakie problemy lub zadania w ich biznesie rozwiązujemy naszą propozycją, a następnie z czym powinniśmy udać się do każdej grupy;

Dowiedz się, czym są zasoby:

menedżer ma możliwość zaoferowania czegoś w zakresie warunków pracy;
zdolność firmy do zapewnienia czegoś;
technologie pracy z klientami;

Jaka jest zdolność systemu do osiągnięcia wyniku:

Jeśli w obecnych warunkach i przy dostępnych zasobach system nie pokaże wyników, to:

w jakich innych warunkach system pokaże wynik przy dostępnych zasobach;
lub z jakimi innymi zasobami system pokaże wynik w istniejących warunkach.

Dowiedziawszy się tego wszystkiego, szukamy realistycznych możliwości porozumienia

W tej sytuacji raczej nie będziemy zmieniać warunków. Nie przechodźmy na nowy rynek... Ale mówiąc o warunkach, możemy nie tylko je zmienić, ale także dowiedzieć się o nich więcej i bardziej szczegółowo.

W szczególności we wszystkich opcjach pominięto pytania „dlaczego klienci z nami współpracują”; dlaczego biorą to, co biorą; jak i na jakiej podstawie podejmują decyzje.”

Menedżerowie mają ogólną koncepcję „biorą to, co tańsze i nowe”. I ten pomysł nie odpowiada rzeczywistości. Dlatego menedżerowie w swoich działaniach i rozmowach mijają się z celem.

I w ten nieskoordynowany system nie ma sensu po prostu „wlewać zasobów”, zwłaszcza materialnych (dodawać kolejnych menedżerów, udzielać rabatów lub robić promocje). System „połączy” to, ale nadal nie będzie rezultatu.

Musimy znaleźć tę brakującą, krytyczną informację o warunkach (dlaczego nasi klienci z nami współpracują, co jest dla nich cenne w tym, co i jak robimy).

Jeżeli menedżer posiada taką informację (o tym, na jakie grupy klientów można zaklasyfikować na podstawie podobieństwa odpowiedzi „dlaczego pracują” oraz „który konkretny klient należy do jakiej grupy”), to należy ją przekazać jako zasób informacji , menedżerom. I dzięki temu zasobowi zharmonizuj system z rzeczywistością.

Jeśli nie mamy tych informacji (dla konkretnych klientów) – ale mamy podstawową wiedzę na temat grup klientów, „dlaczego są z nami” i „co jest ważne dla każdej grupy” – to daj menedżerom kryteria „jak je rozróżnić” do jakiej grupy przypisać klienta” i „jakie pytania w tym celu zadać”.

A jeśli menadżer nie ma takiego pomysłu („dlaczego z nami współpracują”)?

Następnie należy zamknąć projekt „+3 miliony rubli tygodniowo” i otworzyć projekt antykryzysowy „Kim są nasi klienci i dlaczego z nami współpracują”. A menadżer sam lub razem z menadżerami musi wyruszyć „w pole”.

W którym koszty bezpośrednie „zdecydowanie nie są mniejsze” – i mnożnik niekompetencji. Nasz (że coś nie zostało przewidziane) lub jego (że nie wie, nie rozumie, może zrobić wszystko, czego potrzebuje itp.).

I o tym też należy pamiętać za każdym razem, gdy rozpoczynamy zadanie, w którym nie jesteśmy do końca pewni wyniku – rezerwujemy sobie dodatkowe zasoby, które mogą być potrzebne.

Podsumujmy

Co jest ważne:

Menedżer nie zarządza pracownikami i ich działaniami. Lider przede wszystkim zarządza systemem, dopasowując go do rzeczywistości. Dopóki ten odpowiedzialny system nie zostanie uzgodniony, nie ma sensu wywierać na niego presji, wzmacniać go ani napełniać zasobami, zwłaszcza materialnymi. Zwiększymy koszty, ale wyniki nie.

Jeśli system działa nieefektywnie, to zanim cokolwiek z tym systemem zrobisz, musisz zrozumieć, gdzie i co nie jest w nim uzgodnione oraz gdzie i na co można się zgodzić. Rozbieżność ta staje się jasna dopiero po uzyskaniu pierwszych wyników. Dlatego tak ważne jest, aby już na pierwszych etapach mieć szczegółowe raporty. Aby natychmiast dowiedzieć się, gdzie i jaka jest niespójność, i ponownie zharmonizować.

I dla takiej koordynacji (a nie dla wzmocnienia pracy układu nieskoordynowanego!) kierujemy dodatkowy zasób z „luki” specjalnie przeznaczonej na koordynację, na zadania naprawcze.

W powyższym przykładzie warunki i wiedza o tych warunkach nie są uzgodnione.

W tych trzech częściach artykułu zilustrowałem cały łańcuch, od ustalenia celu i prawidłowej identyfikacji zadań, ich dekompozycji, aż do momentu prawidłowego ustalenia zadań korygujących dla koordynacji systemu.

Chcę twoich pytań. A także - Twoje sytuacje, inne, bardziej złożone lub z innych dziedzin - w których mogę, zadając kilka pytań, zilustrować te podejścia.