Medvedev A.N., מבקר ראשי של CJSC "Audit BT", חבר במועצת המומחים המדעיים של לשכת יועצי המס, Ph.D.
פרסומים רבים מוקדשים לנושא המטרות העסקיות ביחסי מיסוי, המבוססים, ככלל, על ניתוח עמדת הערכאות הגבוהות במדינה, הקבועה בהחלטת מליאת בית המשפט העליון לבוררות של הפדרציה הרוסית מיום 12 באוקטובר 2006 מס' 53, וכן בפסיקות בית המשפט החוקתי של הפדרציה הרוסית מיום 8 באפריל 2004 מס' 169-O ומתאריך 4 ביוני 2007 מס' 320-O-P.
הערכת מטרה עסקית סבירה בעת ביצוע עסקאות קיימת בסכסוכי מס רבים (ראה, במיוחד, החלטות השירות הפדרלי נגד מונופולים של המחוז המרכזי מיום 22.10.07 בתיק מס' A54-2571/06-C5, השירות הפדרלי נגד מונופולים של מחוז וולגה-ויאטקה מיום 27 באפריל 2007 בתיק מס' A79-4114/2006, FAS של מחוז אוראל מיום 29 באוקטובר 2007, מס' F09-8821/07-S2 בתיק מס' A07 -27580/06, מחוז FAS Moscow מ-2 באוגוסט 2007 בתיק מס' KA- A40/3580-07 וכו')
הבה נזכיר את העמדה המשפטית שנקבעה בפסיקת בית המשפט החוקתי של הפדרציה הרוסית מיום 4 ביוני 2007 מס' 320-O-P, אשר, בתורה, התייחסה לעמדת מליאת בית המשפט העליון לבוררות ברוסיה. הפדרציה בהחלטה מיום 12 באוקטובר 2006 מס' 53 "על הערכת בתי המשפט לבוררות את תוקף קבלת הטבת המס על ידי הנישום":
- יש להעריך את תוקף ההוצאות הנלקחות בחשבון בעת חישוב בסיס המס בהתחשב בנסיבות המעידות על כוונות הנישום להשיג השפעה כלכלית כתוצאה מפעילות עסקית או כלכלית אמיתית אחרת; במקרה זה, אנו מדברים ספציפית על הכוונות והמטרות (הכיוון) של פעילות זו, ולא על התוצאה שלה; יחד עם זאת, לא ניתן לתלות את תוקף קבלת הטבת מס ביעילות השימוש בהון;
- חקיקת המס אינה עושה שימוש במושג היתכנות כלכלית ואינה מסדירה את ההליך והתנאים לביצוע פעילות פיננסית וכלכלית, ולפיכך לא ניתן להעריך את תוקף ההוצאות המפחיתות הכנסה המתקבלת לצרכי מס מנקודת היתכנותן. , רציונליות, יעילות או התוצאה שהושגה, - ב מכוח עקרון חופש הפעילות הכלכלית, הנישום מבצע זאת באופן עצמאי על אחריותו בלבד וזכותו להעריך באופן עצמאי ופרטני את יעילותו וכדאיותו (הבה נשים לב למעין "סעיף פרוידיאני": במסמכים של שני הערכאות הגבוהות במדינה יש בדיוק הרצף הזה: קודם יעילות, ואחר כך - כדאיות, בעוד בחיים קורה ההיפך: ראשית, מוערכים כדאיות, ורק ואז - האפקטיביות והיעילות של התוצאה המתקבלת!);
- בקרה שיפוטית לא נועדה לבדוק כדאיות כלכלית של החלטות שמתקבלות על ידי גופים עסקיים, אשר במישור העסקי הם בעלי עצמאות ושיקול דעת רחב, שכן בשל אופי המסוכנות של פעילויות מסוג זה, קיימים גבולות אובייקטיביים ביכולתם של בתי המשפט לבצע לזהות את נוכחותם של חישובים עסקיים שגויים בו.
לפיכך, התנאי העיקרי להכרה בהוצאות כמוצדקות הוא כיוון ההוצאות שהוצאו להפקת ההכנסה. ואם אין הכנסה אז מה?
- מהי "מטרה"?
על פי מילון השפה הרוסית מאת S.I. Ozhegov, למילה "מטרה" יש שתי משמעויות:
- המקום שאליו אתה צריך להגיע בעת הצילום;
- מושא שאיפה.
נתחיל מהמשמעות הראשונה של המילה הזו וניתן סיפור אחד מאלף.
בפברואר 2004, במהלך התרגילים הצבאיים הגדולים "ביטחון 2004", תוכנן לשגר טיל בליסטי מיים ברנטס, שהיה אמור לפגוע במטרה בקמצ'טקה. שיגור טילים מגשר הניווט של הצוללת הגרעינית ארכנגלסק נצפה על ידי נשיא רוסיה. עם זאת, שיגור הטיל לא התרחש משום שהטיל לא יצא ממגורת הטילים של הצוללת הגרעינית נובומוסקובסק.
מה הצבא עושה במצב הזה?
האם הם מודים שהשיגור השתבש, אך המטרה לא נפגעה?
שום דבר כזה! אתה לא מכיר היטב את האדמירלים שלנו!
אם המטרה לא מושגת, אז מה הצבא עושה?
הם מתאימים את המטרה, מביאים אותה לתוצאה שהושגה!
האם הרקטה יצאה מהממגורה? אז זו הייתה המטרה! אבל הרקטה לא שוגרה כי "הלוויין חסם את האות לשיגור הרקטות"! ואז הצבא התאים שוב את המטרה וקבע כי "בוצע שיגור מותנה - שיגור אלקטרוני של טיל מבלי שהטיל יצא ממש מהממגורה".
זה מוזר, במה צפה המפקד העליון מגשר הניווט של הצוללת הגרעינית? מאחורי "ההתחלה המותנית"? או על חסימת שיגור מלוויין?
למרות זאת, הצבא דיווח שהם השיגו את מטרתם, תוך התאמת המטרה להשגת התוצאה שהושגה.
הדוגמה הנתונה מתאימה באופן הגיוני מאוד להיגיון של הגדרת בית המשפט החוקתי של הפדרציה הרוסית מס' 320-O-P: תחילה מעריכים את האפקטיביות, ורק לאחר מכן את ההיתכנות.
- נסיעת עסקים לא פרודוקטיבית (מנקודת מבט של רשויות המס)..
עכשיו בואו נעבור מחיים ימיים לחיים אזרחיים.
נניח שעובד בארגון נשלח לנסיעת עסקים כדי לכרות חוזה. בצו נסיעת העסקים ובתעודת הנסיעה נכתב כך ישירות: "מטרת נסיעת העסקים היא כריתת הסכם".
ומה מזמינים לעשות אם במהלך נסיעת העסקים לא נכרת החוזה?
להודות בחוסר היעילות של נסיעת העסקים וכתוצאה מכך בחוסר הסבירות של ההוצאות?
אבל זה בדיוק מה שרשויות המס חושבות.
או שאתה יכול, באמצעות ניסיון ימי, תחילה להעריך את התוצאה שהושגה, ועל סמך זה, להתאים את המטרה. ועדיף אפילו בהתחלה להגדיר מטרה כל כך גדולה שאי אפשר שלא להגיע אליה (כדי לעשות את זה, לא צריך שום פירוט ביעדי נסיעת העסקים - פשוט כתוב משפט כמו "לפתור בעיות ייצור" - ואילו בעיות ייפתרו בפועל, אלו יהפכו גם לתוצאה וגם למטרה).
דוגמה 1.
במהלך ביקורת המס, נקבע כי הנישום כלל בהוצאות את עלויות נסיעת העסקים של עובד לפרנקפורט. בפיקוח המסים סבורים כי עלויות אלו אינן מוצדקות מבחינה כלכלית, מאחר שלא נסגרה עסקה בעקבות משא ומתן.
הנישום בבית המשפט הגן על ההצדקה הכלכלית של ההוצאות השנויות במחלוקת, שכן כתוצאה מנסיעת העסקים נוצרו קשרים עסקיים עם שותפים גרמנים והושגה הסכמה על אפשרות לשיתוף פעולה.
החלטה של השירות הפדרלי נגד מונופולים של המחוז הצפון-מערבי
אם כן, במקרה הנדון, המטרה העסקית (והתוצאה בו-זמנית!) לא הייתה סיום עסקה (מאחר שהחוזה לא נכרת!), אלא יצירת קשרים עסקיים עם שותפים גרמנים, יצירת קשרים אישיים, וכן להגיע להסכמה עקרונית על אפשרות לשיתוף פעולה!
- מה המטרה העסקית של העסקת מתווך?
לעתים קרובות למדי, רשויות המס טוענות תביעות נגד נישומים אם הם רוכשים פריטי מלאי באמצעות מתווך. בדרך כלל, טיעוני רשויות המס מסתכמים בדברים הבאים:
- יכול היה לקנות ישירות מהיצרן, אבל ליצור באופן מלאכותי "סכמה";
- הרכישה באמצעות מתווך הייתה יקרה יותר, וכתוצאה מכך גדל גם ניכוי מע"מ תשומות, וזאת הייתה המטרה של הנישום.
דוגמה 2.
רשות המסים הגיעה למסקנה כי הייצור והפעולות העסקיות היו בלתי מתקבלות על הדעת וחוסר כדאיות כלכלית של עסקאות לרכישה ומכירה של סחורה לפי תכנית ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS, שכן על מנת להשיג את האפקט הכלכלי המקסימלי, ZAO OMHAS יהיה רווחי יותר לרכוש נפט גז ישירות ממפעל הייצור Nizhnekamsk Oil Refinery OJSC, או מ-Taif-NK CJSC, שכן על ידי שימוש בשירותיו של המתווך Taif-NK CJSC - במסגרת הסכם עמלה, OMHAS CJSC הגדילה את המחיר בפועל עלויות הייצור לייצא סחורות ב-275%, או פי 2.75.
בהתחשב במחלוקת המס, הגיעו בתי המשפט למסקנה כי התחשיב מופרך וכי המתודולוגיה בה השתמש הפיקוח אינה עומדת בהוראות ההנחיות לתכנון, חשבונאי וחישוב עלות מוצרים בבתי זיקוק לנפט ובמפעלים פטרוכימיים. אושר בצו של משרד הדלק והאנרגיה של רוסיה מיום 17.11.1998 N 371, לפיו עלות שמן גז ואקום נקבעת כ-0.9 ממחיר הבסיס של הנפט. רשות המסים לא לקחה בחשבון שככל כתוצאה מזיקוק נפט התקבלו מספר מוצרים הקשורים לנפט גז ואקום בערכים משתנים, אשר נמכרו לאחר מכן והביאו רווח לחברה.
בנוסף, מצאו בתי המשפט כי רכישת נפט מחברת בת נבעה מכורח: הסחורה התבררה כלא מספיקה למכירה לקונה זר. היחסים החוזיים בין ארגונים אלו מכוונים להרוויח עבור האחזקה כולה; קיימת חלוקת פונקציות ושווקי מכירה בין החברות: Omkhas-M LLC מוכרת סחורות רק בשוק המקומי, בעוד ל-Omkhas CJSC יש רישיון יצוא . עסקאות עם מוצרי נפט המבוצעות על ידי Omkhas-M LLC הן רווחיות, מה שאושר על ידי החישובים המוצגים בחומרי המקרה.
נסיבות אלו מוערכות באופן סביר על ידי בתי המשפט כשוללות את השפעת התלות ההדדית של חברות על היווצרות מחירי העסקאות ותורמות להעלאתם לצורך החזר מע"מ.
טענת רשות המסים לפיה על מנת להשיג את ההשפעה הכלכלית המקסימלית של JSC OMHAS יהיה משתלם יותר לרכוש נפט גז ישירות מ-JSC TAIF-NK או ישירות ממפעל הייצור OJSC Nizhnekamsk Oil Refinery אינה מתקבלת על הדעת, שכן רשות המסים לא עשתה זאת. סיפקו ראיות לנוכחות שלנישום יש הזדמנות כזו.
החלטה של השירות הפדרלי נגד מונופולים של מחוז מוסקבה
אולי, במספר מקרים, משלמי מס חסרי מצפון נוהגים בתוכנית דומה למטרת ייעול מס, אך כיצד יכולים משלמי מס מצפוניים להדוף טענות כאלה?
מה הייתה המטרה העסקית של רכישת מלאי דרך משווק כאשר יכולת לרכוש אותו ישירות מהיצרן?
בואו נביא רק טיעון אחד:
בסעיף 2 של מכתב המידע של הנשיאות של בית המשפט העליון לבוררות של הפדרציה הרוסית "סקירה של יישוב סכסוכים במסגרת הסכם עמלה" מיום 17 בנובמבר 2004 מס' 85, מוסבר:
"לצד שכנגד בעסקה שנחתם עמו הממונה מטעם המנהל אין זכות תביעה ביחס למנהל, למעט מקרים בהם עברו חובותיו של העמלה אל המנהל באמצעות הסכם בדבר העברת חוב או על בסיס חוק.
חברת מניות סגורה (מוכר) הגישה לבית משפט בוררות תביעה נגד יזם יחיד (נתבע 1) וחברה בע"מ (נתבעת שנייה) לגבות ביחד ולחוד את החוב בגין הסחורה שסופקה.
התביעות כנגד הנתבע 1 מבוססות על עסקת מכר ורכישה שנכרתה בינו לבין התובעת. הדרישה נגד הנתבעת השנייה הועלתה לאור הסכם העמלה שנחתם בין הנתבעים, שבו המנהל (הנתבע השני) מחויב, על בסיס פסקה רביעית של סעיף 1000 של הקוד האזרחי של הפדרציה הרוסית, לשחרר את העמלה (הנתבעת 1) מהתחייבויות התשלום עבור הסחורה שקיבלה הנתבעת 1 במסגרת עסקת הקנייה והמכירה עם התובעת.
בית המשפט קיבל את התביעה נגד הנתבעת 1 ודחה את התביעה נגד הנתבעת 2, תוך שהוא מצביע על כך שהכלל של פסקה רביעית של סעיף 1000 לחוק האזרחי של הפדרציה הרוסית מסדיר את היחסים הפנימיים בין המנהל לבין סוכן הנציבות וקובע התחייבות המנהל, אותה ניתן לקיים בדרכים שונות, לרבות באמצעות העברה לעיקר חובו של העמלה לתובע או פירעון ישיר של חוב זה על ידי המנהל.
מאחר שסוכן העמלה מתקשר בעסקה בשמו, יש לו זכויות וחובות על פי עסקה זו בכל המקרים ללא יוצא מן הכלל (סעיף שני של סעיף 1 של סעיף 990 של הקוד האזרחי של הפדרציה הרוסית). זכויות וחובות אלה עשויות לעבור למנהל על בסיס חלק 2 של סעיף 1002 של הקוד האזרחי של הפדרציה הרוסית במקרה של פשיטת רגל של סוכן הנציבות. במקרה דנן לא היה בסיס כזה להעברת תפקידיו של הנתבע 1 לשני".
במידה והקונה מתקשר ישירות בהסכם עם הספק אזי כל הסיכונים נובעים ישירות ממנו!
אם הקונה משתמש בשירותיו של מתווך לרכישת פריטי מלאי, אזי:
- מצד אחד, העלויות עולות בגובה התגמול המתווך;
- מצד שני, כל הסיכונים האפשריים בפעולה זו מצטמצמים לכמעט אפס, ותביעות אפשריות (כולל תביעות שודדים) יופנו אך ורק כלפי המתווך, שאין לו מה להפסיד - בניגוד לקונה, שיש לו נכסים משמעותיים ומיקום מסוים בשוק.
זה מה שיקרה מטרה עסקית- הפחתת הסיכונים העצמיים האפשריים בעת רכישת פריטי מלאי עם חלוקה מחדש שלהם למתווך! והעלייה בעלויות היא בלבד תוֹצָאָה, כלומר התשלום הדרוש להפחתת סיכונים עסקיים!
מסקנות: לכן, בכל מקרה ספציפי, יש צורך לגבש בכתב יעד עסקי לכל הוצאות הארגון, ללא יוצא מן הכלל, כך שהאפקט המתקבל (התוצאה) תואם את היעד שנקבע.
וזה לא יהיה בושה לנצל את הניסיון העשיר של "גברים במדים", שתוצאותיהם תמיד תואמות את המטרה שנקבעה. הם די משכנעים אפילו כישלון מוחלט בתור הצלחתם!
כך למשל, לאחר שגילתה ב-Rosfinmonitoring מידע על עסקה בהיקף של 1.3 מיליארד דולר ארה"ב, חפררה המשטרה ברחבי הארץ כי חסמה את הערוץ למשיכת כספים לחו"ל; אולם, מאוחר יותר* התברר שהמידע הזה היה שגוי - אף אחד לא העביר את הכסף לשום מקום (ולמעט מאוד אנשים יש כסף כזה בכלל עכשיו), והסכום האסטרונומי של 1.3 מיליארד דולר נלקח על ידי בנק ירוסלב מהעסקה דַרכּוֹן! למרות זאת, דוחות המשטרה עברו דרך הרשויות וכעת מצפים למחבריהם פרסים, קידום ודרגות ראויים...
החלטה רציונלית מבוססת לא על האינטואיציה של המנהל וניסיון העבר שלו, אלא על ניתוח אובייקטיבי של התנאים שבהם הארגון פועל כרגע ואשר צפויים להתרחש בעתיד.
במקורו של כל פתרון יש מצב בעייתי הדורש את פתרונו. לכן, אחד התנאים החשובים ביותר לקבלת החלטה נכונה הוא ניתוח המצב וזיהוי הבעיה.
זיהוי וניתוח של בעיות מתבצע במספר שלבים (איור 6.2).
הצעד הראשון לקראת פתרון בעיה הוא הגדרתה (או האבחנה), די מלאה ונכונה. כמו שאומרים, ניסוח נכון של בעיה זה חצי פתרון שלה. התהליך מתחיל בניתוח מצב הבעיה. מקורות שמהם יכול מנהל ללמוד על קיומה של בעיה כוללים סקירה אישית של המצב, ניתוח מידע רלוונטי, דעת קהל וכו'. דעותיהם של מנהלים אחרים וכפופים הם גם מקור חשוב בעת זיהוי בעיה.
אורז. 6.2.
קביעה מנומקת של הבסיס לקבלת החלטה חשובה מאוד. אם מצב הבעיה החזוי לפתרון אינו מנותח מספיק לעומק, הסיבות להתרחשותו אינן מבוססות, אזי אין זה סביר שגם נושא מצב הבעיה וגם הזמן לקבלת החלטה ייקבעו כראוי.
לאחר קבלת אות על בעיה, יש צורך לנסח ולתאר בצורה ברורה ככל האפשר את מצב הבעיה בו היא אמורה להיפתר. על מנת שהתיאור יהיה מהימן, מומלץ לקבל תחילה תשובות, כפי שייעצו פילוסופים קדומים, לשאלות הבאות: מה, איפה, מי, למה, לאיזו מטרה ובאילו תנאים? לאחר קבלת המידע הנדרש, ניתן לקבל מושג חד משמעי לגבי מהות מצב הבעיה, הגורמים והתנאים העיקריים להתפתחותו, הרלוונטיות והדחיפות של פתרון הבעיה. תהיה בהירות מלאה לשלב הראשוני לא רק במשמעות הכלכלית, אלא גם במשמעות החברתית של הבעיה, המתבטאת ככל האפשר במונחים כמותיים.
כתוצאה מניתוח מצב הבעיה מזהים את הגבולות שבתוכם מופיעים תסמיני הבעיה - מה שנקרא שדה בעיה. תסמינים לקיומן של בעיות בארגון יכולים להיות קונפליקטים, כשלים, סטייה של המצב בפועל של המערכת מהמתוכנן, הרעה במצב בהשוואה לתקופה הקודמת, צמיחה חלשה בהיקף המכירות, פריון העבודה, הידרדרות ב-. איכות המוצרים והשירותים וכו'. לימוד סימפטומים של בעיה מאפשר לזהות, לתאר ולנסח את הבעיה כמכלול – בלי זה לא ניתן להתעמק בפרטים ולקבל החלטה.
לעתים קרובות מתברר שהבעיה אינה מה שהיא נראית במבט ראשון. מומחה הניהול המפורסם פ. דרוקר מציין ששום דבר לא יכול להיות מסוכן יותר מהפתרון הנכון לבעיה הלא נכונה. ככלל, ניתן לתקן ולתקן פתרון שגוי לבעיה הנכונה. אם התוצאות לא עונות על הציפיות שלכם, מהר מאוד תגלו על כך ותבינו שההחלטה הייתה שגויה.
אבל את הפתרון הנכון לבעיה הלא נכונה קשה מאוד, אם לא בלתי אפשרי, לתקן כי קשה מאוד לזהות אותו. אנשים שמקבלים החלטות אפקטיביות למדו לצאת מההנחה שהבעיה לא באמת תהיה מה שהיא נראית במבט ראשון. לאחר מכן, הם עושים הכל כדי להבין את הבעיה האמיתית.
איך מקבלי החלטות אפקטיביים מזהים את הבעיה הנכונה? הם שואלים את השאלות הבאות:
- - על מה אנחנו מדברים בכלל?
- - מה אופייני למצב זה?
- – מה העיקר במצב הזה?
שאלות כאלה רחוקות מלהיות חדשות, אבל יש להן תפקיד חיוני בהגדרת הבעיה. כדי לוודא שאתה פותר את הבעיה הנכונה, אתה צריך להסתכל על המצב מכל זווית אפשרית.
חשוב לקבוע בדייקנות מקובלת עד כמה חמורות הסיבות שגרמו לצורך בקבלת החלטה, האם נוצרו במקרה כתוצאה מנסיבות בלתי צפויות או שהתרחשותן הייתה צפויה, ומי בדיוק היה מעורב בכך.
הסיבות שהולידו מצב בעייתי יכולות להיות מגוונות מאוד. כדי ללמוד אותם, אתה יכול להשתמש בתרשים המוצג באיור. 6.3.
אורז. 6.3.
כדי לזהות את הסיבות הספציפיות לבעיות, יש צורך לבצע ניתוח סיבה ותוצאה, מבוסס על העובדה ששינויים במרכיב אחד של המצב (סיבה) גורמים לשינויים (השפעות) מקבילים באחרים.
הבסיס לניתוח הוא בניית היררכיה ("עֵץ" )בעיות מבוסס על סיווג לפי הקריטריונים הבאים:
- – לפי חשיבות – השפעת הבעיה על ההווה והעתיד של הארגון;
- – סוּלָם - מספר האנשים המושפעים מהבעיה;
- – גודל הסיכון - הפסדים כתוצאה מתוצאות בלתי רצויות אפשריות;
- – דרגת דחיפות – החשיבות של פתרון בעיות מיידי; מאמינים שעד 80% מהבעיות המתעוררות צריכות להיפתר באופן מיידי, 15% ניתן לדון, ו-5% מהבעיות אינן דורשות פתרונות כלל;
- – מִבְנֶה - היכולת לחלק בעיה לאלמנטים נפרדים אך מחוברים זה לזה, המאפשרת לך להדגים פתרון לבעיה;
- – אפשרויות פתרון - הוא האמין כי 25% מהבעיות לא ניתן לפתור באופן עקרוני; 15% לא ניתן לפתור בתנאים אלה; כדי לפתור 10% מהבעיות אין מכשולים וניתן לעשות זאת בכל עת; 50% מהבעיות הן דמיוניות.
על סמך הניתוח נעשית הערכה של הבעיה, כלומר. ביסוס היקפו, חומרתו, מידת הדחיפות שלו, וכן ביצוע הערכה של גודל המשאבים והאמצעים לפתרון.
הבאת הערכה של בעיה להגדרתה הכמותית (מבנה) דורשת מהמנהלים לא רק ידע וניסיון, אלא גם כישרון, אינטואיציה ויצירתיות. הערכת הבעיה מסתיימת בקביעת היעדים העיקריים וקביעת תוכן העבודה שמטרתה לפתור אותה. המשימות עשויות לכלול הפחתת הסלמה במצב; השינוי המוחלט שלו, כשהבעיה מפסיקה להתקיים ככזו וכו'. במקרה זה מתבצעות התאמות לפתרון הנוכחי או מפתח חדש (שדורש הרבה יותר מאמץ ומשאבים).
ניתן לצמצם את התוכן הבסיסי של ניתוח מצב בעיה לנקודות הבאות: זיהוי הגורמים למצב, קביעת מידת החידוש שלו והקשרים עם בעיות אחרות, קביעת מדד לפתירות הבעיה, בעיקר מתוך מיקום המידע והמשאבים שלה. יש להקדיש תשומת לב מיוחדת לניבוי מגמות בהתפתחות הסיכוי של הבעיה בעתיד על מנת לשלול אפשרות של התרחשות פתאומית של אירועים שאינם משאירים זמן לקבלת החלטה מנומקת.
עם זאת, לעתים קרובות, כפי שמראה הניסיון, מנהלים סובלים מעודף מידע, כולל מידע שאינו קשור לבעיה הנידונה. לכן, חשוב להכיר בהבדל בין מידע רלוונטי ללא רלוונטי ולהצליח להפריד אחד מהשני. מידע רלוונטי ( רלוונטי - רלוונטי) הם נתונים הקשורים רק לבעיה הנבדקת.
תקן המדינה הפדרלית לחינוך כללי יסודי: תוצאות, בעיות ודרכים לפתור אותן.
גומארובה מרינה ניקולייבנה
סגן מנהל משאבי אנוש
MBOU "בית ספר תיכון של הכפר מאריץ"
מאז 1 בספטמבר 2011, כל בתי הספר ברוסיה עברו לתקן החינוך של המדינה הפדרלית. MBOU "בית ספר תיכון של הכפר מאריץ" לא היה יוצא דופן. בשנת 2011 החלה כיתה א' ללמוד על פי סטנדרטים חדשים. עבור בית הספר שלנו, העבודה על הסטנדרטים החינוכיים של המדינה הפדרלית של NEO הפכה לצעד אחראי. בבית הספר נוצרה קבוצת עבודה, שחבריה עבדו על המסגרת הרגולטורית של התקן החינוכי של המדינה הפדרלית, פיתוח התוכנית החינוכית הבסיסית של החינוך הכללי היסודי, תוכניות עבודה בנושאים ותוכנית של פעילויות חוץ בית ספריות. כהכנה ליישום התקן החינוכי של המדינה הפדרלית, כל המורים עבדו על שיפור כישוריהם באמצעות: לימוד קורסים, השתתפות בסמינרים שונים, לימוד ספרות מדעית ומתודולוגית. שנת הלימודים הזו נלמדים כל תלמידי כיתות א'-ד' לפי תקנים חדשים.
בניתוח תהליך יישום התקן החינוכי של המדינה הפדרלית במשך ארבע שנים, ניתן לציין את הדברים הבאים: מגמות חיוביות.
תצפיות על תלמידים בכיתות א'-ד' בעת השתתפות באירועים שונים מציגות:
שילדים התחילו לדבר טוב יותר;
להגיב בקלות רבה יותר לשאלות המורה;
להיכנס לדיאלוג, להסיק מסקנות;
להשתתף בפעילויות הפרויקט.
ספר לנו על כיתה ה'
תוצאות חיוביות אחרות מהכנסת התקן החינוכי של המדינה הפדרלית כוללות את האינדיקטורים הבאים:
מורים בבית הספר החלו לשפר באופן פעיל את כישוריהם, לשלוט בטכנולוגיות חדשות ובעזרי הוראה;
עלתה פעילותם של הורי התלמידים בהשתתפות בפעילויות חינוכיות.
כמו בכל עניין, בנוסף להיבטים החיוביים במהלך המעבר לתקן החינוכי של המדינה הפדרלית בבית הספר היסודי, נתקלנו כמובן בהרבה בעיות.
חוסר מוכנות של מורים להציג וליישם את התקן החינוכי של המדינה הפדרלית. בעיה זו נוצרה לא בגלל שהמורה לא רוצה לשנות את דעתו, אלא בגלל שקשה לשנות את דעתו. המתודולוגיה היציבה לביצוע שיעורים שהתפתחה במהלך השנים הקודמות עדיין מעכבת את הכנסתן של צורות וטכנולוגיות חדשות; כמו כן, יישום פעילויות הפרויקט מחייב את המורה להיות שוטף בטכניקות ובטכנולוגיות של שיטת הפרויקט.
פתרון הבעיה: ארגון עבודה מתודולוגית, ביצוע סמינרים, כיתות אמן בנושאים הגורמים לקשיים.
חוסר בחומרי אבחון להערכת שליטה במטא-נושא ותוצאות אישיות.
פתרון הבעיה: בחירת האבחונים הדרושים, יצירת יומן להערכת הישגים חינוכיים, עבודה עם פסיכולוג חינוכי בית ספרי לאבחון תוצאות אישיות.
אספקה מספקת של הבסיס החומרי והטכני של המוסד החינוכי בהתאם לדרישות התקן החינוכי של המדינה הפדרלית (יש להרחיב את קרן הספרייה לכיתות היסודיות; כל משרד צריך להיות מחובר לאינטרנט, כיתת מחשבים לבית הספר היסודי בתי ספר, או לפחות מצוידים במקום עבודה לכל מורה)
פתרון הבעיה: כרגע הבעיה הזו נפתרה באופן מעשי: למורים בבית הספר היסודי בכיתותיהם יש מחשבים אישיים, מקרן (1 לכל בית ספר יסודי), שתי כיתות מחוברות לאינטרנט בנוסף למעבדת המחשבים, מורים בבית ספר יסודי יכולים להשתמש במשרד עם קונסולה אינטראקטיבית.
אין מספיק כיתות בבניין בית הספר כדי לארגן פעילויות מחוץ לבית הספר.
פתרון הבעיה: אינטראקציה ברשת עם הספרייה המרכזית, בית התרבות
לתלמידים אין מוטיבציה ללמוד ורצון ללמוד.
למרות ששמתי את הבעיה הזו במקום האחרון, היא אחת העיקריות שצריך לפתור קודם. המורה עצמו ממלא תפקיד גדול בפתרון בעיה זו.
בואו ננסה למצוא יחד פתרון לבעיה הזו!
איך לגרום לילדים להתעניין בלימוד מקצועות, להפוך את השיעור למהנה ומעניין? מחנכים ומורים רבים מחפשים תשובות לשאלות אלו.
"כל התוכניות שלנו, כל החיפושים והקונסטרוקציות הופכות לאבק אם לתלמיד אין רצון ללמוד." המורה חייב להיות מסוגל לעורר את הרצון הזה בתלמידים, כלומר עליו ליצור מוטיבציה מתאימה אצל התלמידים.
מוֹטִיבָצִיָה- דחף הגורם לפעילות וקובע את כיוונה.
מרכיבי מוטיבציה:
- משמעות ההוראה- היחס הפנימי של התלמיד ללמידה. פסיכולוגים מציינים כי משמעות הלמידה היא גיבוש אישי מורכב, הכולל שתי נקודות: מודעות הילד למשמעות האובייקטיבית של הלמידה; הבנת הילד את המשמעות הסובייקטיבית של למידה.
- מניע של הוראה
- לקבוע מטרות
- רגשות
- תחומי עניין -
המשך העבודה שלנו תתבצע בקבוצות, ישנן חמש קבוצות בסך הכל, לפי מספר מרכיבי המוטיבציה.
לכל קבוצה מוצעת משימה משלה: מתוך הגישות והפעולות המוצעות, על המורים לבחור את אלו שיתרמו להיווצרותו של אחד המרכיבים של תחום המוטיבציה של הלמידה; הדגש את ההצהרות הללו באמצעות סמן על דף נייר. לאחר סיום העבודה, כל קבוצה מגיעה לפתרון משותף לבעיית הגברת המוטיבציה.
עמדות ופעולות המורה:
- עבודה משותפת עם ילדים כדי להבין ולקבל את מטרת הפעילות הקרובה ולהציב יעדים חינוכיים;
- בחירת אמצעים המתאימים למטרה;
- תוך התחשבות במאפייני הגיל של תלמידי בית הספר;
- בחירת פעולה בהתאם ליכולות התלמיד;
- שימוש במצבים בעייתיים, מחלוקות, דיונים;
- צורה לא סטנדרטית של ניהול שיעורים;
- יצירת מצב של הצלחה;
- יצירת אווירה של הבנה הדדית ושיתוף פעולה בכיתה;
- שימוש בצורות קבוצתיות ואינדיווידואליות של ארגון פעילויות חינוכיות;
- דיבור רגשי של המורה;
- שימוש במשחקים חינוכיים ודידקטיים, טכנולוגיות משחק;
- שימוש בעידוד ובנזיפה;
- אמונת המורה ביכולות התלמיד;
- גיבוש הערכה עצמית נאותה של תלמידים;
- עידוד תלמידים לבחור ולהשתמש באופן עצמאי בדרכים שונות להשלמת משימות ללא חשש מטעויות;
- הערכת פעילות התלמיד לא רק לפי התוצאה הסופית (נכונה - לא), אלא גם לפי תהליך השגתה.
מטלה לקבוצה I:
עמיתים יקרים! אני מציע, בהתבסס על ניסיון אישי, מתוך הגישות והפעולות המוצעות של המורה, לבחור את אלו שיתרמו להיווצרות מרכיב של תחום המוטיבציה של ההוראה - משמעות ההוראה .
משמעות ההוראה- היחס הפנימי של התלמיד ללמידה. פסיכולוגים מציינים שמשמעות הלמידה היא גיבוש אישי מורכב, הכולל שתי נקודות:
מודעות הילד למשמעות האובייקטיבית של הלמידה;
הבנת הילד את המשמעות הסובייקטיבית של למידה.
מטלה לקבוצה II:
מניע של הוראה .
מניע ההוראה- הגיון מניע, דחף אישי פנימי לפעולה, עניין מודע בביצועו.
מטלה לקבוצה III:
עמיתים יקרים! אנו מזמינים אותך, על סמך ניסיון אישי, לבחור מתוך הגישות והפעולות המוצעות של המורה את אלו שיתרמו להיווצרות מרכיב מתחום המוטיבציה של ההוראה - לקבוע מטרות .
לקבוע מטרות- זוהי ההתמקדות של התלמיד בביצוע פעולות אישיות הכלולות בפעילות הלמידה. דרך הצבת יעדים מגולמים מניעי הלמידה.
מטלה לקבוצה IV:
עמיתים יקרים! אנו מזמינים אותך, על סמך ניסיון אישי, לבחור מתוך הגישות והפעולות המוצעות של המורה את אלו שיתרמו להיווצרות מרכיב מתחום המוטיבציה של ההוראה - מצב רוח רגשי .
רגשות- תגובת הילד להשפעה של גירויים פנימיים וחיצוניים. הרגשות תלויים במאפייני הפעילות החינוכית של התלמיד; הם מלווים את תהליך הלמידה וקודמים לו. פעילות הנתמכת על ידי רגשות מוצלחת הרבה יותר מפעילות שאליה אדם כופה את עצמו בטיעונים קרים של הגיון.
מטלה לקבוצה V:
עמיתים יקרים! אנו מזמינים אותך, על סמך ניסיון אישי, לבחור מתוך הגישות והפעולות המוצעות של המורה את אלו שיתרמו להיווצרות מרכיב מתחום המוטיבציה של ההוראה - עניין בלמידה .
תחומי עניין -יחס קוגניטיבי-רגשי של התלמיד ללמידה. עבור מורה זהו היחס בין משמעות ההוראה, אופי המניעים, בשלות המטרות ומאפייני הרגשות.
תוצאת עבודה בקבוצות: התוצאה הכוללת היא סכום התשובות שנבחרו מכל קבוצה.
על מנת שתהיה לתלמיד מוטיבציה ללמוד.....
יש הרבה בעיות. הם ניתנים לפתרון. העיקר לא לסגת וללכת בדרך המיועדת.
"אנחנו חיים בעולם משתנה, ואם תהפוך תקן לעוגן, שבזמן מסוים נפל מהספינה בשלב מסוים, אז הוא יהפוך לבלם".אלכסנדר אסמולוב, אחד המפתחים העיקריים של תקנים חדשים.
רשימת מקורות:
1. מקור אינטרנט. מידע למועצת המורים.
כתובת קישור: https :// www . גוגל . ru / כתובת אתר ? sa = ט & rct = י & ש =& esrc = ס & מָקוֹר = אינטרנט & CD =1& cad = rja & uact =8& ved =0 CBwQFjaAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & כתובת אתר = http %3 א %2 ו %2 ו 40422- ס -010. edusite . ru %2 FDswMedia %2 פפדסובט . דוק & usg = AFQjCNH 60 איקס 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw
V.V. קזקוב
תקצוב מכוון תוצאות: בעיות וסיכויים ליישום ברוסיה
נשקלות הבעיות של הכנסת תקציב מבוסס תוצאות (RBB). הרעיונות הרעיוניים שלו מודגמים באמצעות דוגמה של ארגונים מסחריים ונרשמת אנלוגיה ל"מכונת המדינה". הרעיון המרכזי של המאמר הוא שהתקצוב התקציבי צריך להפוך למנגנון רב-גוני לשיפור איכות השירותים התקציביים ובמקביל לחסוך בכספי התקציב, בו עובר הדגש: מהוצאת כספי ציבור (ביצוע תקציב) ליישום פונקציות ממשלתיות. ולשם כך אנו זקוקים למטרות מוגדרות בבירור, לדרכים להשגתן ולמשאבים הנדרשים.
כחלק מהרפורמה בתהליך התקציב ברוסיה, ננקטו יוזמות רבות וחשובות. רבות מהן קשורות לשיפור ניהול ההוצאות הציבוריות, שכן החברה מעוניינת בהוצאה מושכלת של כספים שנצברו בתקציב ממקורות הכנסה שונים, והמדינה נקראת לדאוג לאפקטיביות ויעילות של ההוצאות הציבוריות. ביניהם תקצוב מכוון תוצאות, שנולד כמענה למודעות לחוסר העניין של עובדי המדינה (בהתחשב בשיטות הניהול הקיימות) בחיסכון בכספי התקציב ובשיפור איכות השירותים הממומנים מהתקציב.
הולדת הרעיון של PB (תקציב ביצועים) נובעת מהרצון לאמץ את ניסיונם של ארגונים מסחריים על מנת לשפר את איכות שירותי התקציב, להבטיח את האפקטיביות והיעילות של הוצאות התקציב, ולכוון את פעילות המשרדים. ומחלקות כדי להשיג תוצאות ספציפיות, משמעותיות מבחינה חברתית. "המדינה" החליטה לנצל את אותם כלי ניהול אפקטיביים שהעסק משתמש בהם בהצלחה, למקד את מאמצי הגופים הממשלתיים בתחומי עדיפות לחברה ולהניע את עובדי המדינה לשפר את איכות השירותים הניתנים תוך חיסכון בכספי התקציב.
בכל המדינות, PB מוכרז כאמצעי להשגת מטרות המדינה והחברה. למרות זאת, פרשנויות שונות למונח "תקצוב ביצועים", עמימות ההבנה של מדענים ופוליטיקאים את מהות ה-PB, כמו גם דרכי יישום ה-PB, כמו גם היעדר דיאלוג בונה בין בעלי עניין בנושאי PB. הובילו לכך שרעיונות רעיוניים רבים של PB נמוגו ברקע או אבדו לחלוטין בתהום של משימות אקטואליות ועניינים שגרתיים. היעדר רעיון הוליסטי, מובן לכולם, והכי חשוב, מקובל על האופן שבו צריך לפעול מנגנון ה-PB ברוסיה, גורם למצב של "ברבור, סרטנים ופיקה" ו... בעיות רבות.
על מנת להבטיח שסטריאוטיפים של החיים המקצועיים ומציאות החיים לא יעוררו דעות קדומות לגבי מרכיבים בודדים של תקצוב תקציבי, הבה נפנה לרעיונות הקונספטואליים שלו תוך שימוש בדוגמה של עסקים, רק אז נצייר אנלוגיה ל"מכונת המדינה" ". אני חושב שזה מאוד שימושי להבנת הבעיות של הצגת PB ברוסיה כצעד ראשון לקראת סיכויים יפים.
נוח להדגים את הבעיות על ידי הסתכלות על תהליך הניהול משלוש נקודות מבט.
ההיבט הראשון הוא הנעת אנשים. בואו נדמיין את עצמנו כמנהלי חברות. האם אתה מאמין שאפשר להכריח אנשים לתת את הכל ולהשתמש בכל היכולות היצירתיות שלהם למען רווח לחברה ודיבידנדים לבעלים? יש אלטרואיסטים, אבל הם מעטים. לרוב האנשים, חשוב לדאוג לא רק להבטחת חייהם שלהם, אלא גם לאלו של יקיריהם. האינטרסים שלהם הם לרוב הרבה יותר חשובים מהאינטרסים הציבוריים (החולצה שלהם קרובה יותר לגוף), והם מסתגלים למגבלות חיים מסוימות, מחפשים דרכים לספק את הצרכים שלהם בצורה הטובה ביותר ולממש את האינטרסים שלהם בתנאים הנוכחיים.
כדי לרתום את מלוא הפוטנציאל של אנשים, יש להניע אותם, כך שהאינטרסים של האנשים והחברה יתאחדו בצורה הרמונית, והפעולות של כל מי שעובד בחברה יהיו מכוונות יחד.
למרות קונבנציונליות ומלאכותיות מסוימת של חלוקה טרמינולוגית זו, היא מפנה את תשומת הלב להבדל המשמעותי בתפיסות העצמיות של העובדים והעובדים, בהתנהגותם, ביחסם כלפי החברה וכלפי זה. עד שאדם (ברמה המודעת והתת מודע) ירגיש חלק מהמכלול ויתפוס את החברה כמקור זמני לסיפוק האינטרסים שלו (כלומר חושב במונחים של עובדים), הוא יעשה רק מה שנדרש ממנו. עבור שכר זה. לא מבין את הבלתי נמנעת של תרומתו לשגשוג או לצמחייה של החברה, "העובד השכיר" מתפקידו מייעל את המצב (לקבל כמה שיותר, לתת כמה שפחות), מונחה על ידי הטבות לטווח קצר (כפי כמה שאפשר עכשיו) ומחפשת מקום "איפה יותר טוב", במקום ליצור את ה"טוב ביותר" הזה. כמובן שהעובדים מונחים על ידי האינטרסים שלהם, אך הם נבדלים באחריות למעשיהם, לחייהם ולחיי החברה, כמו גם בהבנה של היתרונות של שיתוף פעולה (CO-cooperate) הן לשגשוג של כולו ולמען שגשוגם של כולם. כתוצאה מכך, הם אינם ממתינים להנחיות (הנחיות, פקודות וכו'), אלא עושים כל שביכולתם, שכן הם מונעים מבפנים לשגשוג הכלל.
השינוי מ"עובדים" ל"עובדים" קשור במיגור היחס הצרכני של החברה עצמה כלפי העובדים וגם
עובדים לחברה, מה שלמעשה מועיל לכולם. עם זאת, טרנספורמציות אלו יכולות להיות מובלות רק על ידי ההנהלה הבכירה. מדובר במנגנוני תגמול, קליטת עובדים ורוטציה שלהם, חלוקת אחריות וסמכויות, שיתוף אנשים בניהול, מידע, הקצאה ואינטראקציה של מרכזי אחריות וכל מה שעוזר "להתאים" את המנטליות של האנשים בדרך הנדרשת. כמובן שזה נושא לדיון נפרד.
כיצד להניע את עובדי המדינה והעירייה לשאוף לתוצאות איכותיות של פעילותם תוך חיסכון בכספי תקציב? למרות שאדם נאלץ לפעול במסגרת מגבלות מסוימות המוטלות על ידי החקיקה והיחסים החברתיים-כלכליים הקיימים, הוא עדיין מונחה בעיקר על ידי האינטרסים שלו. לא משנה כמה שליטה קפדנית ומוחלטת מבחוץ תהיה, לא משנה כמה מתוחכמות ומתחשבות תכניות המבנה הממשלתי וחלוקת כספי התקציב, לא משנה כמה החקיקה נרחבת, האינטרסים של האדם עצמו יבואו במקום הראשון. מבלי לעבוד על נושאי המוטיבציה, נעמוד בפני אביזרים, מילים ריקות ועם המצב "רצינו את הטוב ביותר, התברר כמו תמיד". וכבר יש דוגמאות לכך.
אם לא יושמו מנגנוני הנעה נאותים במסגרת PB, אזי עצם הציפיות מיעילותו של כלי זה לשיפור איכות השירותים הציבוריים וחיסכון בכספי התקציב מוטלות בספק (כתוצאה מכך, עלייה באיכות החיים ושביעות הרצון מהאוכלוסייה אכן לא על הנייר). מגוון הנושאים הקשורים למוטיבציה של עובדים הוא המפתח, מכיוון שהמוטיבציה קובעת כיצד החלטות מסוימות ייושמו במציאות (כמו תיבול מעניק טעם מסוים למוצרים בסיסיים). יתרה מכך, יש חשיבות למוטיבציה לא רק של העובדים, אלא גם של האוכלוסייה (למשל, היכן שהאוכלוסייה מונעת כראוי, יידרש הרבה פחות כסף כדי לשמור על הסדר ולהשיג תוצאות משמעותיות חברתית), ולשם כך שקיפות בהוצאות. נדרשים כספים תקציביים.
יש לשים לב לדברים הבאים: א) חשיבות מתן, במסגרת פ"ב, סמכויות והזדמנויות מתאימות לעיריות ולאנשים ספציפיים בשטח (הקפדה על התאמת אחריותם לסמכויות); ב) החשיבות של איזון משאבים והתחייבויות; ג) חשיבות היציבות של "כללי המשחק" במערכת המינהל הציבורי ואינטראקציה בונה בין רמות שלטון שונות; ד) חשיבות שיפור מצב העירייה ואוכלוסייתה במקרה של חיסכון שהושג היום (למשל, היכולת להשתמש בכספים אלו לפתרון בעיות נוספות כיום או לחסוך אותן להשקעות עתידיות בשטח נתון); ה) חשיבות המעורבות של כל האנשים המקומיים בפתרון בעיות מקומיות ושיפור העיריות, לבסוף; ו) חשיבות העצמאות של העיריות במציאת דרכים לפתרון בעיות עירוניות
משימות ספציפיות והזדמנויות למשוך כספים מתקציבים של רמות אחרות בהתאם לנוהל מקובל המשותף לכולם.
תקצוב מכוון תוצאות צריך, קודם כל, לעודד אנשים לחפש עתודות ואובייקטים לשיפור בפעילותם, לאפשר להם לחסוך כספים תקציביים, להשיג תוצאות משמעותיות חברתית ספציפיות בצורה הטובה ביותר, ובכך, באמצעות מאמציהם. , לשפר את איכות החיים של האוכלוסייה בטריטוריה נתונה .
ההיבט השני הוא יישום מחזור ניהול המורכב משלבים עוקבים מבחינה לוגית. האופן שבו אנו מבינים אותם משפיע על ארגון הפעילויות והיישום הישיר של הניהול.
תהליך הניהול אינו קיים מחוץ ליעדים (אחרת לא ברור לאן אנו רוצים לעבור), לכן השלב הראשון של מחזור הניהול קשור לגיבוש הייעוד, החזון, היעדים והיעדים של החברה. אתה יכול לדבר כמה שאתה רוצה על הרווחיות של החברה ויעילות פעילותה כמדדי היעד העיקריים, אבל הצלחת החברה תלויה באיזו הרמוניה הפעילות שלה משתלבת ביחסים חברתיים-כלכליים ועד כמה התוצאות של פעילותה עומדת בציפיות של בעלי עניין שונים (בעיקר צרכנים). אם חברה עושה "משהו" בצורה מושלמת, אבל אף אחד לא צריך את ה"משהו" הזה, אז לא יהיה טעם בקיומו. לכן, ניתן לומר שהמטרות משמשות תחזיות של הציפיות של בעלי עניין שונים ("מטרת העולם נמצאת מחוץ לעולם"). יתרה מכך, יעדים פיננסיים הם רק תופעת לוואי של השגת יעדים המונעים על ידי האינטרסים של בעלי העניין. משמעות הדבר היא שאנו זקוקים לכרטיס מידע מאוזן (BSS), אשר קובע איזון בין האינטרסים של גורמים שונים, בין אינדיקטורים פיננסיים ולא פיננסיים, בין העבר לעתיד החברה. יתרה מכך, המטרות חייבות להיות מדידות במובן זה שניתן להעריך האם החברה צועדת בכיוון הנכון ובאיזו הצלחה.
מאחר שתהליך הצבת יעדים הוא במידה מסוימת סובייקטיבי ואינו חסין מהנחיות לא מדויקות ובחירה שגויה של מדדי יעדים, מסוכן מאוד להעריך ביצועים (טובים או רעים) ולקבל החלטות (להעניש או לתגמל, לקדם או לפטר, לממן או לקצץ במימון וכו') בהתבסס על השגה פורמלית של התוצאות הצפויות. במילים אחרות, רמות היעד עצמן צריכות להיות בעלות אופי עזר לצורך ניתוח נוסף של הסיבות לכך שלא הושגו, כמו גם מדוע וכיצד הושגו, תוך התחשבות בכל הנסיבות והתוצאות הנלוות (כדי להיות מדויק יותר בניסוחים שלך בפעם הבאה בתוצאות). אחרת, אתה עלול להיתקל במניפולציה של תוצאות, הפגנת יעילות כוזבת (או רק על הנייר, או לרעת העתיד או תוכניות חברתיות חשובות וכו'), פורמליזם והונאה. בסיסמה של הגברת היעילות, נעשות לפעמים פעולות מוזרות.
מהבחינה הזו ראוי לציין שגיבוש תוצאות ודיווח עליהן למבנים גבוהים יותר בתקווה להקצות נתח גדול יותר מעוגת התקציב מכפיש את PB. ניסוח תוצאות הכרחי ליישום PB, אבל זה בכלל לא מספיק. PB מובחן על ידי מחקר מעמיק של בעלי עניין, שימוש באינדיקטורים מנוסחים כבסיס למחזור הניהול בתוך עירייה, נושא של הפדרציה או המדינה כולה, עדיפות המטרות המשקפות את האינטרסים של האוכלוסייה והמדינה. עצמאות עובדים בקביעת כיווני הוצאת משאבים (להבדיל משליטה בהוצאת הכספים על פי הערכות). נושאי בניית BSC לדרגים שונים של ממשל והשימוש המעשי בהם לפתרון בעיות ניהול, לא פחות מאשר נושאי המוטיבציה, ראויים לדיון מפורט, אך לעת עתה הם יישארו בצד כדי לא לטשטש את ההיגיון של מחזור הניהול. .
לאחר שהיעדים ברורים, ניתן לנתח דרכי פעולה חלופיות, אילוצי מערכת וקריטריונים להשוואת חלופות על מנת לבחור את הפתרון האופטימלי. ברור שמדובר בצעד חשוב ביותר, שכן הפתרון האופטימלי הוא הפתרון האופטימלי עד לחלופות והאילוצים הנלקחים בחשבון וכן קריטריון ההחלטה המועדף. השינויים הקלים ביותר ב"ניסוחים" יתנו תוצאה שונה, אבל כאן אני רוצה להפנות את תשומת הלב למודעות החשובה ביותר בתולדות העסקים, ששינתה את היחס לבעיות ושיטות לפתור אותן, גרמה לנו ללמוד כל בעיה (כמו גם לקבל כל החלטה) מנקודת מבט מערכתית.
רוב הבעיות נוצרות ממבנה המערכת שאנו בעצמנו יוצרים (במילים אחרות, מרכיביה והיחסים ביניהם). כל דבר בעולם קשור זה בזה; לכל השפעה יש סיבות ונסיבות ש"אפשרו" להתרחשות זו. עם זאת, הסיבות השורשיות לבעיות, ככלל, אינן ממוקמות במקום בו מתבטאת הבעיה, ומתעוררות הרבה לפני רגע ההתבוננות בה. אם לא מכירים בעובדת קיומה של בעיה זו או אחרת, אם הבעיה מסיבה זו או אחרת לא הושמעה או לא מנוסחת כראוי, אם האדם המתמודד עם תסמיני הבעיה נותר לבדו במאבק נגד הבעיה, אז פשוט אין סיכוי להיפטר מהבעיה. אתה כמובן יכול לקוות שהבעיה תעבור מעצמה, או שאתה יכול לעשות משהו כדי למתן את הבעיה למצב מקובל. אתה יכול אפילו לנסות לפתור את זה בצורה הטובה ביותר בתנאים הנתונים. אך ניתן להיפטר לנצח מהבעיה ומהשלכותיה השליליות רק כאשר גורמי השורש המולידים אותה נמצאים במערכת או בסביבתה ונעשים שינויים מתאימים. ובשביל זה יש צורך לאחד את המאמצים של כל מומחי החברה מחטיבות מבניות שונות, אשר, בתורו, מחייב נטישת פרקטיקת הענישה (אנחנו לא מדברים על עונשים החלים על כולם, ללא קשר לתפקיד הרשמי (למשל, פיטורים עבור
להופיע במקום העבודה כשהוא שיכור), החלפת בשלב מסוים תרבות התנהגות במקרה בו אין אחריות פנימית של אדם למתרחש. פחד מענישה על ידי הממונים מעלה בהכרח שקרים ומחסומים בין יחידות מבניות. , ועל בסיס מידע כוזב, ואפילו בתנאים של סתירות בין-מבניות, לא ניתן לקבל את החלטות ההנהלה הנכונות. לכן, אנו מעוניינים למצוא את האומץ להודות בבעיות ובטעויות שלנו. רק במקרה זה יש תקווה לקבל מידע אמת.
כל אדם במערכת זו נאלץ לציית לחוקי המערכת. לפי ההערכות של הגורו האמריקאי E. Deming, 96% מכל אי העקביות והטעויות נגרמות מהשפעת המערכת ורק 4% מהשפעת הגורם האנושי (מאוחר יותר, נתונים אלו הובהרו על ידו (98): 2), אבל לא המספרים הם החשובים, אלא הסדר שלהם.). לפיכך, על ידי פיטורים או ענישה של אדם, לא סביר שנפטר מהגורם לבעיה, מכיוון שלרוב הוא פשוט לא יכול היה לשנות דבר, "המערכת עובדת". אם אנחנו רוצים להיפטר מהבעיה, אנחנו צריכים לשנות את המערכת בכללותה, ולא לסלק אנשים בודדים.
עוד כמה ניואנסים חשובים של קבלת החלטות מנקודת מבט מערכתית. מערכת היא קבוצה של אלמנטים מחוברים שיש להם תכונה כלשהי שאינה טבועה באף אחד מהאלמנטים שלה בנפרד. לכל אלמנט יש מאפיינים רבים המופיעים רק כאשר האלמנטים מקיימים אינטראקציה. האינטראקציה של אלמנטים מולידה תכונה הטבועה במערכת עצמה (כאוסף של אלמנטים הממוקמים במערכות יחסים שונות) - תכונה אינטגרטיבית. במקרה זה, ניתן לא רק לשפר את המאפיינים של אלמנטים בודדים, אלא גם לכבות אותם). לפני שבוחרים בפתרון האופטימלי, כדאי לחשוב על אופי ההגבלות הקיימות על הפעילות ולהפנות מאמצים למציאת דרכים לסייע בהחלשתן או הסרתן. אם ניתן לעשות זאת, אז היכולות של המערכת נעשות רחבות יותר, וכידוע, הביצועים של מערכת נקבעים על פי צוואר הבקבוק שלה. כמו כן, יש להכפיף את כל ההחלטות ל"הסרת" צוואר הבקבוק מעבר לגבולות המערכת (אם צוואר הבקבוק כתוצאה מההחלטה עבר לחלק אחר של המערכת, אזי המשאבים ליישום הפתרון בזבוז. חשוב לזכור שככל שאנו מדמיינים טוב יותר את ההשלכות והסיבות בתוך אינטראקציות מערכתיות, כך יש פחות טעויות ניהול אפשריות. ניסיונות להעתיק ללא מחשבה ניסיון של מישהו אחר, אם כי מוצלח, רק לעתים רחוקות מובילים לתוצאות הצפויות. תוצאות חיוביות התקבלו עבור מערכת אחרת ו תנאים אחרים. כמו שהיפנים אומרים, אם צפרדע חדשה הופיעה בביצה, אז זו ביצה אחרת. לכן, אתה צריך למצוא את הדרך שלך, ללמוד את הפעילויות שלך מנקודת מבט מערכתית ולקחת בחשבון את הספציפיות שלה.
כאשר יש מושג ברור מה צריך לעשות כדי להשיג את היעדים, כל שנותר הוא לתאם היבטים שונים של הפעילות, לתאם פעולות של יחידות מבניות ועובדים בודדים, ולבדוק את האבטחה.
פעילויות עם משאבים ולהבטיח שהתוצאות הצפויות אכן ניתנות להשגה. תקציב הוא השלב הבא.
נשים לב לעובדה שתהליך התקצוב בחברה מודרנית מבצע פונקציות רבות, החל מתאום ושיגור ועד להנעה ומידע, בתנאי כמובן שהוא מאורגן כהלכה. תוכנית היא כלום, תכנון הוא הכל, כפי שאמר אייזנהאואר. לפיכך, בעת עריכת תקציב ניתן דגש על העמקת ההבנה של היבטים שונים בפעילות החברה, חיפוש צווארי בקבוק אפשריים וניתוח מקדים של פעילויות על מנת לצפות ולמנוע מצבים שליליים. מידע תקציבי הוא בעל ערך רב אם הוא מאפשר לך לעקוב אחר היווצרותם של מדדי יעד כלליים, החל מנורמות ועלויות סטנדרטיות ליחידה של משהו (מוצרים, שירותים וכו').
אם בעת ביצוע פעילויות אין צורך בתוכניות ובתקציבים או שהם משמשים רק כמעין ספר עיון על זמינות המשאבים לסילוק, הרי שתהליך התקצוב הוא פורמלי ובעל שימוש מועט לניהול, והתקציב עצמו אינו כלי ניהול יעיל. בחברות מתקדמות שואפים שהתוכניות יהיו קרובות לכל אדם בחברה ויוכלו לשמש "מדריך שולחני" לפעולה, כך שבכל רגע בזמן תהיה לו הזדמנות להשוות בין המתוכנן לבין המתוכנן. הושג. אך לא על מנת לעשות כפי שנאמר בתקציב, אלא על מנת לברר בזמן אילו נסיבות וניואנסים של המצב הנוכחי הופכים את יישום התוכנית לבלתי אפשרי או רצוי. פרטים אלו חשובים לשיפור נוסף בפעילות החברה.
לאחר מכן מגיעה השוואת פעילויות בפועל לאלו המתוכננות (תוצאות בפועל עם צפויות, מתוכננות) וניתוח ביצוע התקציב. שלב זה מאופיין הן בפעולות שגרתיות הקשורות בזיהוי גודל הסטיות והן בפעולות יצירתיות, עקב ניתוח הגורמים לחריגות וחיפוש אחר אובייקטים לשיפור, אם שוב, חריגות אלו מטופלות בצורה נכונה ואינן נראות. עבור האשמים.
לגבי הראשון (פעולות שגרתיות), כבר מזמן הבינו שככל שהם לוקחים פחות זמן ומשאבים מסור, כך ייטב. לפיכך, החשבונאות של המידע העיקרי מאורגנת מחדש באופן שבזמן עסקה עסקית, מתגלה אוטומטית סטייה של העובדה מהתוכנית, הנגרמת מהשפעתו של גורם אחד (פעיל כיום). במילים אחרות, מתבצעת חיווט מורכב. הסכום בפועל של המסמך מיוצג על ידי הסכום המתוכנן והחריגה של העובדה מהתוכנית. אז מתגלות סטיות בזמן אמת (ליתר דיוק, עם עיבוד מסמכים ראשוניים), מה שלא רק חוסך זמן ומשאבים לביצוע פעולות אלו, אלא גם פותח אפשרות לשליטה עצמית מבצעית.
אין לצמצם את ניתוח הסטיות והגורמים להן, כאמור, לחיפוש אחר מכובד ופרו-
אָשֵׁם. זה צריך להיות מכוון למציאת חפצים לשיפור. חשוב להתייחס למידע התקציבי כקו מנחה שההשוואה איתו מאפשרת להבין טוב יותר את הקשרים המערכתיים של הפעילויות ולקבל החלטות מתקנות על סמך ניתוח חריגות. ואז תהליך הגיבוש והניתוח של ביצוע התקציב מספק סיוע אמיתי למנהלים, שכן המוח האנושי מעוצב בצורה כזו שהוא תמיד מקבל החלטות על ידי השוואה בין משהו למשהו. "השוואת עצמך לאני האידיאלי (המתוכנן) או העבר שלך" כחלק מתהליך התקצוב, בשילוב עם "השוואת עצמך לאחרים" כחלק מהליך ההשוואה, מאפשרת לך לראות מה דורש החלטות מתקנות בהמשך.
בהתייחסות לשלב האחרון במחזור הניהול - קבלת החלטות מתקנות - יש להזכיר מסקנה חשובה נוספת של תורת המערכות. לפני קבלת החלטות ניהול על סמך סטיות שזוהו, חשוב לזהות את אופי הווריאציות. העובדה היא שאם וריאציה זו היא פנימית למערכת, אז כל התערבות כירורגית רק תחמיר את תוצאות המערכת. במקרה זה, אם יש רצון לצמצם חריגות, נדרשים שינויים מערכתיים בהובלת ההנהלה הבכירה. במקרה בו ישנן סיבות מיוחדות לשונות, לא ניתן לומר דבר קונקרטי על המערכת (עדיף לא לדבר על כל טרנספורמציה של המערכת) ונדרשות החלטות תפעוליות, המתקבלות באופן מקומי, שיביאו את המערכת למצב סטטיסטי. מדינה מבוקרת.
ללא כל האמור לעיל, סביר להניח שהתקצוב יהפוך לכלי יעיל לשיפור איכות שירותי התקציב וחיסכון בכספי התקציב, כפי שקובע התקצוב התקציבי. כפי שניתן לראות, הרעיון המרכזי של תקצוב תקציבי הוא לא רק לתכנן, לא רק לנתח את ביצוע התקציב, אלא לראות מאחורי הסטיות שזוהו מה ניתן לשפר.
ההיבט השלישי של הניהול הוא תמיכה במידע לקבלת החלטות ניהוליות.
בגדול, כאן יהיה צורך לבחון תחילה את האינטראקציה בין רמות סמכויות שונות, האצלת סמכויות ומכלול החלטות ההנהלה, אך משימה זו בלתי אפשרית בהיקף כה מוגבל. לכן, נתעכב רק על הקריטריונים וההיגיון של קבלת החלטות ניהוליות המאפשרות לנו להוציא כספים תקציביים בחוכמה תוך שימוש בדוגמה של עיריות.
אפילו הכספים שיש לעיריות יכולים לשמש בדרכים שונות. לצורך הוצאה מושכלת של כספי התקציב ולחץ שיטתי על רמת המשאבים הנצרכים, יש צורך לנתח את ההוצאות העולות בעירייה. לא כל כך חשוב איזה מבנה ארגוני יש לנו ואיפה יש לנו (באיזו מחלקה) אדם זה או אחר, איך ולמי הוא מדווח. חשוב איך האנשים האלה מחוברים זה לזה. תיאור תהליכים - תיאור יחסי גומלין באמצעות אותם חלוקות מבניות הקיימות בעירייה.
כדי לשפר את היעילות של הפעילויות, אין צורך כלל להעריך את זה, הרבה יותר חשוב לחפש הפסדים ולחסל אותם. ואז עלויות לא יעילות ייעלמו מעצמן. כל ההפסדים קשורים בצורה כזו או אחרת לארגון התהליכים (או שהתהליך עצמו מאורגן בצורה לא נכונה, או שהם תוצאה של ארגון לא נכון של האינטראקציה של תהליכים, שהם הרוב).
אנו יכולים להבין מה והיכן ניתן לשפר את הפעילות שלנו על ידי ניתוח שרשרת התהליכים וזיהוי אלו מביניהם שאינם מעניקים ערך מוסף לבעלי העניין, בעיקר לצרכן. אם תימצא דרך להיפטר מתהליכים כאלה, הכרוכים בהכרח בצריכת משאבים, אזי יושג חסכון שלא על חשבון בעלי העניין. ברור שמנגנון ניהול העלויות חייב להיות מקושר למנגנון להנעת עובדים (אי אפשר להכריח אותם לחסוך כסף של "אחרים").
למרות העובדה שהעיריות נמצאות כעת בתנאים קשים מאוד, ויש עוד הרבה מה לתת לגיטימציה כדי שכל אחת מהן תוכל לבצע פונקציות ניהוליות במלואן, היום הן יכולות להתחיל לנתח תהליכים ולמגר הפסדים. שינוי הדגש בהבנת מהות העלויות מגלה את הצורך באיסוף מידע ראשוני על בזבוז משאבים בהקשר של תהליכים. לכן, השקפת התהליך משפיעה הן על ארגון החשבונאות, על ארגון התכנון והן על תהליך הניהול (מתודולוגיית ABC, ABB, AVM מוצגת).
אם נמשיך לחשוב במונחים של "ביצוע תקציב" ונפחית את PB לניסוחים של תוצאות, אז לא יהיה לנו PB באופן עקרוני. PB צריך להפוך למנגנון רב-גוני לשיפור איכות שירותי התקציב ובו זמנית לחסוך בכספי התקציב, שבו הדגש עובר: מהוצאת כספי ציבור (ביצוע תקציב) ליישום פונקציות ממשלתיות. ולשם כך אנו זקוקים למטרות מוגדרות בבירור, לדרכים להשגתן ולמשאבים הנדרשים. חשוב גם להסכים על הטרמינולוגיה של PB. חשוב שהעירייה תבין בצורה ברורה את היקף הכספים שניתן לנהל לא רק ברגע הנוכחי, אלא גם לטווח ארוך למדי. יש לטפח אחריות פנימית כך שלא יהיה צורך בבקרה חיצונית (כפעולה שאינה מוסיפה ערך לצרכן (הציבור) – בעל העניין המרכזי).
החדשות הטובות הן שאנשים רבים מבינים מה חסר ל"אושר מוחלט", מה ואיך צריך לשנות במערכת הממשלתית. המשמעות היא שלמדינה שלנו ולכל אחד מאיתנו יכול להיות עתיד מזהיר אם נממש את האחדות והתלות ההדדית שלנו, נעבור מדיונים לדיאלוג שמאפשר לנו להקשיב ולשמוע אחד את השני (האם זה באמת כל כך חשוב "מי אמר מיאו")? לא רק לאחד את כל השיקולים היקרים ביותר לתמונה אחת, אלא גם להתחיל לפעול כמו גם לדבר, לנטוש סטנדרטים כפולים, משולשים ואחרים של התנהגות.
סִפְרוּת
1. לברוב א.מ. תקצוב לטווח בינוני, מכוון תוצאות: ניסיון בינלאומי והזדמנויות רוסי // פיננסים.
2004. מס' 3. עמ' 9-10.
2. Reischauer R. תהליך תקציב בארה"ב // כנס ציבורי בינלאומי בנושא בעיות פיננסיות (Washington. 3-5.12.97).
מצב גישה: http://www.owl.ru/win/books/budget/b18.htm
3. שרף V.I. ניהול פיתוח עיר. ניסיון בחקר מערכות. מ.: גולוס, 1996. 255 עמ'.
4. אייזנהאואר ד' מסע צלב באירופה / תרגום. מאנגלית לאכול. פדוטובה. סמולנסק: רוסיץ', 2000. 528 עמ'.
5. תכנון פיננסי לטווח בינוני באזורים ועיריות: ספר לימוד, המלצות מעשיות. סר.
"פרויקט "תכנון פיננסי". St. Petersburg: State Enterprise MCSEI "Leontief Center", 2005. 240 עמ'.
המאמר הוצג על ידי המחלקה למימון וחשבונאות, הפקולטה לכלכלה, אוניברסיטת טומסק סטייט, התקבל על ידי המערכת המדעית "מדעי הכלכלה" ב-20 בדצמבר 2006, התקבל לפרסום ב-27 בדצמבר 2006.
בואו ניקח את אותה קלט, אותה מטרה ואותן משימות ששקלנו עליהן במאמר הקודם:
יש צורך להגדיל את המכירות מ-18 מיליון רובל לחודש ל-30 מיליון רובל לחודש (+12 מיליון רובל לחודש).
כלומר להגיע לרמה של +3 מיליון לשבוע (מבחינת משלוח) תוך חודש.
יחד עם זאת, אני לא רוצה לברר בסוף החודש אם עזבנו או לא (כי אם לא, אז על ידי מכירה בפחות מ-30 מיליון רובל, אנחנו מפסידים הנחה סיטונאית טובה מה- ספק), אלא לדעת ולשלוט בהתקדמות הביצוע.
לכן המשימה:
בשבוע הראשון להגיע לכמות מספקת של לקוחות שעדיין לא רכשו אצלנו את המוצר הזה, ובתוך שלושה שבועות להגיע לרמת משלוח כוללת של +3 מיליון לשבוע.
אז, יש מטרה סופית, אנחנו מבינים את יעדי אבן הדרך. הבנו את המשימות.
מופקד בידי עובד. אנחנו שולטים בזה. אנחנו מניחים שזה יהיה ככה:
| תאריך: 22/04/2016 | ||
| מוצר: | כמות: | נפח יישומים: |
| נקודות בהן סירבו | ||
| נקודות למחר |
והנה הימים הראשונים, התוצאות הראשונות, והם מצערים. הכל לא כמו שהיינו רוצים.
| תאריך: 22/04/2016 | ||
| מוצר: | כמות: | נפח יישומים: |
| חנויות קמעונאיות חדשות שלקחתי על עצמי | ||
| נקודות מגע בפועל | ||
| נקודות שבהן הסכימו והגישו בקשה | ||
| נקודות בהן סירבו | ||
| נקודות למחר |
ובכן, בסדר, היום הראשון הוא לא אינדיקטור, נראה מה יקרה ביום השני או השלישי.
אבל היום השני והשלישי זהים. וברור שזו לא תאונה, אלא פשוט לא התוצאה הרצויה.
אבל כבר עבר חצי שבוע. עדיף, כמובן, לדעת זאת תוך חצי שבוע מאשר בחודש. אבל בכל זאת - מה לעשות עכשיו?
אין תוצאה רצויה - מה לעשות?
איזו תגובה יש למנהל במצב כזה? מה הרבה אנשים חושבים?
איך אתה מציב את השאלה? בדרך כלל אחד משני דברים:
- או "מה עליי לומר לעובד, מה עליי לעשות איתו כדי שהוא ישיג את התוצאה הרצויה?"
- או "מה ואיך עלי לעשות אחרת - לתכנן, להבטיח, כדי לקבל את התוצאה הרצויה?"
ראשית, עשה משהו לגבי העובד ומעשיו:
לא משנה איך תדברו עם עובד, אם הוא עצמו לא יראה בתוצאות שלו מצערות, או פשוט לא יודע ולא מבין מה אפשר לעשות אחרת, אז לא משנה מה תגידו לו שום דבר לא ישתנה.
- להגיד "קדימה, קדימה"? - ההתנגדות תגדל. כי אם הוא לא עצלן, והוא באמת ניסה, אז לחץ כזה מצדך יפחית מערכו מאמציו. ואם יש עצלות, אז לחץ יעורר עצלות גדולה יותר.
- להגיד "אני מאמין בך, אתה יכול לעשות את זה"? - תהיה הרגשה של שקר (אם הוא לא יכול וזה גלוי, ואתה מדבר כאילו מדבריך הוא יכול פתאום). ומתוך שקר כזה תיפול סמכותך, ולכן חשיבות המשימה.
- האם תעבור על "מה לעשות" צעד אחר צעד? - יפסיק לחשוב לגמרי. לעיסה כזו תיתפס כשידך על היעדר תוצאות - וזו פרובוקציה לחשוב עוד פחות רחוק.
- מאיימים בעונש/ניכוי/במשהו אחר? - אז פשוט נעביר חלק מתשומת הלב והאנרגיה של העובד מביצוע המשימה העיקרית - למשימה של "להגן על עצמך".
האפשרות השנייה היא לעשות משהו בעצמך, לתזמן מחדש.
- להוריד את הרף? - אנו מסתכנים שהוא יפסיק להתייחס למטרות ויעדים כאל משהו חשוב: כשהוא רואה קשר, הוא בדרך כלל יפסיק לשאוף להשיג משהו.
- לתכנן מחדש כך שהמשימה תהיה קלה יותר? - אנו מסתכנים במעבר עם עובד למצב שבו עבודתו ותוצאותיו ידרשו יותר ויותר זמן ניהול, ולכן יקר יותר. אבל בשבילך זה יותר בעייתי ובעייתי.
- להוסיף עוד משאב של זמן או כסף? - אנו מסתכנים שהוא יתחיל להירגע, ובכל פעם נמלא את הטעויות והטעויות שלו במשאבים הנוספים שלנו.
לא להגיב בכלל זהה לפיחות מוחלט של המשימה הזו ושל כל האחרות.
מה לעשות?
כשאנחנו לא מקבלים את התוצאה הרצויה, יש לנו משימה חדשה.
משימת תיקון.
ולא משנה כמה ענישה זה נשמע, אתה צריך לפתור נכון את בעיית ההתאמה הזו.
- מה הסיבה שלא קיבלת את התוצאה הרצויה?
- מה צריך לעשות, מה צריך להתאים כדי להגיע לתוצאות?
- מה עלי לעשות בשביל זה?
- מה צריך להגיד לעובד?
נכון - כאשר יש ארבע שאלות, כולל "מה עלי לעשות" ו"מה עלי לומר לעובד" (ולא מנוגדים נקודות מס' 3 ו-4 ללא תשובות לשאלות מנקודות מס' 1 "מה הסיבה " ומס' 2 "מה לתקן").
מה הסיבה?
(כמו במאמר הקודם, חשבתי: לפשט ולתת פחות אפשרויות? או לא לפשט ולתת כמה שקורה בדרך כלל?
בסופו של דבר החלטתי לא לפשט – אין הפשטות בחיים, יש די והותר פרטים. מטעמי נוחות, קיבצתי את האפשרויות).
המנהל החל לברר. לדוגמה, קיבלתי אחת מ-9 האפשרויות הבאות:
1. לא תגיע לאדם הנכון.
- א.חלק מהלקוחות שאתה צריך לדבר איתם הם חברות גדולות, שבהן לא תיצור קשר עם מקבל ההחלטות האמיתי כל כך בקלות, לא הצלחתי ליצור קשר.
- ב.חלק מאלה שעימם אתה צריך לתקשר הן חברות גדולות, שבהן אתה לא יכול ליצור קשר בקלות עם מי שמקבל בפועל את ההחלטות; לא היה ניתן ליצור קשר. התחלתי לחפש עוד לקוחות, מתכננת לא 4, אלא עוד אנשי קשר, כדי שאם מישהו היה חסר, מיד אתקשר לאחר. אבל התברר שכן פשוט אין לנו את מספר הלקוחות הנדרש.
- IN.חלק מאלה שעימם אתה צריך לתקשר הן חברות גדולות, שבהן אתה לא יכול ליצור קשר בקלות עם מי שמקבל בפועל את ההחלטות; לא היה ניתן ליצור קשר. התחלתי לחפש עוד לקוחות, מתכננת לא 4, אלא עוד אנשי קשר, כדי שאם מישהו היה חסר, מיד אתקשר לאחר. אבל התברר שפשוט לא היה לנו את מספר הלקוחות הנדרש. התחלנו לחפש, אולי יש עוד מישהו שלא הגיע לתשומת ליבנו. אבל כרגע לא מצאתי חדשים.
2. יש דומים במלאי.
- א.יצרו קשר, אבל הם לוקחים משהו דומה, אז לא צריך כלום.
- ב.יצרתי איתם קשר, אבל הם לוקחים משהו דומה, אז אין צורך. הצעתי שהם ינסו את זה. הם אמרו, מה יש כאן, למה לנסות? אנחנו לא מבינים למה אנחנו צריכים לנסות. סירב.
- IN.יצרתי איתם קשר, אבל הם לוקחים משהו דומה, אז אין צורך. הוא הציע לנסות את זה. הם אמרו, מה יש כאן, למה לנסות? אנחנו לא מבינים למה אנחנו צריכים לנסות. הוא טען שהם יצמצמו את הסיכון של "ספק אחד" - הם יוכלו לא לחפש מאפס, אלא לקבל מוצר שכבר נבדק. ובכן, יש יותר מגוון. הם אמרו שיחשבו על זה. סירובים מנומסים.
3. יש אנלוגי, והוא זול יותר.
- א.פניתי אליהם, הם יהיו מוכנים לקחת את זה - אבל יש כבר אנלוגי, רק זול יותר. לא לקח את זה.
- ב.פניתי אליהם, הם יהיו מוכנים לקחת את זה - אבל יש כבר אנלוגי זול יותר. הוא הציע לקחת אותו לבדיקה. אמרו למה אם יש זול יותר? סירב.
- IN.פניתי אליהם, הם יהיו מוכנים לקחת את זה - אבל יש אנלוגי זול יותר. הוא הציע לקחת אותו לבדיקה. אמרו למה אם יש זול יותר? התווכח, שלא נסתכל על המחיר, אלא על איך הוא יימכר. לא עבד.
על מה מנהלים מיד מסתכלים כשהם שומעים נאומים כאלה מעובדים, ואיך הם מגיבים?
לפי אפשרויות א' וב' - "טוב, לא הצלחתי."
לפי אפשרויות ב' - "טוב, אם זה המקרה, ברור למה לא הצלחתי להתמודד, אין מה לתפוס כאן..."
ולפעמים - "ובכן, אתה יכול לבדוק שוב כדי לראות אם זה נכון."
ושוב אותה דילמה שקרית:
- או "העובד עשה משהו לא בסדר, לא התפקד טוב", אתה צריך להניע אותו, / לזלזל / לאמן אותו (ומישהו יגיד "אתה צריך לבעוט בו, לנזוף בו, להעניש אותו, להכריח אותו, לשייף אותו. , וכן הלאה", הבחירה כאן היא בדרך כלל עשירה);
- או "אני מנסה לפתור כאן את הבלתי פתיר", אנחנו צריכים להוריד את הרף / לשנות את המשימה / ללכת בדרך אחרת, אנחנו צריכים לחפש עובדים מתאימים יותר, בסופו של דבר וכו'.
ואלו אותן 2 נקודות:
- מה העובד עשה לא בסדר;
- מה עשיתי לא נכון.
והשלבים אינם בחירה בין שתי נקודות, אלא רשימה של ארבע:
- מה הסיבה;
- מה להתאים כדי לקבל תוצאות;
- מה עלי לעשות בשביל זה?
- מה לומר לעובד על כך.
לפני שנחפש את הסיבה, בואו נבהיר כמה תפיסות שגויות.
תפיסה שגויה מס' 1
לעתים קרובות מנהיגים מסתכלים על הדברים כך:
"אני חייב לתכנן היטב, והעובד חייב לבצע היטב, ואם כל אחד יעשה את שלו, נקבל את התוצאה".
הנוף הזה הוא מיתוס!
במציאות, אני מי שאני.
אין לי "אני אחר". אני לא אהיה שונה תוך שעה או יום. אם אתה רוצה להשיג תוצאות תוך שימוש בהחלטות שלך, עליך לקחת בחשבון גם את המגבלות האובייקטיביות שלך. במקומות מסוימים אני יכול למצוא מיד פתרונות טובים, אבל במקומות אחרים לא.
העובדים שלי עכשיו הם מה שהם.
אין לי עובדים אחרים כרגע. אם אתם רוצים להגיע לתוצאות בעזרת העובדים שלכם, כדאי לקחת בחשבון את המגבלות שלהם. הם יכולים לעשות כמה דברים טוב, אבל כמה דברים הם לא.
ואם המערכת לא נותנת את התוצאה הרצויה, אז הסיבה היא לא שהעובד לא עשה משהו, או המנהל לא עשה משהו. מגבלות ביכולות של עובדים ומנהלים אינן הסיבה לכך שאין תוצאה, אלא התנאים שבהם יש להגיע לתוצאה זו.
אם אין תוצאה, הסיבה היא שהם אינם עקביים זה עם זה:
- משימות, מול המערכת;
- תנאים, שבו אתה צריך לפעול;
- אֶמְצָעִי, שיש למערכת;
- יכולת מערכתלספק את התוצאה הרצויה.
וצריך לקחת בחשבון את היכולת האמיתית של המערכת (היכולת שלי, את היכולת של העובדים).
תפיסה שגויה מס' 2
אם מקשיבים למנהלים, הם רוצים ליצור מערכת בלתי תלויה בעובדים - כלומר, לתכנן ולארגן את העבודה בצורה כזו ש"אין אנשים שאין להם תחליף". אחרת, אם נעבוד בנפרד, כלומר. "בוא נרקוד לזה" - זה רק "יככב" יותר.
ויחד עם זאת - הם רוצים שהעובדים יהיו "חיילים אוניברסליים", יהיו התנאים אשר יהיו - כלומר. הם עשו הכל נכון בפעם הראשונה, ובצורה כזו שהייתי מרוצה. אחרי הכל, אחרת - "למה אני משלם לו כסף אז?" זה לא קורה במקביל :-)
אוֹ חייל אוניברסלי- אבל אז מוטיבציה, שמשמעותה תיאום מניעים, ולא תוכניות תגמול.
אוֹ אף אחד אינו בר תחליף– אבל החברה שלך לא תהווה עבורו מקום עבודה והכנסה הכרחיים.
עסקים שונים, צוותים שונים, מנהלים שונים. זה קורה בשני הכיוונים.
אבל אם תדרוש את שתי האפשרויות בו זמנית, לא תהיה אפשרות. אחד מתוך שניים.
אבל, בשני המקרים, לשני האנשים תמיד יש מגבלות אובייקטיביות.
אנשים, גם המנהיג וגם הכפוף לו, לא צריכים להיות גיבורי-על.
תפקידו של המנהל הוא לבצע התאמות כאלה שיתאימו את המאפיינים האובייקטיביים של המערכת עם תנאי המציאות האובייקטיביים.
ברגע שהדבר יוסכם, נתחיל להגיע לתוצאה הדרושה לנו. אם אין תוצאה, אז צריך להמשיך לתאם.
זה תפקידו של מנהל - הוא לא שולט ב"מכונה שבה אתה רק צריך להדק את הידיות הדרושות, להפעיל את הגז או ללחוץ על הבלם". הוא שולט במערכת.
הסיבה למצב איתו התחלנו את השיחה היא שהמערכת לא מתואמת.
אם עובדי מחלקת המכירות לא יצליחו להתמודד עם הכנסת מוצר חדש לשוק, אז ההחלטה "למשוך עובדים נוספים" רק תגדיל את העלויות, התוצאה תישאר זהה.
אם תוסיף משאב חומרי למערכת לא מתואמת, פשוט תבזבז יותר.
חפש היכן נמצא חוסר ההתאמה וחפש דרך לבטל אותו.
היכן ניתן לאתר חוסר עקביות: בכל אחד מהיחסים בין משימות, תנאים, משאבים ומאפיינים של המערכת.
- המשימות העומדות בפני המערכת אינן עולות בקנה אחד עם מאפייני המערכת.
- היעדים אינם מתיישבים עם התנאים בהם היא פועלת.
- המשאבים אינם תואמים למאפייני המערכת - היא לא תוכל להשתמש בהם בצורה נכונה.
בתשע האפשרויות שניתנו לעיל, רק ברור שאין למערכת מספיק יכולת להתגבר על מכשולים. אבל המידע הזה לא מספיק לנו.
יש הרבה לא ברור באפשרויות האלה.
- כך למשל, לא ברור איך הם בחרו לאיזה לקוחות לפנות - אלו שכבר לוקחים כסף - או אלו איתם התקשרו, אבל הם עדיין לא לקחו מאיתנו כלום.
- לא ברור איך "הנפח שאנחנו רוצים שהם יקחו" (0.1 מיליון רובל לשבוע) קשור לנפח הכולל שלהם, כמה גדול או קטן זה חלק.
לאחר תשובות לשאלות אלה, אתה יכול להבין או להניח בצורה מהימנה יותר באילו תנאים לקוחות יהיו מוכנים יותר לנסות.
- במקרה אחד, זו עשויה להיות תמיכה במבצעים (כדי שהקונים ינסו את המוצרים, ולאחר שניסו אותם, יקנו אותם).
- באופן אחר אין צורך במבצעים, אלא יש צורך ביכולת להזמין יום אחר יום, ובכמויות קטנות.
- בשלישית, תנאים מיוחדים לדחיות והנחות הם קריטיים.
ברור גם שבאופציה א' (כאשר ההתקשרות מסתיימת לאחר הסירוב הראשון), המערכת אינה מתקנת את מעשיה, ומבחינתה, ככלל, כל התנאים הנוכחיים מהווים מכשול.
וכאן "לעשות משהו עם העובד" זו לא אופציה.
אפשר כמובן "לאמן" אותו לפי אלגוריתם כלשהו - אבל השוק "התנדנד" מעט, התנאים השתנו - וכל האימונים יעברו בצד. כאשר התנאים משתנים, ניתן גם לשנות לא פעם את השיטה לחישוב התגמול (המכונה בדרך כלל "מערכת המוטיבציה"), אך גם כאן, אם לא יקבל מספיק, אי הוודאות בהשגת התוצאה פשוט תתווסף על ידי אי ודאות בשכר. רק לעובדים תהיה יותר חרדה ורצון לבטח את עצמם.
אבל נניח, לאחר שקיבלת תוצאות הרות אסון א', החלטת שצריך לשנות הכל במחלקת המכירות - גם את האנשים, את דפוס העבודה וכו'. זה קורה.
אבל גם כאן - אם אתה מסיק את המסקנה "אתה לא יכול להכין דייסה עם אנשים כאלה עד שאתה משנה הכל, אז אין מה לצפות לתוצאות", ותסיר את המשימה - אז אתה עושה בדיוק את אותו הדבר כמו הכפופים לך.
הם נתקלו במכשול ואמרו "טוב, אין מה לתפוס כאן, תן לי לקוחות אחרים".
אז גם אתה - "טוב, אין מה לתפוס כאן, תן לי מנהלים אחרים" :-)
כפי שאמר פעם מנהיג סובייטי, "אין לי אנשים אחרים בשבילך, הסתפק באלה שקיימים".
לכן, אתה עדיין צריך לחפש אפשרויות שבהן אתה, בהתחשב במאפיינים הקיימים של המערכת, תקבל את התוצאה הרצויה.
אז גם הכפופים שלך, כשהם מתמודדים עם חוסר ודאות, יחפשו איך לפתור את הבעיה.
מה לעשות? - לתאם את המערכת!
הבן את התנאים:
- איזה סוג של לקוחות
- איך יעד המשלוח שלנו בהשוואה למחזור שלהם?
- באיזו הצעה באנו אליהם;
- ומה חשוב להם, אילו בעיות או משימות בעסק שלהם אנחנו פותרים עם ההצעה שלנו, ואז עם מה עלינו ללכת לכל קבוצה;
הבן מהם המשאבים:
- למנהל יש הזדמנות להציע משהו בנוגע לתנאי העבודה;
- היכולת של החברה לספק משהו;
- טכנולוגיות לעבודה עם לקוחות;
מהי היכולת של המערכת להשיג את התוצאה:
אם, בתנאים הנוכחיים ועם משאבים זמינים, המערכת לא מציגה תוצאות, אז:
- באילו תנאים נוספים המערכת תציג את התוצאה עם המשאבים הזמינים;
- או עם אילו משאבים אחרים המערכת תציג את התוצאה בתנאים הקיימים.
לאחר שגילינו את כל זה, אנו מחפשים אפשרויות מציאותיות כיצד להסכים
במצב זה, לא סביר שנשנה את התנאים. בואו לא נעבור לשוק חדש... אבל אם כבר מדברים על התנאים, אנחנו יכולים לא רק לשנות אותם, אלא גם לגלות יותר וביתר פירוט על התנאים.
בפרט, השאלות "מדוע לקוחות עובדים איתנו" נותרו מאחור בכל האפשרויות; למה הם לוקחים מה שהם לוקחים; איך ועל סמך מה הם מקבלים החלטות".
ולמנהלים יש את הרעיון הכללי של "הם לוקחים מה שזול וחדש". והרעיון הזה אינו תואם את המציאות. לכן, מנהלים במעשיהם ובשיחותיהם מפספסים את המטרה.
ולמערכת הלא מתואמת הזו, אין טעם פשוט "לשפוך משאבים", במיוחד חומריים (להוסיף עוד מנהלים, לתת הנחות או לעשות מבצעים). המערכת "תמזג" אותו, אבל עדיין לא תהיה תוצאה.
אנחנו צריכים לגלות את המידע הקריטי החסר הזה לגבי התנאים (מדוע הלקוחות שלנו עובדים איתנו, מה חשוב להם במה ובאיך אנחנו עושים).
אם למנהל יש מידע זה (על אילו קבוצות ניתן לסווג לקוחות בהתבסס על הדמיון בין התשובות "למה הם עובדים"; ו"איזה לקוח ספציפי שייך לאיזו קבוצה"), יש צורך לתת אותו כמשאב מידע , למנהלים. ועם המשאב הזה, בצע הרמוניה בין המערכת למציאות.
אם אין לנו את המידע הזה (עבור לקוחות ספציפיים) - אבל יש לנו הבנה בסיסית לגבי קבוצות לקוחות, "מדוע הם איתנו" ו"מה חשוב לכל קבוצה" - אז תן למנהלים קריטריונים "איך להבחין לאיזו קבוצה להקצות לקוח", ו"אילו שאלות לשאול בשביל זה".
ואם למנהל אין את הרעיון הזה ("למה הם עובדים איתנו")?
לאחר מכן יש לסגור את הפרויקט "+3 מיליון רובל לשבוע", ולפתוח פרויקט נגד משבר "מי הם הלקוחות שלנו ולמה הם עובדים איתנו". והמנהל, לבד או ביחד עם מנהלים, צריך ללכת "לשדות".
שבהן יש עלויות ישירות "בהחלט לא פחות" - ומכפיל לחוסר יכולת. שלנו (שמשהו לא היה צפוי) או שלו (שהוא לא יודע, מבין, יכול לעשות כל מה שהוא צריך וכו').
וגם את זה צריך לזכור בכל פעם כשמתחילים משימה שבה אנחנו לא לגמרי בטוחים שנקבל את התוצאה - אנחנו מבצעים הזמנה למשאבים נוספים שאולי יהיה צורך בהם.
בואו נסכם
מה חשוב:
המנהל אינו מנהל את העובדים או את מעשיהם. המנהיג מנהל בעיקר את המערכת על ידי התאמתה למציאות. ועד שהמערכת האחראית הזו תוסכם, אין טעם להפעיל עליה לחץ, לחזק אותה או למלא אותה במשאבים, במיוחד חומריים. נגדיל עלויות, אבל התוצאות לא.
אם המערכת עובדת בצורה לא יעילה, אז לפני שעושים משהו עם המערכת הזו, צריך להבין איפה ומה לא מוסכם בה, ואיפה ומה אפשר להסכים. אי התאמה זו מתבררת רק כאשר מתקבלות התוצאות הראשונות. זו הסיבה שכל כך חשוב שיהיה דיווח מפורט בשלבים הראשונים. כדי לגלות באופן מיידי היכן ומהי חוסר העקביות, ולהתאם מחדש.
ולתיאום כזה (ולא לחיזוק עבודת מערכת לא מתואמת!) אנו מפנים משאב נוסף מה"פער" שהוקצה במיוחד לתיאום, למשימות מתקנות.
בדוגמה לעיל, התנאים והידע לגבי תנאים אלה אינם מוסכמים.
הדגמתי את כל השרשרת בשלושת חלקי המאמר הללו, החל מהגדרת יעדים וזיהוי נכון של משימות, פירוקן ועד לרגע הגדרה נכונה של משימות מתקנות לתיאום מערכת.
אני רוצה את השאלות שלך. וגם - המצבים שלך, אחרים, מורכבים יותר, או מתחומים אחרים - שבהם אני יכול, על ידי שאילת כמה שאלות, להמחיש את הגישות הללו.