Kultura negocjacji. Negocjacje między przedstawicielami różnych kultur

Wstęp……………………………………………………………………………………………………3

1. Postanowienia ogólne dotyczące komunikacji biznesowej……………………………..…..4

2. Style negocjacji biznesowych……………………………………….…….7

3. Kultura negocjacji biznesowych………………………………………….13

4. Wartość komunikacji biznesowej………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Zakończenie………………………………………………………………19

Spis wykorzystanej literatury……………………………………….20

Wstęp

Negocjacje biznesowe można określić jako wymianę poglądów w celu osiągnięcia wzajemnie akceptowalnego porozumienia. Negocjacje jako zjawisko życia gospodarczego powinny obejmować nie tylko skoordynowane i zorganizowane w określony sposób kontakty zainteresowanych stron, ale także spotkanie, rozmowę, rozmowę telefoniczną (rozmowy telefoniczne).

Negocjacje rozpoczyna się zwykle wtedy, gdy istnieje obopólna chęć znalezienia obopólnie korzystnego rozwiązania problemu, utrzymania kontaktów biznesowych i przyjaznych stosunków, gdy brak jest jasnych i precyzyjnych regulacji dla rozwiązania powstałych problemów, gdy z takich czy innych powodów rozwiązanie prawne nie jest możliwe, gdy strony zdają sobie sprawę, że jakiekolwiek działania jednostronne stają się niedopuszczalne lub niemożliwe.

Negocjacje biznesowe to nie tylko sfera ekspansji biznesu, ale także najważniejsza część, która kształtuje i skutecznie utrzymuje jego wizerunek. Udane i profesjonalne negocjacje poszerzają pole pozytywnych informacji o firmie, pomagają przyciągnąć do niej uwagę potencjalnych klientów i partnerów.

Niestety rola negocjacji biznesowych we współczesnej przedsiębiorczości krajowej nie jest jeszcze wysoka. Oczywiste jest również, że w środowisku biznesowym rośnie świadomość znaczenia negocjacji w rozwoju każdego biznesu oraz zrozumienie roli i znaczenia doskonalenia kultury ich prowadzenia.

1. Postanowienia ogólne dotyczące komunikacji biznesowej.

Umiejętność odpowiedniego zachowania się w stosunku do ludzi jest jednym z najważniejszych, jeśli nie najważniejszym czynnikiem decydującym o szansach na sukces w działalności biznesowej, biurowej czy przedsiębiorczej. Dale Carnegie zauważył już w latach 30., że sukces człowieka w jego sprawach finansowych, nawet w dziedzinie technicznej czy inżynierskiej, w piętnastu procentach zależy od jego wiedzy zawodowej, a osiemdziesiąt pięć procent - od jego umiejętności komunikowania się z ludźmi w tym kontekście można łatwo wytłumaczyć próby sformułowania i uzasadnienia przez wielu badaczy podstawowych zasad etyki komunikacji biznesowej lub, jak są one częściej nazywane na Zachodzie, przykazań osobistego public relations (bardzo z grubsza można to przetłumaczyć jako „etykieta biznesowa”). Jen Yager w swojej książce Business Etiquette: How to Survive and Succeed in the Business World przedstawia sześć podstawowych zasad:

Punktualność (robienie wszystkiego na czas). Tylko zachowanie osoby, która robi wszystko na czas, jest normatywne. Spóźnienie przeszkadza w pracy i jest oznaką, że nie można na kimś polegać. Zasada robienia wszystkiego na czas dotyczy wszystkich zadań serwisowych. Specjaliści zajmujący się badaniem organizacji i rozkładu czasu pracy zalecają doliczyć dodatkowe 25 procent do okresu, który Twoim zdaniem jest potrzebny do wykonania zleconej pracy.

Poufność (nie mów za dużo). Tajemnice instytucji, korporacji czy konkretnej transakcji muszą być strzeżone równie starannie jak tajemnice osobiste. Nie ma też potrzeby powtarzania nikomu tego, co usłyszałeś od kolegi, przełożonego czy podwładnego na temat ich działalności służbowej lub życia osobistego.

Życzliwość, życzliwość i życzliwość. W każdej sytuacji należy zachowywać się wobec klientów, klientów, kupujących i współpracowników grzecznie, uprzejmie i uprzejmie. Nie oznacza to jednak konieczności zaprzyjaźniania się ze wszystkimi, z którymi trzeba się porozumieć na służbie.

Uwaga na innych (myśl o innych, nie tylko o sobie). Uwaga na innych powinna dotyczyć również współpracowników, przełożonych i podwładnych. Szanuj opinie innych, staraj się zrozumieć, dlaczego mają taki lub inny punkt widzenia. Zawsze słuchaj krytyki i rad kolegów, przełożonych i podwładnych. Kiedy ktoś kwestionuje jakość twojej pracy, pokaż, że cenisz myśli i doświadczenia innych ludzi. Pewność siebie nie powinna powstrzymywać cię przed pokorą.

Wygląd. Głównym podejściem jest dopasowanie się do swojego środowiska pracy, aw tym środowisku - do kontyngentu pracowników na swoim poziomie. Trzeba wyglądać jak najlepiej, czyli ubierać się ze smakiem, dobierając kolorystykę do twarzy. Starannie dobrane dodatki to podstawa.

Umiejętność czytania i pisania (dobrze mówić i pisać). Dokumenty wewnętrzne lub pisma wysyłane poza instytucję muszą być napisane dobrym językiem, a wszystkie imiona i nazwiska podane bezbłędnie. Nie możesz używać wulgaryzmów. Nawet jeśli tylko zacytujesz słowa innej osoby, będą one postrzegane przez innych jako część Twojego własnego słownictwa.

Komunikacja biznesowa (urzędowa, oficjalna) w zależności od okoliczności może być bezpośrednia i pośrednia. W pierwszym przypadku odbywa się to poprzez bezpośredni kontakt między podmiotami komunikacji, w drugim za pomocą korespondencji lub środków technicznych.

Zarówno w procesie komunikacji bezpośredniej, jak i pośredniej stosowane są różne metody wywierania wpływu lub wywierania wpływu na ludzi. Do najczęstszych z nich należą: perswazja, sugestia, przymus.

Perswazja - wywieranie wpływu poprzez dowody, logiczne porządkowanie faktów i wniosków. Zakłada ufność w słuszność swojego stanowiska, w prawdziwość swojej wiedzy, w etyczne uzasadnienie swoich działań. Perswazja jest pozbawioną przemocy, a zatem preferowaną moralnie metodą wywierania wpływu na partnerów komunikacyjnych.

Sugestia z reguły nie wymaga dowodów i logicznej analizy faktów i zjawisk, aby wpłynąć na ludzi. Opiera się na wierze człowieka, która kształtuje się pod wpływem autorytetu, statusu społecznego, uroku, wyższości intelektualnej i wolicjonalnej jednego z podmiotów komunikacji. Ważną rolę w sugestii odgrywa siła przykładu, która powoduje świadome kopiowanie zachowań, jak i nieświadome naśladownictwo.

Przymus jest najbardziej brutalną metodą wywierania wpływu na ludzi. Polega ona na chęci zmuszenia osoby do zachowania się sprzecznego z jej życzeniami i przekonaniami, z wykorzystaniem groźby kary lub innego wpływu, który może prowadzić do niepożądanych dla jednostki konsekwencji. Etycznie uzasadniony przymus może mieć miejsce tylko w wyjątkowych przypadkach.

Na wybór metody oddziaływania na ludzi mają wpływ różne czynniki, w tym charakter, treść i sytuacja komunikacji (normalna, skrajna), pozycja społeczna lub oficjalna (autorytet) oraz cechy osobiste podmiotów komunikacji.

2. Style negocjacji biznesowych.

Powszechnie wiadomo, że mowa jest formą komunikacji opartą na pewnych regułach poprzez konstrukcje językowe. Nowoczesna mowa nie pojawiła się w jednej chwili, kształtowała się przez ogromny okres czasu i nadal się kształtuje.

We współczesnym świecie mowa odgrywa ogromną rolę w życiu każdego człowieka. Poprzez mowę poznajemy otaczający nas świat, przekazujemy sobie wzajemnie naszą wiedzę i doświadczenia oraz gromadzimy je dla przekazania przyszłym pokoleniom.

Jednym z najbardziej masowych rodzajów komunikacji na świecie jest komunikacja biznesowa, w ramach której ludzie wymieniają się informacjami biznesowymi i doświadczeniem zawodowym. Z reguły celem komunikacji biznesowej jest osiągnięcie określonego rezultatu, rozwiązanie określonego problemu.

Komunikację biznesową można warunkowo podzielić na bezpośrednią (kontakt bezpośredni) i pośrednią (w procesie komunikacji występuje pewien dystans czasoprzestrzenny). Komunikacja bezpośrednia jest rodzajem komunikacji ustnej, podczas gdy komunikacja pośrednia jest rodzajem komunikacji pisemnej.

Komunikacja bezpośrednia jest niewątpliwie skuteczniejsza ze względu na możliwość oddziaływania emocjonalnego i sugestii, podczas gdy komunikacja pośrednia nie może mieć tak silnego skutku, działają w niej pewne mechanizmy społeczno-psychologiczne. Komunikacja bezpośrednia odbywa się zwykle w formie rozmów, negocjacji, spotkań, wizyt, wystąpień publicznych. Taka komunikacja może być zarówno dialogiczna, jak i monologiczna. Komunikacja pośrednia zazwyczaj obejmuje zewnętrzną korespondencję biznesową oraz wewnętrzną lub wewnętrzną korespondencję biznesową.

Najważniejszą cechą odróżniającą komunikację biznesową od komunikacji nieformalnej jest to, że w procesie komunikacji biznesowej stawiane są pewne zadania i cele, które wymagają odpowiedniego rozstrzygnięcia. Ta okoliczność nie pozwala w żadnym momencie przerwać komunikacji biznesowej (na przykład procesu negocjacji), a przynajmniej nie można tego zrobić bez utraty informacji dla obu stron. O ile w zwykłej przyjaznej komunikacji prawie nigdy nie ma celu osiągnięcia określonych rezultatów, o tyle komunikacja taka może zostać przerwana (na prośbę obu stron) w dowolnym momencie. Obawy o niemożność przywrócenia procesu komunikacji na nowo są minimalne.

Trudności w negocjacjach wynikają często z różnic w kulturach narodowych. Zwyczajowo wyróżnia się kultury, w których wypowiadane słowa są postrzegane z niewielkim lub żadnym uwzględnieniem możliwego ukrytego znaczenia. Są to tak zwane kultury niskiego kontekstu. Należą do nich na przykład amerykański i niemiecki. W innych kulturach, w szczególności perskiej, francuskiej, japońskiej, bardzo ważny jest kontekst. Czasami znaczenie ukryte w słowach może zmienić to, co zostało powiedziane, na dokładnie odwrotne.

Dość powszechne jest przekonanie, że łatwiej negocjować przedstawicielom tej samej rasy, a tym bardziej tej samej narodowości. Tymczasem nie zawsze tak jest. Naukowcy doszli do wniosku, że im ludzie są sobie bliżsi etnicznie, tym bardziej znaczące wydają im się różnice w poglądach na ten czy inny problem (zauważ, jak trudne są negocjacje rosyjsko-ukraińskie). Ale im bardziej narody różnią się pod względem etnicznym, tym bardziej istotna dla ich przedstawicieli będzie zbieżność opinii.

Negocjacje mają bardziej formalny, specyficzny charakter i z reguły przewidują podpisanie dokumentów określających wzajemne zobowiązania stron (umowy, kontrakty itp.).

Główne elementy przygotowania do negocjacji: określenie przedmiotu (problemów) negocjacji, poszukiwanie partnerów do ich rozwiązania, doprecyzowanie interesów własnych i partnerów, opracowanie planu i programu negocjacji, wybór specjalistów do delegacji, rozwiązanie kwestii organizacyjnych i przygotowanie niezbędnych materiałów - dokumentów, rysunków, tabel, schematów, próbek oferowanych produktów itp.).

Przebieg negocjacji wpisuje się w następujący schemat: początek rozmowy - wymiana informacji - argumentacja i kontrargumentacja - wypracowanie i podjęcie decyzji - zakończenie negocjacji.

Pierwszym etapem procesu negocjacyjnego może być spotkanie wprowadzające (rozmowa), podczas którego doprecyzowuje się przedmiot negocjacji, rozstrzygane są kwestie organizacyjne lub poprzedzające negocjacje spotkanie ekspertów z udziałem liderów i członków delegacji. Od wyników takich wstępnych kontaktów w dużej mierze zależy powodzenie negocjacji jako całości. Na uwagę zasługuje sześć podstawowych zasad nawiązywania relacji między partnerami w negocjacjach wstępnych oraz rekomendacje ich realizacji, jakie przedstawiają eksperci amerykańscy. Nawiasem mówiąc, zasady te zachowują swoje znaczenie w toku negocjacji.

1. Racjonalność. Konieczne jest zachowanie powściągliwości. Niekontrolowane emocje negatywnie wpływają na proces negocjacji i zdolność do podejmowania rozsądnych decyzji.
2. Zrozumienie. Nieuwzględnienie punktu widzenia partnera ogranicza możliwość wypracowania wzajemnie akceptowalnych rozwiązań.
3. Komunikacja. Jeśli twoi partnerzy nie wykazują zbytniego zainteresowania, mimo to spróbuj się z nimi skonsultować. Pomoże to utrzymać i poprawić relacje.
4. Niezawodność. Fałszywe informacje osłabiają siłę argumentu, a także niekorzystnie wpływają na reputację.
5. Unikaj mentoringu. Niedopuszczalne jest pouczanie partnera. Główną metodą jest perswazja.
6. Akceptacja. Spróbuj stanąć po drugiej stronie i bądź otwarty na uczenie się nowych rzeczy od swojego partnera.

Najbardziej optymalne dni na negocjacje to wtorek, środa, czwartek. Najkorzystniejsza pora dnia to pół godziny - godzina po obiedzie, kiedy myśli o jedzeniu nie odwracają uwagi od rozwiązywania problemów biznesowych. Sprzyjające środowisko do negocjacji można stworzyć w zależności od okoliczności w swoim biurze, przedstawicielstwie partnera lub na terenie neutralnym (sala konferencyjna, pokój hotelowy przystosowany do negocjacji, sala restauracyjna itp.).

O sukcesie negocjacji w dużej mierze decyduje umiejętność zadawania pytań i uzyskiwania na nie wyczerpujących odpowiedzi. Pytania służą ukierunkowaniu przebiegu negocjacji i wyjaśnieniu punktu widzenia przeciwnika. Zadawanie właściwych pytań pomaga podjąć właściwą decyzję. Skuteczne prowadzenie rozmów i negocjacji biznesowych w dużej mierze zależy od przestrzegania przez partnerów takich norm i zasad etycznych jak: dokładność, uczciwość, poprawność i takt, umiejętność słuchania (uważanie na opinie innych), specyfika.

Dokładność. Jedna z najważniejszych norm etycznych tkwiących w człowieku biznesu. Terminu umowy należy dotrzymać co do minuty. Każde opóźnienie wskazuje na twoją nierzetelność w biznesie.

Uczciwość. Obejmuje nie tylko wierność przyjętym zobowiązaniom, ale także otwartość w komunikacji z partnerem, bezpośrednie rzeczowe odpowiedzi na jego pytania.

Poprawność i takt. Nie wyklucza wytrwałości i wigoru w negocjacjach z poszanowaniem poprawności. Należy unikać czynników zakłócających przebieg rozmowy: irytacji, wzajemnych ataków, niepoprawnych wypowiedzi itp.

Umiejętność słuchania. Słuchaj uważnie i ze skupieniem. Nie przerywaj mówcy.

Konkretność. Rozmowa powinna być konkretna, a nie abstrakcyjna, i zawierać fakty, liczby i niezbędne szczegóły. Pojęcia i kategorie powinny być uzgodnione i zrozumiałe przez partnerów. Mowa powinna być poparta diagramami i dokumentami.

Rozstanie powinno być takie, aby w przyszłości umożliwiło podtrzymanie kontaktów i więzi biznesowych. Ważnym punktem w negocjacjach są emocje, które należy stłumić metodą tzw. „uwolnienia pary”, która pozwala pozbyć się uczucia złości i strachu, które pojawiają się w sporach. Ponadto przeprosiny, wyrazy żalu, uściski dłoni, niedrogie prezenty usuwają wrogą sytuację.

Wstęp……………………………………………………………………………………………………3

1. Postanowienia ogólne dotyczące komunikacji biznesowej……………………………..…..4

2. Style negocjacji biznesowych……………………………………….…….7

3. Kultura negocjacji biznesowych………………………………………….13

Zakończenie………………………………………………………………19

Spis wykorzystanej literatury……………………………………….20

Wstęp

1. Postanowienia ogólne dotyczące komunikacji biznesowej.

2. Style negocjacji biznesowych.

Należy wziąć pod uwagę gdzie negocjator się urodził, kształcił, mieszka i pracuje w chwili obecnej. Tak więc Japończyk mieszkający w USA i negocjujący w imieniu amerykańskiej firmy może w pewnym stopniu zachować cechy charakterystyczne dla japońskiego charakteru narodowego, a to wpłynie na jego zachowanie w negocjacjach. Jednak generalnie jego styl negocjacyjny będzie bardziej amerykański, ponieważ środowisko, w którym się wychował, miało ogromny wpływ na kształtowanie się jego osobowości. Wszystkie powyższe i poniższe informacje mogą pomóc przewidzieć zachowanie Twojego partnera biznesowego.

1 Amerykański styl negocjacji biznesowych.

Kultura amerykańska jest stosunkowo młoda w porównaniu z wieloma kulturami europejskimi, azjatyckimi czy bliskowschodnimi. Amerykanie wprowadzili do praktyki komunikacji biznesowej istotny element demokracji i pragmatyzmu. Od wczesnego dzieciństwa Amerykanie polegają tylko na sobie. Są samowystarczalne i niezależne.

Rozwiązując problem, Amerykanie dążą do omówienia nie tylko ogólnych podejść, ale także szczegółów związanych z realizacją porozumień. Cenią w ludziach otwartość i szczerość, szybko przechodzą do sedna, nie tracąc czasu na formalności. Często przejawiają egocentryzm, wierząc, że partner w negocjacjach musi koniecznie kierować się tymi samymi zasadami, co oni sami. Nie lubią przerw w rozmowie, cenią sobie w ludziach punktualność, zawsze punktualnie przychodzą na umówione spotkania i uważają, że spóźnianie się jest niedopuszczalne i nie może być w żaden sposób usprawiedliwione, dlatego są postrzegani szczególnie ostro. Często przedstawiciel tej narodowości spóźnienie odbiera jako osobistą zniewagę.

Ich zwykły czas trwania negocjacji wynosi od pół godziny do godziny, a najlepiej jeden na jednego.

Delegację amerykańską zawsze wyróżnia silna presja, uparcie dążąca do realizacji swoich celów.

2 Chiński styl negocjacji biznesowych.

Podczas spotkań biznesowych Chińczycy bardzo zwracają uwagę na dwie rzeczy: zbieranie informacji związanych z przedmiotem negocjacji oraz tworzenie „ducha przyjaźni”. W rzeczywistości utożsamiają to po prostu z dobrymi stosunkami osobistymi negocjujących partnerów.

Chińczycy wyraźnie rozróżniają poszczególne etapy spotkań biznesowych: wstępne doprecyzowanie stanowisk, ich omówienie i końcowy etap negocjacji.

W negocjacjach z nimi trudno oczekiwać, że jako pierwsi „odkryją karty”. Zwykle idą na ustępstwa dopiero na samym końcu spotkania. Co więcej, dzieje się to w momencie, gdy wydaje się, że negocjacje znalazły się w impasie. Wreszcie Chińczycy dochodzą do porozumienia z partnerem nie przy stole negocjacyjnym, ale u siebie. Jednocześnie nie można wykluczyć, że w ostatniej chwili będą próbowali wprowadzić korzystne dla siebie zmiany i zastrzeżenia do już parafowanych umów.

Trzeba mieć na uwadze, że Chińczycy są wielkimi fanami przeciągania negocjacji, az czasem proces ten może trwać od kilku dni do kilku miesięcy.

Podczas powitania w Chinach zwyczajowo podaje się sobie ręce, zwraca się dużą uwagę na wygląd partnerów, ich zachowanie i relacje w delegacji. Chińczycy przywiązują dużą wagę do nawiązywania nieformalnych, osobistych relacji z partnerami. Lepiej jest dawać prezenty nie konkretnej osobie, ale całej organizacji, ponieważ. lokalne przepisy mogą zabraniać przyjmowania prezentów osobistych.

3 Niemiecki styl negocjacji biznesowych.

Niemcy wolą przystąpić do negocjacji, jeśli są głęboko przekonani, że dojdą do jakiegoś porozumienia z partnerem. Bardzo cenią sobie punktualność, znani są z pedanterii, dlatego w negocjacjach z nimi konieczne jest ścisłe przestrzeganie protokołu. Bardzo dokładnie wypracowują swoje stanowisko, wolą omawiać kwestie po kolei: nie kończąc na jednym, raczej nie zgodzą się na przejście do następnego.

Jednocześnie uwielbiają dokładność i dokładność we wszystkim, więc wszystko powinno być starannie ułożone na stole negocjacyjnym. Pytania powinny być starannie przygotowane, wstępnie zapisane na specjalnym papierze.

Niemcy cenią szczerość i bezpośredniość. Uwielbiają podawać fakty i przykłady. Nie są obojętni na liczby, na diagramy, na diagramy. Negocjując z nimi, trzeba być logicznym w rozumowaniu i dokładnym w przedstawianiu faktów.

Relacje biznesowe z firmami niemieckimi można nawiązać poprzez wymianę listów z propozycjami współpracy.

Przy zawieraniu transakcji będą nalegać na ścisłe wywiązywanie się z przyjętych zobowiązań, a także na zapłacenie wysokich kar w przypadku niewywiązania się.

Pożądane jest, aby wziąć pod uwagę przywiązanie Niemców do tytułów. Aby to zrobić, jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji konieczne jest wyjaśnienie wszystkich tytułów partnerów biznesowych.Powinieneś zwracać się do nich po nazwisku, na przykład „Pan Bauer”, a nie po imieniu, jak to jest w zwyczaju wśród Amerykanów. W Niemczech bardzo rzadko zaprasza się partnerów biznesowych do domu. Jeśli otrzymasz takie zaproszenie, nie zapomnij o bukiecie kwiatów dla pani domu.

4. Japoński styl negocjacji biznesowych.

Japończycy są pracowici, tradycyjni, zdyscyplinowani, uprzejmi i dokładni. Od dzieciństwa są wychowywani w duchu „solidarności grupowej”, uczą się tłumić swoje indywidualistyczne impulsy, powściągać ambicje, nie eksponować swoich mocnych stron. Moralność japońska za podstawę relacji międzyludzkich uznaje więzi wzajemnej zależności. Dlatego japońscy przedsiębiorcy są przyzwyczajeni do oceniania partnera przede wszystkim po jego przynależności do określonej grupy lub grupy.

Japończycy są punktualni i prawie nigdy nie spóźniają się na spotkania. Są niezwykle skrupulatni i bardzo poważnie traktują swoje obowiązki. Wstępne negocjacje są uważane za krok obowiązkowy i nie są skłonni do tego bez otrzymania wyczerpujących informacji o partnerze i jego propozycjach. Cierpliwość w Japonii jest uważana za jedną z głównych cnót, dlatego dyskusja o sprawach biznesowych często zaczyna się od drobnych szczegółów i przebiega bardzo, bardzo powoli.

Tradycją japońskich biznesmenów jest uważne wysłuchanie punktu widzenia rozmówcy do końca, bez przerywania mu i komentowania. W rezultacie na pierwszych etapach negocjacji często nie sposób przewidzieć, jaką opinię na temat istoty sprawy zajmą japońscy biznesmeni podczas kolejnych rozmów. Przedstawiciel Japonii może kilka razy kiwnąć głową w trakcie rozmowy, ale to nie znaczy, że się z Tobą zgadza, a jedynie wskazuje, że zrozumiał sens tego, co zostało powiedziane.

Kiedy Japończycy spotykają się z oczywistym ustępstwem ze strony swoich partnerów, często odpowiadają w ten sam sposób. Ich moralność dzieli działania nie na dobre i złe, ale na odpowiednie i nieodpowiednie w danej chwili, dlatego Japończycy przyjmują za pewnik, że umowa z partnerem obowiązuje tak długo, jak długo zachowane są warunki, na jakich została zawarta.

Żadne naciski nie są dopuszczalne w negocjacjach z Japończykami. Należy unikać kontaktu fizycznego – uścisk dłoni jest niepożądany.
Najważniejszym elementem zasad dobrego wychowania są ukłony. Po prezentacji wręczane są wizytówki. Należy je przyjmować obiema rękami, na znak szacunku należy je czytać.

3. Kultura negocjacji biznesowych.

W ciągu tego samego dnia człowiek zmienia się w wielu rolach: jest liderem i podwładnym, pracownikiem i pasażerem, mężem i ojcem, bratem i synem. Każda z tych ról implikuje własny styl zachowania; w każdym z nich człowiek wybiera specjalne gesty, postawy, słowa, intonacje, tj. innymi słowy uprzejmość.

Grzeczność zaczyna się tam, gdzie kończy się celowość, chociaż w grzeczności jest niewątpliwie celowość wyższego rzędu. Etykietowe zachowanie zawsze implikuje pewną redundancję, a to w dużej mierze wiąże się z jego artystycznym, estetycznym charakterem. Ściśle mówiąc, tylko zachowanie, które implikuje możliwość wyboru, może być uznane za etykietę. Można przeprowadzić następującą paralelę: jeśli kierowca czeka, aż przejdziemy przez ulicę na zielonym świetle, to absurdem jest nazywanie go etykietą zachowania, po prostu przestrzega zasad ruchu drogowego; ale jeśli kierowca zatrzymuje swój samochód na środku ulicy, proponując pieszemu przejście przez jezdnię przed nim, to jego czyn można nazwać etykietą.

Podczas rozmowy podstawową zasadą jest bezwarunkowy szacunek dla rozmówcy. W większości przypadków zasady dobrego wychowania nie pozwalają na omawianie spraw finansowych, wad fizycznych, choroby rozmówcy lub innych osób. Co do zasady rozmowa nie powinna dotyczyć innych osób, a tematów, które mogą rodzić oskarżenia o pomówienie, należy unikać. Niedopuszczalne są personalne ataki, wrogie uwagi pod adresem rozmówcy.

Powinieneś unikać mówienia podniesionym głosem, taktownie odchodzić od tematów i spraw, które Ty lub Twój rozmówca możecie „podpalić” podczas dyskusji. W rozmowie staraj się unikać budowania, okazywania nieuwagi na to, co mówi rozmówca, starania się pochopnie „oceniać” to, co powiedział. Jednocześnie ci, którzy zawsze są gotowi od razu zgodzić się z każdym stwierdzeniem, robią złe wrażenie.

Wprawny rozmówca zawsze znajdzie okazję do zabrania głosu, kierując krótkimi uwagami esencję rozmowy. Umiejętność słuchania, zatrzymywania się jest wysoko ceniona w społeczeństwie. Sprawny rozmówca nie będzie się kłócił, mówił uporządkowanym lub groźnym tonem, będzie starał się nie udzielać natrętnych rad.

Wskazane jest, aby w jak największym stopniu skoncentrować swoją uwagę na rozmówcy, odpowiedzieć na to, co powiedział, wykrzyknikiem lub uwagą. Nieuwagę można uznać za arogancję i nietakt.

W większości przypadków komunikacji w sytuacjach protokolarnych nie powinieneś skupiać uwagi rozmówcy na dłużej niż dziesięć minut - w przeciwnym razie możesz zostać uznany za irytującą osobę. Staraj się stopniowo aktualizować krąg rozmówców, angażując ich w rozmowę i przechodząc na nowe interesujące ich tematy.

W większości przypadków przedłużającą się rozmowę można przerwać pod pretekstem konieczności nalania szklanki wody, uzupełnienia zapasu przekąsek na talerzu, wykonania telefonu itp. W tej pracy, po wprowadzeniu, rozważymy bardziej szczegółowo to ostatnie - rozmowę przez telefon.

Ze względu na sposób wymiany informacji wyróżnia się ustną i pisemną komunikację biznesową.

Z kolei ustne rodzaje komunikacji biznesowej dzielą się na monologiczne i dialogiczne.

Typy monologiczne obejmują:

Mowa powitalna;

Mowa informacyjna;

Zgłoś (na spotkaniu, spotkaniu).

Widoki okna dialogowego:

Rozmowa biznesowa to kontakt krótkotrwały, głównie na jeden temat.

Rozmowa biznesowa - długa wymiana informacji, punktów widzenia, której często towarzyszy podejmowanie decyzji.

Negocjacje to dyskusja mająca na celu zawarcie porozumienia w dowolnej sprawie.

Wywiad - rozmowa z dziennikarzem, przeznaczona do druku, radia, telewizji.

Dyskusja;

Spotkanie (spotkanie);

Konferencja prasowa.

Kontaktowa rozmowa biznesowa to bezpośredni dialog „na żywo”.

Rozmowa telefoniczna (na odległość), z wyłączeniem komunikacji niewerbalnej.

W kontakcie bezpośrednim i bezpośredniej rozmowie największe znaczenie ma komunikacja ustna i niewerbalna.

Rozmowa lub przesyłanie wiadomości przez telefon to najpowszechniejsza forma komunikacji, wyróżnia je bezpośredni kontakt oraz duża różnorodność metod komunikacji, co umożliwia łatwe łączenie części biznesowej (formalnej) i osobistej (nieformalnej) dowolnej wiadomości.

Materialny - wymiana przedmiotów i produktów działalności;

Poznawczy - dzielenie się wiedzą;

Motywacyjny - wymiana motywów, celów, zainteresowań, motywów, potrzeb;

Aktywność - wymiana działań, operacji, umiejętności, umiejętności.

Za pomocą środków komunikacji można podzielić na cztery rodzaje:

Bezpośrednie - przeprowadzane za pomocą naturalnych organów podanych żywej istocie: rąk, głowy, tułowia, strun głosowych itp.;

Pośrednie - związane z użyciem specjalnych środków i narzędzi;

Bezpośrednie - obejmuje osobiste kontakty i bezpośrednie postrzeganie siebie nawzajem poprzez komunikowanie się ludzi w samym akcie komunikacji;

Pośrednie – realizowane przez pośredników, którymi mogą być inne osoby.

4. Wartość komunikacji biznesowej.

Komunikacja biznesowa przenika dziś do wszystkich sfer życia publicznego społeczeństwa. Przedsiębiorstwa wszystkich typów i form własności, a także osoby prywatne jako przedsiębiorcy prywatni wkraczają w komercyjne, biznesowe sfery życia. Kompetencja w zakresie komunikacji biznesowej jest bezpośrednio związana z sukcesem lub porażką w każdej dziedzinie: w dziedzinie nauki, sztuki, produkcji, handlu. Jeśli chodzi o menedżerów, biznesmenów, organizatorów produkcji, osoby zatrudnione w obszarze zarządzania, prywatnych przedsiębiorców, kompetencja komunikatywna, czyli umiejętność odpowiedniego reagowania w każdej sytuacji w procesie komunikowania się, dla przedstawicieli tych zawodów jest jednym z najważniejszych elementów ich wizerunku zawodowego.

Menedżer to zawodowy komunikator, czyli osoba, dla której aktywność mowy jest najważniejszym elementem aktywności zawodowej. Komunikacja w działaniach menedżera zajmuje ponad 60% czasu pracy. Dlatego wystarczający stopień kompetencji komunikacyjnych jest warunkiem koniecznym skutecznej działalności menedżera dowolnego kierunku. Ponadto mówimy o specjalnym rodzaju komunikacji, o komunikacji kontrolowanej.

„Biznes to umiejętność rozmawiania z ludźmi” – mówią przedsiębiorczy Amerykanie. Jeden z wybitnych amerykańskich menedżerów, prezes największego na świecie giganta samochodowego, Forda i Chryslera, Lee Iacocca, w swojej książce „Kariera menedżera” pisze: „Zarządzanie to nic innego jak zaprzęganie ludzi do pracy. Jedynym sposobem na zachęcenie ludzi do energicznej aktywności jest komunikowanie się z nimi”.

W tym kontekście łatwo wytłumaczyć podejmowane przez wielu badaczy próby sformułowania i uzasadnienia podstawowych zasad etyki komunikacji biznesowej czy też, jak się je częściej nazywa na Zachodzie, przykazań osobistego public relations (bardzo z grubsza tłumaczone jako „etykieta biznesowa”).

Wniosek

Tak więc, po ukończeniu tej pracy, doszliśmy do wniosku, że komunikacja biznesowa to proces werbalnej interakcji między ludźmi, w którym następuje wymiana działań, informacji i doświadczeń w celu osiągnięcia określonego rezultatu. Jest integralną częścią naszego życia, ma swoje zasady i techniki.

Istnieją trzy formy komunikacji biznesowej:

1. Rozmowa biznesowa - kontakt werbalny między rozmówcami. Jej uczestnicy muszą posiadać uprawnienia do przyjmowania i utrwalania wypracowanych stanowisk. Funkcje rozmowy biznesowej obejmują: rozwiązywanie zadań stojących przed uczestnikami, komunikację między pracownikami tego samego środowiska biznesowego, utrzymywanie i rozwijanie kontaktów biznesowych.

2. Korespondencja biznesowa - list biznesowy (oficjalna wiadomość w formie oficjalnego dokumentu, a także w formie próśb, propozycji, roszczeń, gratulacji i odpowiedzi na nie).

Podczas tworzenia listu biznesowego konieczne jest, aby był on trafny, zwięzły, logiczny, przekonujący, bez nadmiernej solidarności.

3. Spotkanie biznesowe to dyskusja mająca na celu rozwiązanie problemów organizacyjnych, w tym zebranie i analizę informacji oraz podjęcie decyzji.

Bibliografia

1. Komunikacja biznesowa: podręcznik do nauki. Korobeynikova LS, Kupriushina OM - Woroneż: Szkoła Biznesu Uniwersytetu Państwowego w Woroneżu, 2004

2. Kultura korporacyjna: podręcznik. W. Kuzniecow-Mińsk: Book House, Misanta, 2006

3. Kultura komunikacji biznesowej: praktyczny przewodnik. Kuzin F.A. - M.: Os-89, 2002

4. Przygotowanie do negocjacji. Fisher R., Ertel D. - M.: Filin, 1996

Główne elementy przygotowania do negocjacji: ustalenie przedmiotu (problemów) negocjacji, poszukiwanie partnerów do ich rozwiązania, doprecyzowanie swoich interesów oraz interesów partnerów, opracowanie planu i programu negocjacji, wybór specjalistów do delegacji, rozwiązanie kwestii organizacyjnych i przygotowanie niezbędnych materiałów - dokumentów, rysunków, tabel, schematów, próbek oferowanych produktów itp. Przebieg negocjacji wpisuje się w następujący schemat: początek rozmowy - wymiana informacji - argumentacja i kontrargumentacja - wypracowanie i podjęcie decyzji - zakończenie negocjacji.

Racjonalność. Konieczne jest zachowanie powściągliwości. Niekontrolowane emocje negatywnie wpływają na proces negocjacji i zdolność do podejmowania rozsądnych decyzji.

Zrozumienie. Nieuwzględnienie punktu widzenia partnera ogranicza możliwość wypracowania wzajemnie akceptowalnych rozwiązań.

Komunikacja. Jeśli twoi partnerzy nie wykazują zbytniego zainteresowania, mimo to spróbuj się z nimi skonsultować. Pomoże to utrzymać i poprawić relacje.

Niezawodność. Fałszywe informacje osłabiają siłę argumentu, a także niekorzystnie wpływają na reputację.

Unikaj mentorskiego tonu. Niedopuszczalne jest pouczanie partnera. Główną metodą jest perswazja.

Przyjęcie. Spróbuj stanąć po drugiej stronie i bądź otwarty na uczenie się nowych rzeczy od swojego partnera.

O sukcesie negocjacji w dużej mierze decyduje umiejętność zadawania pytań i uzyskiwania na nie wyczerpujących odpowiedzi. Pytania służą ukierunkowaniu przebiegu negocjacji i wyjaśnieniu punktu widzenia przeciwnika. Zadawanie właściwych pytań pomaga podjąć właściwą decyzję. Istnieją następujące rodzaje pytań. Pytania informacyjne mają na celu zebranie informacji niezbędnych do sformułowania wyobrażenia o czymś.

Kontrola pytania są ważne podczas każdej rozmowy, aby dowiedzieć się, czy twój partner cię rozumie. Przykładowe pytania kontrolne: „Co o tym sądzisz?”, „Czy myślisz tak samo jak ja?”. Pytania naprowadzające są niezbędne, gdy nie chcesz, aby rozmówca narzucił Ci niepożądany kierunek rozmowy. Dzięki takim pytaniom możesz przejąć kontrolę nad negocjacjami i pokierować nimi w pożądanym kierunku.

prowokacyjny pytania pozwalają ustalić, czego naprawdę chce twój partner i czy właściwie rozumie sytuację. Prowokować oznacza rzucać wyzwanie, podżegać. Pytania te mogą zaczynać się tak: „Czy na pewno potrafisz…?”, „Czy naprawdę myślisz, że…?”

Alternatywny pytania dają rozmówcy wybór. Liczba opcji nie powinna jednak przekraczać trzech. Takie pytania wymagają szybkiej odpowiedzi. Jednocześnie słowo „lub” jest najczęściej głównym składnikiem pytania: „Która godzina dyskusji najbardziej Ci odpowiada - poniedziałek, środa czy czwartek?”.

Potwierdzam Pytania są zadawane w celu osiągnięcia zrozumienia. Jeśli twój partner zgodził się z tobą pięć razy, to również udzieli pozytywnej odpowiedzi na decydujące szóste pytanie. Przykłady: „Czy jesteś tego samego zdania, że…?”, „Na pewno cieszysz się, że…?”

Lada pytania mają na celu stopniowe zawężanie rozmowy i doprowadzenie partnera negocjacyjnego do ostatecznej decyzji. Odpowiadanie pytaniem na pytanie jest uważane za niegrzeczne, ale kontr-pytanie jest zręcznym narzędziem psychologicznym, którego prawidłowe użycie może przynieść znaczne korzyści.

Wprowadzający pytania mają na celu ujawnienie opinii rozmówcy na dany temat. Są to pytania otwarte, które wymagają szczegółowej odpowiedzi. Na przykład: „Jaki efekt spodziewasz się podejmując tę decyzję?”.

pytania dla orientacji są proszeni o ustalenie, czy Twój partner nadal podporządkowuje się wyrażonej wcześniej opinii. Na przykład: „Jaka jest Twoja opinia na ten temat?”, „Do jakich wniosków doszedłeś?”.

Pojedynczy biegun pytania – zachęć rozmówcę do powtórzenia twojego pytania na znak, że zrozumiał, co zostało powiedziane. Gwarantuje to, że pytanie zostanie poprawnie zrozumiane, a osoba udzielająca odpowiedzi ma czas na zastanowienie się nad odpowiedzią.

Pytania, otwarcie negocjacji, są niezbędne do skutecznej i angażującej dyskusji. Negocjacyjni partnerzy natychmiast doświadczają stanu pozytywnego oczekiwania. Na przykład: „Gdybym zaoferował ci sposób na szybkie rozwiązanie problemu bez ryzyka, czy byłbyś zainteresowany?”.

Zakończenie pytania mają na celu jak najszybsze pozytywne zakończenie negocjacji. W takim przypadku najlepiej najpierw zadać jedno lub dwa pytania potwierdzające, któremu towarzyszy przyjazny uśmiech: „Czy mogę przekonać Cię o zaletach tej propozycji?”, „Czy przekonałeś się, jak łatwo wszystko można rozwiązać?”. A potem, bez dodatkowego przejścia, możesz zadać pytanie kończące negocjacje: „Który termin na realizację tej propozycji bardziej Ci odpowiada – maj czy czerwiec?”

Skuteczne prowadzenie rozmów i negocjacji biznesowych w dużej mierze zależy od przestrzegania przez partnerów takich norm i zasad etycznych jak: dokładność, uczciwość, poprawność i takt, umiejętność słuchania (uważanie na opinie innych), specyfika.

Dokładność. Jedna z najważniejszych norm etycznych tkwiących w człowieku biznesu. Terminu umowy należy dotrzymać co do minuty. Każde opóźnienie wskazuje na twoją nierzetelność w biznesie.

Uczciwość. Obejmuje nie tylko wierność przyjętym zobowiązaniom, ale także otwartość w komunikacji z partnerem, bezpośrednie rzeczowe odpowiedzi na jego pytania.

Poprawność i takt. Nie wyklucza wytrwałości i wigoru w negocjacjach z poszanowaniem poprawności. Należy unikać czynników zakłócających przebieg rozmowy: irytacji, wzajemnych ataków, niepoprawnych wypowiedzi itp.

Umiejętność słuchania. Słuchaj uważnie i ze skupieniem. Nie przerywaj mówcy.

Konkretność. Rozmowa powinna być konkretna, a nie abstrakcyjna, i zawierać fakty, liczby i niezbędne szczegóły. Pojęcia i kategorie powinny być uzgodnione i zrozumiałe przez partnerów. Mowa powinna być poparta diagramami i dokumentami.

Negatywny wynik rozmowy biznesowej lub negocjacji nie jest powodem do surowości lub oziębłości na koniec procesu negocjacyjnego. Rozstanie powinno być takie, aby w przyszłości umożliwiło podtrzymanie kontaktów i więzi biznesowych.

Kobieta cieszy się znacznie większą swobodą w doborze stylu ubioru i materiału niż mężczyzna. Główną zasadą, której należy przestrzegać przy wyborze ubrań, jest stosowność czasu i otoczenia. Dlatego nie ma zwyczaju przychodzić do pracy w biurze w luksusowych sukienkach. W takich przypadkach odpowiednia jest elegancka sukienka, garnitur lub garnitur.

Chociaż mówią, że odbierają według umysłu, akceptują według ubioru - te same zasady obowiązują, gdy osoba przychodzi na twoje spotkanie. A ubiór jest jednym z najważniejszych warunków tego, jak dobrze dana osoba ma o tobie opinię. Rockefeller rozpoczął swój biznes od zakupu drogiego garnituru za ostatnie pieniądze i zostania członkiem klubu golfowego. Myślę, że nie warto mówić, że ubrania powinny być zadbane, wyczyszczone i wyprasowane. Ale oto kilka wskazówek, jak i kiedy się ubrać.

Mężczyźni mogą nosić każdy garnitur, który nie jest w jaskrawych kolorach.

W formalnym zestawieniu marynarka powinna być zapięta na guziki. W zapinanej marynarce wchodzą do biura, do znajomych, do restauracji, na widownię teatru, siadają na mównicy lub robią prezentację, ale warto wiedzieć, że dolny guzik marynarki nigdy nie jest zapinany. Możesz rozpiąć guziki marynarki podczas lunchu, kolacji lub siedząc w fotelu.

Kolor skarpet męskich powinien być w każdym przypadku ciemniejszy niż kolor garnituru, co tworzy przejście od koloru garnituru do koloru butów. Buty z lakierowanej skóry powinny być noszone tylko ze smokingiem.

marynarka jest lepsza niż klasyczna „angielska” (z dwoma rozcięciami z tyłu). W przeciwieństwie do „europejskiego” (bez gniazd) i „amerykańskiego” (z jedną płytką), pozwala właścicielowi nie tylko elegancko stać, ale także elegancko siedzieć;

spodnie powinny być takiej długości, aby z przodu lekko opadały na buty, a z tyłu sięgały do początku pięty.

koszula pod marynarkę jest dozwolona tylko z długimi rękawami. Nie należy nosić koszul z nylonu i dzianin.

kołnierz powinien być o półtora centymetra wyższy niż kołnierz kurtki

kamizelka nie może być za krótka, ani koszula, ani pasek nie mogą być widoczne

pas oczywiście nie obejmuje szelek i odwrotnie

skarpetki do garnituru biznesowego i świątecznego są dobierane tak, aby pasowały, w żadnym wypadku nie są białe i wystarczająco długie.

Jeśli ktoś chce podkreślić biel swojej twarzy, powinien nosić czerwone ubrania, w każdym innym połączeniu czerwony kolor ubrań tłumi naturalną karnację. Żółty kolor nadaje purpurowy odcień bieli twarzy.

Zwykle kolor ubrań wybiera się za pomocą następującego obliczenia:

blondynki najlepiej wyglądają w kolorze niebieskim

brunetki - żółte

kolor biały trafia do osób o różowym odcieniu skóry na twarzy

czarny pochłania blask innych kolorów.

Ale wybierając kolor, powinieneś wziąć pod uwagę czas i miejsce pobytu, swój zawód.

Nie powinieneś nosić zbyt jasnych rzeczy, jeśli musisz zorganizować oficjalne przyjęcie lub spotkanie.

Dwóch mężczyzn weszło do sali konferencyjnej na jednym z wyższych pięter wieży z widokiem na nowojorską Lexington Avenue. Był zimny, wietrzny styczniowy dzień. Obaj wymienili przyjazne, ale powściągliwe pozdrowienia. Usiedli po przeciwnych stronach dużego stołu i przygotowywali się do dyskusji na temat możliwości fuzji dwóch gigantycznych korporacji.

Jednym z nich był Peter Jovanovich, prezes Harcourt Brace Jovanovich (HBJ), szanowanego wydawnictwa, które znajdowało się na skraju bankructwa finansowego. Jako syn jednego z założycieli firmy, Jovanovic całym sercem pragnie zachować rodzinne dziedzictwo. Naprzeciwko stał Dick Smith, asertywny i przedsiębiorczy szef General Cinema, dużego i dobrze prosperującego koncernu, który próbował zagarnąć terytorium w branży wydawniczej. Każdemu prezydentowi towarzyszył oczekujący orszak doradców, prawników i finansistów.

Obie strony starannie przygotowały „skrypty” rozpoczęcia negocjacji. Smith miał działać jako kupujący. Po spędzeniu kilku miesięcy na studiowaniu sytuacji, zdecydował, że HBJ idealnie pasuje do General Cinema. Ale Dick nie wiedział, czy Yovanovitch widział te same możliwości. Smith planował szczegółowo opisać siłę finansową i reputację General Cinema. Powie, że solidaryzuje się z wydawnictwem w jego trudnościach i jest gotów okazać nadzieję. Należy jednak uważać, aby druga strona nie oczekiwała zbyt dużej ceny.

Ekipa HBJ, również zdeterminowana do sprzedaży, przygotowała Jovanovica do roli „słuchacza”. Jego doradcy zgodzili się, że propozycja General Cinema była najlepszym sposobem na uratowanie firmy, ale zaapelowali też o ostrożność: okazywanie zainteresowania, ale nie determinacji. Nie pokazuj kart, nie okazuj troski!

Zgodnie ze scenariuszem, Smith rozpoczął swój pierwszy monolog, ale po kilku sekundach Yovanovitch mu przerwał – i doradcy HBJ zaczęli się niepokoić. Nie było tego w scenariuszu. O czym myślał Piotr?

Po rozmowie Jovanovich wyjął z kieszeni małe pudełeczko i położył je na stole przed sobą. Otworzył je i zobaczył zegarek na rękę z wygrawerowanym HBJ. Yovanovitch popchnął ich w stronę Smitha.

Mój ojciec zawsze dawał takie zegarki partnerom biznesowym na początku nowego związku” – powiedział Jovanovic. „Daję ci to jako dowód mojego szczerego przekonania, że General Cinema jest dla nas właściwym nabywcą.

Niebezpieczna spowiedź i obaj rozmówcy to zrozumieli. Napięcie w pokoju opadło. Obaj prezydenci i wszyscy doradcy siedzący wokół stołu, odkładając ceremonię, zaczęli dyskutować, jak najlepiej przeprowadzić transakcję. Rozmowa przeciągnęła się do późnego wieczora.

Powiedział do gór

Wiele lat wcześniej, tysiące mil od Nowego Jorku, we wschodniej Afryce, w tanzańskiej dolinie, dwaj starsi z różnych klanów plemienia Arusha spotkali się na początku dnia w cieniu potężnych drzew. W oddali wznosiła się sylwetka góry - 4500-metrowego wulkanu Meru. Każdego ze starszych otaczała grupa mężczyzn: obie strony stały naprzeciw siebie na polanie w cieniu liści.

Negocjacje w afrykańskich wioskach tradycyjnie odbywają się pod baldachimem liści. Podobnie jak tysiące podobnych domostw na drzewach na obrzeżach wiosek, ta służy jako lokalne centrum życia społecznego arusha, gdzie można w wolnym czasie omówić ważne sprawy. Negocjacje odbywały się tego dnia pod drzewami.

Starsi formalnie zwracali się do siebie, opisując spór między dwoma sąsiadującymi rolnikami i odczytując listy wzajemnych skarg i skarg podlegających rekompensatie pieniężnej. Każdy z dyskutantów, na aprobatę swoich towarzyszy, głośno odrzucał oskarżenia wroga i powoływał się na argumenty swojego starszego.

Przedmiotem sporu między obiema rodzinami była odziedziczona ziemia między ich działkami. Sąsiedzki spór doprowadził do całej serii incydentów: syn jednego złamał zasuwę kanału irygacyjnego na polu drugiego; właściciel pola pobił go za przekroczenie granic. Ojciec pobitego mężczyzny udał się do starszych, domagając się oficjalnego zbadania sprawy.

Proces rozgrywający się pod drzewami poza wioską odbijał afrykański krajobraz jak lustro. Przewoźnicy, używając słów, które Arushowie nazywają pierwszą fazą negocjacji, „zwrócili się do góry”. Wszystko poszło zgodnie z oczekiwaniami. Czekał ich cały dzień debat. I nikt nie zapomniał zabrać ze sobą obiadu.

Ścieżka negocjacji

Różni ludzie. różne sytuacje. Różne kultury. Jednak w obu przypadkach ma miejsce ten sam znany proces, zwany „negocjacjami”, natychmiast rozpoznawalną czynnością, która pomaga ludziom osiągać cele i rozstrzygać spory. Jak zobaczymy, w obu przypadkach strony pomyślnie doszły do porozumienia. Dlaczego iw jaki sposób negocjacje dochodzą do takich rezultatów, jest tematem tej książki.

W prawie wszystkich kulturach ludzie na ogół zgadzają się między sobą w ten sam sposób i czynili to niemal od zarania dziejów. Gdyby w pokoju, w którym spotkali się Yovanovitch i Smith, był starszy z Aruszy, prawdopodobnie nie zrozumiałby słów, które tam padły, ale w pełni doceniłby znaczenie i wagę daru ofiarowanego przez Yovanovitcha. Afrykański spisek to nie umowa, ale proces sądowy. Ale, jak zobaczymy, zakończy się to również wymianą prezentów. Prezenty są częścią uniwersalnego języka relacji międzyludzkich. I na podstawie każdego związku obowiązuje zasada wzajemności we wszystkich negocjacjach.

Negocjacje są postrzegane przez ludzi jako obopólnie korzystna komunikacja, która obejmuje cztery etapy: przygotowanie, wymianę informacji, rzeczywiste negocjacje i zakończenie. W świecie wielkiego biznesu i wielowarstwowych transakcji prawnicy i analitycy inwestycyjni siedzą przy stole i prowadzą skrupulatnie przygotowane rozmowy. Po omówieniu wszystkich kwestii zwykle proszą o więcej i oferują mniej, niż spodziewają się dać i otrzymać w końcu. Tanzańscy Arushowie ustalają przedmiot sporu, ogłaszają swoje żądania i „przemawiają do gór”, wysuwając wygórowane żądania i roszczenia wzajemne. Oni też szukają po omacku granic możliwego porozumienia, odbierając sygnały z drugiej strony, co jest dla nich do przyjęcia, a co nie. Potem zazwyczaj przechodzą do fazy ustępstw i zobowiązań. Krótko mówiąc, negocjacje to rodzaj tańca w czterech krokach. I te etapy następują po sobie najskuteczniej, gdy obaj tancerze mają przyzwoite doświadczenie.

Wszyscy jesteśmy negocjatorami

Każdy z nas wchodzi w negocjacje więcej niż raz dziennie. W dzieciństwie zabiegamy o uwagę dorosłych, specjalne traktowanie, zwiększenie kieszonkowego. Wraz z wiekiem umowy stają się bardziej złożonymi zestawami pragnień, które po bliższym przyjrzeniu się często sprowadzają się do tych samych prostych rzeczy, których pragnęliśmy jako dzieci. Negocjacje to szczególna i podstawowa forma komunikacji międzyludzkiej, jednak sięgając po nią, nie zawsze jesteśmy tego świadomi. Spróbujmy je zdefiniować.

Negocjacje to dwukierunkowy proces komunikacji, który może się rozwinąć, gdy ty chcesz czegoś od innej osoby lub ktoś inny chce czegoś od ciebie. Przy kuchennym stole zdarza się to nie rzadziej niż przy stole negocjacyjnym. Jednak ze względu na relacje osobiste lub funkcje produkcyjne „właściwą” odpowiedzią na wiele próśb często nie jest targowanie się, ale niekwestionowana zgoda, a nawet poświęcenie. Kiedy zimowa burza zostawia blok bez prądu i sąsiad woła o pomoc, nie targujemy się, pomagamy. Jeśli Twoim zadaniem jest zapewnienie doskonałej obsługi klienta, a klient czegoś potrzebuje, starasz się go zadowolić.

Należy jednak zauważyć, że nawet te na pierwszy rzut oka sytuacje, które wyraźnie nie wiążą się z żadnymi negocjacjami, są możliwe tylko w kontekście relacji, które rozwinęły się między ludźmi i są wyraźnie regulowane normami wzajemności. Jeśli sąsiad jest znany z hałaśliwych imprez po północy i nigdy nie odpowiada na prośby o ciszę, jego wołanie o pomoc podczas burzy jest prawdopodobnie słyszalne jako ostatnie. A klienci, którym służymy, przynoszą nam więcej pieniędzy, im bardziej im się podobamy.

Plan agenta zadziałał: kilka kanałów wysłało siedmiocyfrowe oferty, ale Turner nie ustąpił. Agent zagrał kartą „innego pracodawcy”, stwierdzając, że King może przejść na inny kanał, jeśli Turner nie przelicytuje konkurentów.

Turner znał Kinga od wielu lat i wiedział, że nie ma do czynienia z twardym manipulatorem, ale z przyjaznym i uległym facetem. A kiedy agent siedział w swoim biurze, Turner podniósł słuchawkę i zadzwonił do Kinga. Po wymianie wspomnień z dawnych czasów i tego, jak Larry jest mu po ludzku sympatyczny, Turner bez ogródek powiedział: „Zostań ze mną”.

„Dobrze”, powiedział Larry King, „zostanę”.

Taki obrót spraw po prostu zabił agenta. I Król był szczęśliwy! Lubił pieniądze, które dostawał, lubił Turnera i podobało mu się, że Turner go lubił. Po tym Ted podniósł trochę honorarium. Jedno zero dla Turnera! Na wynos: jeśli jesteś ogólnie miękką osobą, będziesz musiał naprawdę ciężko pracować, aby mocno naciskać przy stole negocjacyjnym. Może działać, ale nie na długo i niezbyt przekonująco. Jeśli lubisz rywalizować w życiu, twój „odruch chwytania” nadal będzie się wyróżniał, bez względu na to, jak bardzo będziesz próbował stłumić ten aspekt własnej osobowości. Ale nawet jeśli nie znosisz negocjować czegoś z kimś, uświadomiwszy sobie tę swoją osobliwość i nauczywszy się z nią pracować, będziesz w stanie z powodzeniem poradzić sobie z wszelkimi negocjacjami.

Prowadziłem kiedyś seminarium dla luminarzy biznesu, wśród których był założyciel i przewodniczący rady dyrektorów jednej z odnoszących największe sukcesy korporacji internetowych na świecie. Po seminarium przyznał, że prawie za każdym razem, gdy musiał się z czymś zgodzić, czuł się nieswojo, dlatego starał się wszelkimi sposobami unikać takich sytuacji, uważając się za kiepskiego negocjatora. Protestowałem, że biorąc pod uwagę miliardy dolarów, które zarobił, nie może być tak bezradny. Nie ma sprzeczności, odpowiedział magnat. Udało mu się to dzięki temu, że wymyślił system aukcji internetowych, który całkowicie wyklucza jakąkolwiek aukcję, a wszelkie nieco nieprzyjemne negocjacje powierza innym reżyserom, którzy wiedzą, jak się targować (i robią to z przyjemnością). On sam specjalizuje się nie w umowach i zezwoleniach, ale w różnych formach współpracy: opracowaniu strategii, zarządzaniu zarządem, ulepszaniu unikalnej społeczności internetowej swojej firmy. Aby wygrać, nie pokonał swoich słabości – po prostu je zaakceptował.

Dlatego radzę wszystkim: zanim zaczniesz studiować naukę o negocjacjach, spójrz na siebie w lustrze. Co przychodzi ci naturalnie i łatwo? I jak w oparciu o Twoje indywidualne cechy zbudować solidny system skutecznych umiejętności i strategii, które pomogą Ci osiągnąć własne cele?

Pięć strategii i stylów negocjacyjnych: eksperyment myślowy

Spróbujmy znaleźć Twoje mocne strony, przeprowadzając wyimaginowany eksperyment. Wyobraź sobie, że jesteś wśród dziesięciu osób, które nie znają się nawzajem, siedzących przy dużym okrągłym stole. Mężczyzna wchodzi do pokoju i ogłasza: „Zapłacę 1000 dolarów dwóm pierwszym, którzy przekonają osobę naprzeciwko, aby wstała, obeszła stół i stanęła za tobą”.

reprezentowany? Przy stole z tobą jest dziewięciu nieznajomych. Widzisz osobę naprzeciwko, patrzy na ciebie. Dwóch pierwszych, którzy przekonają osobę siedzącą naprzeciwko, aby obeszła stół i stanęła za twoim krzesłem, otrzyma 1000 $. Wszyscy inni zostaną z niczym.

Jaką taktykę wybierzesz, aby odpowiedzieć na tę dziwną propozycję? Trzeba działać szybko: w końcu wszyscy przy stole myślą, co robić.

Jedną z możliwych reakcji jest bycie ostrożnym i nic nie robienie, podejrzewając jakiś żart i wyobrażając sobie, jak głupio będziesz wyglądać, jeśli teraz będziesz biegać wokół stołu i słuchać kogoś, kogo nie znasz. „Nie lubię się na nic zgadzać i nie będę, dopóki mnie nie zmuszą” – mówisz do siebie. Ten unik to taktyka, którą stosuje również wspomniany potentat internetowy. Ktoś może zarzucić, że to nie jest taktyka czy strategia, ale zwykłe poddanie się pozycji. Przykładów nie trzeba szukać daleko, aby przekonać się, że w wielu ważnych negocjacjach jedna ze stron uparcie unika pojawienia się przy stole. Korea Północna przez lata skutecznie unikała negocjacji w sprawie swojego programu nuklearnego — iw tym czasie zdołała umocnić swoją pozycję w sporze. W Stanach Zjednoczonych czołowi w sondażach kandydaci na prezydenta często odmawiają udziału w debatach, gdy przeciwnik proponuje zwiększenie ich liczby. Ogólnie rzecz biorąc, samoeliminacja jest dobrą taktyką dla tych, którzy są zadowoleni z obecnej sytuacji, ale najwyraźniej nie najlepszym modelem zachowania dla uczestników naszego eksperymentu.

Być może najbardziej naturalnym odruchem byłoby zaoferowanie osobie naprzeciwko ciebie 500 dolarów za podbiegnięcie i stanie za twoim krzesłem. To jest kompromis. Dwie osoby postanawiają równo podzielić się nagrodą. Prosty, uczciwy i szybki model, który polubownie rozwiązuje wiele sporów. Jednak czy teraz jest to dla Ciebie odpowiednie? Ty i twój partner możecie szybko zgodzić się na równy podział pieniędzy, ale kto powinien biec, a kto siedzieć? W ciągu tych sekund, kiedy rozdzielasz role, inni już działają! Kwestia, kogo kandydować, nie pozwala na rozwiązanie kompromisowe, więc nie można obejść się bez prostego modelu kompromisowego. Potrzebna jest dodatkowa taktyka.

To jest nasza trzecia opcja - regulacja. Możesz od razu podejść i stanąć za swoim odpowiednikiem. Jeśli zrobisz to w odpowiedzi na jego propozycję podzielenia się nagrodą, możesz odwołać się do tej obietnicy jako punktu wyjścia do dalszych sporów. Ale obietnica może nie być! Ludzie, którzy zdecydują się zastosować strategię 100% czystego dostosowania, wstają i pędzą na przeciwległe krzesło, ledwo słuchając warunków, i osiągają cel szybciej niż ty. Ale napotykają problem. Szczęśliwiec, który znajdzie się przed takim „riggerem” wygrywa 1000 $, natomiast ten, który podbiegnie, nie wygrywa nic. Przychylny charakter może mieć tylko nadzieję, że partner, który wzbogacił się przy jego pomocy, zechce podzielić się nagrodą – a ewentualnego podziału nie reguluje żadna przedwstępna umowa! Nie zapomnij: ludzie w pokoju nie znają się nawzajem i jest mało prawdopodobne, aby kiedykolwiek się spotkali.

Czwarta opcja to rywalizacja. Celem tej strategii jest uzyskanie całego tysiąca plus pełne prawo do decydowania o sposobie jego podziału. Jednym ze sposobów na to jest zaoferowanie partnerowi podziału 50-50, a następnie wycofanie się. To oczywiście nieetyczne, ale niektórzy z nas mogą to zrobić. Przecież nikt nie ogłosił, że to, co zostało powiedziane przy stole, jest wiążące. Jeszcze bardziej agresywną postawą byłoby powiedzieć, że masz złamaną nogę i nie możesz chodzić, i przekonać partnera, żeby do ciebie pobiegł. Czy strategie kontradyktoryjności są zawsze tak samo nieetyczne jak te dwie? NIE. Na kartach tej książki zobaczymy wiele przykładów konkurencyjnego podejścia, które jest nienagannie uczciwe z punktu widzenia jakiejkolwiek moralności. Ale w tej sytuacji trudno jest zaproponować taktykę, która jest zarówno kontrowersyjna, jak i etyczna. Co więcej, aby zastosować model kontradyktoryjny, a także kompromis, tutaj po prostu nie możesz mieć czasu.

Wreszcie ostatnia strategia jest najbardziej kreatywną odpowiedzią na sugestię eksperymentatora. Zrywając się z krzesła, biegniesz wokół stołu, krzycząc: „Oboje biegniemy! Po tysiąc! Może się udać, jeśli się pospieszysz. To jest współpraca, czyli strategia rozwiązania problemu. Posiadacz takiej strategii jest na tyle bystry, że nie zastanawia się, jak podzielić 1000 dolarów między dwie osoby, ale rozumie, że istnieje sposób, aby uzyskać tysiąc dla obu członków pary.

W wielu przypadkach ta strategia jest trudniejsza do wdrożenia niż inne. Wymaga to przecież: dokładnego przeanalizowania sytuacji i interesów obu stron, zrozumienia głównego problemu; po intensywnych poszukiwaniach kreatywnych znaleźć najbardziej eleganckie rozwiązanie i wyeliminować sprzeczności po wprowadzeniu uczciwych standardów i ocen.

Jest to zwykle optymalna strategia. Jest szczególnie skuteczny w skomplikowanych negocjacjach, takich jak negocjacje dyplomatyczne czy biznesowe, gdy przedstawiciele gigantycznych korporacji dyskutują o możliwych fuzjach i przejęciach. Może też pełnić zbawienną rolę w sporach rodzinnych, gdzie ważne jest takie rozstrzygnięcie sprawy, aby nie było „wygranych” i „przegranych”. We współpracy mogą jednak przeszkodzić różne okoliczności, takie jak brak zaufania między stronami, chciwość, osobiste upodobania negocjatorów, różnice kulturowe, banalne ubóstwo wyobraźni.

Ile z tych pięciu strategii wymyśliłeś? I – nie mniej ważne pytanie – który z nich byłby dla Ciebie bardziej naturalny i łatwiejszy w użyciu? Teraz, znając te pięć modeli, możemy zdefiniować Twój indywidualny styl negocjacji.

Indywidualne style negocjacyjne to nic więcej (i nic mniej) niż skłonność i predyspozycja do określonych działań podczas negocjacji. O tych skłonnościach decydują doświadczenia z dzieciństwa, rodzina, pierwsze kroki w zawodzie, mentorzy, nauki etyczne, wiara i wiele innych. Z biegiem czasu, jeśli będziesz nadal doskonalić swoje umiejętności negocjacyjne i poszerzać zakres używanych umiejętności, Twoje skłonności mogą się nieco zmienić. Jestem jednak przekonany, że dla większości ludzi zestaw cech osobowych jest na ogół stabilny i radykalna przebudowa preferencji negocjacyjnych jest prawie niemożliwa. Na przykład zostałam wychowana przez kochających rodziców, którzy byli zdeterminowani, aby unikać wszelkich konfliktów zarówno między sobą, jak iw relacjach z dziećmi (mam dwie siostry). Tego wzorca zachowania nauczyłem się na zawsze. Dzięki doświadczeniom codziennym i zawodowym dość dobrze nauczyłem się zachowywać w sytuacjach konfliktowych, ale nawet teraz instynktownie i automatycznie staram się unikać konfliktów. Dyplomacja jest częścią mojej osobowości negocjacyjnej, którą wnoszę do każdej dyskusji i debaty. Mam inne tendencje, które pojawiają się przy różnych okazjach u różnych ludzi, ale instynkt dyplomatyczny zawsze bierze górę.

Każdy styl lub kombinacja stylów ma określony zestaw talentów. Osoba rywalizująca szybciej niż inni rozumie, jak w danych okolicznościach można uzyskać przewagę i możliwość dyktowania. Wynegocjowawszy wysoką cenę, czerpie większą satysfakcję niż osoby, które nie są skłonne mierzyć swojego sukcesu takimi miarami. Widzi potencjał konkurencyjnego podejścia tam, gdzie inni go nie widzą.

Wyraźna skłonność do dostosowywania się oznacza talent do gry zespołowej i umiejętność pomagania innym nawet w obliczu konfliktu interesów. Taka osoba jest nastawiona na relacje osobiste, podczas gdy reszta koncentruje się przede wszystkim na pieniądzach. Osoba idąca na kompromis automatycznie szuka sposobów na prosty i sprawiedliwy podział obowiązków lub korzyści, usunięcie sprzeczności między stronami sporu i znajduje sposoby, aby zrobić to szybciej niż inni. Wreszcie osoba, w której dominuje chęć współpracy, będzie w stanie zauważalnie szybciej osiągnąć porozumienie, zadając pytania, przedstawiając różne punkty widzenia i starając się zaspokoić jak najwięcej potrzeb, w tym własnych. Tacy ludzie szczerze cieszą się skomplikowanymi i długimi negocjacjami, których nie mają np. zwolennicy prostych kompromisów.

Analizując sytuacje przedstawione w tej książce i przypadki ze swojego życia, zwróć uwagę na to, co cię satysfakcjonuje, a co przygnębia. Te działania i decyzje, do których masz talent, będą sprawiały przyjemność. Zdaj się na wiedzę z doświadczenia i jak mówi zacytowane przeze mnie na początku tego rozdziału duńskie przysłowie „piecz z mąki to jest”.

Współpraca kontra rywalizacja

Każdy osobisty styl negocjacji można podzielić na jeden z dwóch typów: oparty na współpracy i kontradyktoryjny. W zależności od sytuacji, każda z nich może być skuteczna i obarczona pewnymi niebezpieczeństwami.

Wielu zastanawia się, czy istnieje jakaś wrodzona skłonność do strategii przetargowych opartych na rywalizacji lub współpracy. Stereotyp negocjatora, powielany przez prasę, filmy i środki masowego przekazu, to osoba z silnym startem konkurencyjnym, skłonna do trudnych taktyk: ultimatum, demonstracyjnych wyjść, zabaw publicznych, rozbijania stołu itp. Nie jest to zaskakujące, biorąc pod uwagę zamiłowanie masowego smaku do dramatów i atrakcji. W rzeczywistości zwykły zawodowy negocjator, a po prostu profesjonalista, zachowuje się w negocjacjach zupełnie inaczej.

Dwie grupy ekspertów, które badały zachowania negocjatorów, zbudowały dokładniejszy i obszerniejszy model zachowań kontraktowych dla niektórych zawodów. Pierwsza grupa studiowała amerykańskich prawników, druga grupa studiowała brytyjskich pośredników zatrudniania i kierowników kontraktów.

Amerykańskie badanie przeprowadzone przez profesora Geralda Williamsa wykazało, że około 65% „eksperymentalnych” prawników wybranych w dwóch dużych miastach USA skłania się ku kolaboracyjnemu stylowi negocjacyjnemu, a tylko 24% wyznaje prawdziwie kontradyktoryjną orientację (11% nie można jednoznacznie przypisać do żadnego z tych dwóch typów). Około połowa uczestników grupy fokusowej miała wśród kolegów reputację skutecznych negocjatorów. Najciekawsze jest to, że 75% tych udanych składało się z przewoźników modelu kolaboracyjnego, a tylko 12% z „konkurentów”. Pozostała część pochodziła od negocjatorów obu stylów.

Odkrycia Williamsa pokazują, że wbrew stereotypowi postawa kolaboracyjna jest bardziej powszechna niż postawa rywalizacyjna (przynajmniej w próbie amerykańskich zawodowych negocjatorów). Co więcej, łatwiej jest zyskać reputację wykwalifikowanego negocjatora (przynajmniej wśród współpracowników), jeśli stosujesz strategie współpracy, a nie kontradyktoryjności.

Drugie badanie zostało przeprowadzone w Anglii przez dziewięć lat przez Neila Rackhama i Johna Carlyle'a. Zbadali zachowanie 49 pośredników zatrudniania i kierowników kontraktów, którzy zawarli rzeczywiste umowy. Niektóre wyniki tej pracy są analizowane w rozdziałach 5 i 8 tej książki. Teraz chcę mówić tylko o stylach wykazywanych przez obiekty badań. W najbardziej udanych z nich dominowały cechy kooperatywnego negocjatora.

Na przykład uczeni obliczyli to, co nazywają „czerwonymi szmatami” w negocjacjach: oczywiste, samoobsługowe opcje porozumienia, nieumotywowane obelgi, bezpośrednie ataki na plan proponowany przez przeciwnika to typowe elementy taktyk rywalizacji. Okazało się, że przeciętny negocjator zużywa 10,8 „szmaty” na godzinę czasu negocjacji; bardziej wykwalifikowany kosztuje średnio tylko 2,3 za godzinę.

Ponadto wykwalifikowani negocjatorzy unikają tak zwanej spirali obrony/ataku — emocjonalnych komentarzy, które obwiniają drugą stronę i odrzucają kontroskarżenia. Dla nich tylko 1,9% uwag zgłaszanych przy stole negocjacyjnym mieści się w tej kategorii, podczas gdy dla przeciętnego negocjatora – 6,3% uwag. Obraz skutecznego negocjatora wyłaniający się z danych Rackhama i Carlisle'a wcale nie odzwierciedla konkurencyjnego stereotypu, ale rozpoznawalnego „pracownika”.

Jaki wniosek płynie z obu badań? Wbrew powszechnemu przekonaniu są to osoby otwarte i przychylne, które posiadają wszystkie cechy negocjatora odnoszącego sukcesy.

Płeć i kultura

Preferencje dla określonych strategii negocjacyjnych kształtują się pod wpływem głębokich czynników psychologicznych, do których należą utarte schematy rozwiązywania konfliktów z rodzicami, doświadczenia z dzieciństwa związane z komunikowaniem się z rodzeństwem i przyjaciółmi, doświadczenia zdobyte na początku życia zawodowego. Z kolei te wczesne doświadczenia formacyjne noszą niekiedy piętno dwóch jeszcze bardziej fundamentalnych składników naszej tożsamości społecznej: płci i kultury. Są to śliskie tematy, a dyskusja naukowa na ten temat dla wielu szybko przeradza się w destrukcyjne (i wprowadzające w błąd) stereotypy. Jednak naukowcy ustalili kilka twardych prawd na temat tych dwóch zmiennych, więc warto przyjrzeć się im bliżej.

Różnice płci w negocjacjach

Badania pokazują, że zachowania komunikacyjne kobiet i mężczyzn mogą się różnić, zwłaszcza w pracy. Profesor lingwistyki z Georgetown Deborah Tannen w swoich książkach You Just Don't Understand: Men and Women in Conversation and Talking from 9 to 5: Women and Men at Work udowadnia, że mężczyźni są generalnie bardziej asertywni, łatwiej im przerwać rozmówcy i bardziej zależy im na utrzymaniu własnego statusu. Kobiety wręcz przeciwnie, słuchają rozmówcy, dbają o kontakt emocjonalny i nie przerywają. Ogólne wnioski Nen znajdują potwierdzenie w statystykach. Powstaje pytanie: jak wykorzystać lub skorygować te wzorce zachowań, aby stały się źródłem siły, a nie słabości w określonym środowisku zawodowym?

Obserwacje amerykańskich kobiet pokazują, że różnice między płciami wpływają na przebieg negocjacji w dwojaki sposób.

Po pierwsze, praktyka potwierdza, że kobiety, nawet te, które osiągnęły odpowiedzialne stanowiska w biznesie, nieco rzadziej niż mężczyźni podejmują negocjacje w tak ważnych kwestiach, jak wynagrodzenie czy awans. Jeśli chodzi o taktyki negocjacyjne, kobiety na ogół są nieco bardziej skłonne do kompromisu w zachowaniu.

Linda Babcock, profesor Carnegie Mellon University Business School, stwierdziła, że różnicę w wysokości pierwszej pensji po uzyskaniu tytułu MBA dla mężczyzn i kobiet (około 4000 USD na korzyść mężczyzn) tłumaczy jedna cecha behawioralna: 57% mężczyzn od razu prosi o więcej niż oferowana kwota, a tylko 7% kobiet to robi. Wszyscy, którzy negocjowali, zarówno mężczyźni, jak i kobiety, ostatecznie negocjowali średnio o 4053 USD więcej niż ci, którzy się nie targowali. Badania Babcock, opisane w jej książce Women Don „t Ask”, potwierdzają trend odnotowany w innych badaniach. Słuchacze moich seminariów Wharton dodali do listy czysto kobiecych taktyk: kobiety poważnie polegają na argumentach „sprawiedliwości”, wierząc, że przeciwnik powinien zaakceptować ich zrównoważone i nietraumatyczne podejście do relacji osobistych. Taka taktyka oczywiście może zadziałać, ale tylko wtedy, gdy przeciwnik jest wobec ciebie równie przyjazny.

Jak subtelnie czynnik płci może wpływać na proces negocjacji, pokazuje doświadczenie mojej uczennicy Marcy. Przed rozpoczęciem studiów MBA Marcy pracowała w małej firmie komputerowej i była jedyną kobietą w swoim dziale. Zgodnie z ustaleniami Babcocka, Marcy, kiedy zaproponowano jej pracę, zgodziła się bez negocjowania warunków. Cieszyła się, że dostała to miejsce. Po dwóch latach doskonałej pracy Marcy była odpowiedzialna za 30-procentową linię przychodów firmy oraz dwóch lepiej opłacanych mężczyzn, którzy dołączyli do firmy w tym samym czasie, gdy nadzorowała projekty, z których każdy generował 1%. Marcy uznała, że zasługuje na podwyżkę.

Zaczęła jednak mówić o tym w sposób klasycznie okrężny: po przyjściu do szefa poprosiła o zaświadczenie. „Pomyślałam, że to najlepszy sposób na zwrócenie uwagi przełożonych na moje postępy bez przechwalania się” — powiedziała mi Marcy na zajęciach. „Nie chciałem wyglądać bezczelnie”. Ale skupienie się nie udało. Szef nigdy nie mógł znaleźć czasu na jej zaświadczenie.

Wiele kobiet tutaj by się poddało, ale nie Marcy! Poszła do prezesa firmy i odważnie poprosiła o 20% podwyżkę, powołując się na to, że jej koledzy zarabiali o 20% więcej, ale zarządzali mniejszą liczbą ludzi i projektów. Oznacza to, że dwudziestoprocentowy wzrost byłby „sprawiedliwy”. Jednak i to posunięcie nie powiodło się. „Ciągle powtarzałam, że to takie niesprawiedliwe” — powiedziała mi Marcy. „Teraz rozumiem, że biorąc pod uwagę mój wkład, sprawiedliwość wymagałaby czegoś więcej niż 20% wynagrodzenia, ale w tamtym momencie nie miałem stanowczości, by prosić o więcej. I oczywiście ta niepewność była odczuwalna. Ponadto, biorąc pod uwagę, że siedziałem w biurze do późna, entuzjastycznie wykonywałem swoją pracę i nie wykazywałem chęci szukania innej pracy, nie było pilnej potrzeby wysłuchania mnie.

W końcu Marcy dostała podwyżkę, na tyle, by dać jej czas na odrzucenie jej. Kiedy kierownictwo dowiedziało się, że została przyjęta do Wharton School of Business i odchodzi, jej wynagrodzenie zostało zwiększone o 35%. Ale Marcy już przekroczyła ten próg. Mówi koleżankom i kolegom z klasy: „Nieśmiałość przed pytaniem to najbardziej szkodliwa cecha charakteru kobiety, co zdarza się tylko wtedy. Nie bój się być natarczywym”.

Wniosek o wpływie różnic płciowych na przebieg negocjacji potwierdza istnienie stereotypów. Kobiety są przeciętnie uważane za nieco bardziej przychylne niż mężczyźni, a stereotypy, które wykorzystują tę różnicę, programują negocjatorów obu płci do rozwijania wydarzeń, które nie są uwarunkowane sytuacją. Taka dramaturgia może okazać się zarówno na niekorzyść kobiety, jak i na jej korzyść, w zależności od kwalifikacji stron sporu.

Na przykład obserwacje pokazały, że kobiety są mniej skuteczne w negocjacjach, jeśli tuż przed rozmową przypomina się im o negatywnym stereotypie „słabszej płci”. Strach przed byciem obsadzonym w roli „pasywnej gospodyni domowej” może całkowicie zablokować pewność siebie kobiety, a tym samym jej zdolność do skutecznego wykorzystania osobistego stylu negocjacyjnego, jakikolwiek by on nie był. Próby obalenia tego stereotypu wydają się tylko szkodzić, skutkując nadmiernie agresywnymi zachowaniami i prowadzącymi do niezbyt błyskotliwych rezultatów negocjacji. Odwrotny efekt psychologiczny obserwuje się, jeśli przed dyskusją przypomni się kobiecie pozytywny stereotyp „kobiety potrafią się dogadać”. W tym przypadku fałszywa perspektywa zapewnia pomyślny przebieg negocjacji i lepsze wyniki. Ponieważ jednak popularne przekonania są często negatywne, kobiety muszą cierpieć z powodu „zagrożenia stereotypem”, jak nazywają to psychologowie.

Z drugiej strony umiejętne posługiwanie się cudzymi stereotypami dotyczącymi płci może dać kobiecie, jeśli wszystko zrobi bezbłędnie, zauważalną przewagę. Zdolność do uderzenia wroga jego własną bronią przychodzi wraz z doświadczeniem. Pewna pani, wybitnie uzdolniona negocjatorka, opowiadała naszym słuchaczom o swoich przygodach w negocjacjach „restrukturyzacyjnych”, gdzie reprezentowała upadłe firmy. To trudne negocjacje między firmą, która nie jest w stanie spłacić swoich długów, a wierzycielami. Tłem takich rozmów jest zawsze perspektywa bankructwa. Niewiele kobiet czuje się powołanych do takich poszukiwań, a nasza bohaterka powiedziała, że w tym surowym środowisku jej płeć prawie zawsze okazuje się przydatną cechą. „Na przykład”, wyjaśniła, „jeśli jakiś facet z drugiej strony obraża mnie osobiście, nigdy mu nie odpowiadam. Czekam, aż któryś z ludzi z tej samej partii stanie w mojej obronie - a zawsze jest - i wtedy mam tam sojusznika, i następuje rozłam w obozie wroga, a to daje przewagę. Inna drobna dama, która była odpowiedzialna za fuzje i przejęcia w dużej firmie farmaceutycznej, powiedziała, że lubi bawić się stereotypami. Ta kobieta urodziła się w Polsce, ale jako dziecko trafiła do Izraela. „Zanim się spotkamy”, powiedziała, „zawsze znajduję sposób, aby przekazać przeciwnej stronie, że kiedyś służyłem w wojsku jako oficer. Z góry tworzę w nich obraz żelaznej damy, ale potem wchodzę do pokoju i wszystkie się topią. Zwolniony z serca - i teraz przeciwnicy są chętni do współpracy ze mną. Oczywiście w razie potrzeby zawsze mogę wrócić do pierwszego obrazu.

Różnice płci nie powinny odgrywać roli w negocjacjach. Ale zręczni negocjatorzy, gruntownie przygotowujący się do debaty, kalkulują każdy aspekt zarówno własnego zachowania, jak i zachowania wroga. Muszą też być świadomi własnych uprzedzeń. W tym sensie różnice między płciami powinny być oczywiście brane pod uwagę w szczegółowej analizie stylu negocjacyjnego.

Różnice kulturowe

Jeśli aspekt płci może skomplikować przebieg negocjacji, to różnice kulturowe grożą całkowitym zrujnowaniem umowy. Kiedyś w Wharton odbywał się mały specjalny kurs międzynarodowego biznesu. A teraz cały program MBA jest zbudowany wokół problemów globalnych. W przypadku transakcji międzykulturowych stosunek uczestników do różnic językowych, obcych zwyczajów, norm społecznych i religii może zadecydować o tym, czy strony nawiążą długą i obopólnie korzystną relację biznesową, czy też sprawa zostanie ograniczona do jednorazowej operacji non-profit.

Przejdźmy do przykładów.

Pewien dyrektor wyższego szczebla z brytyjskiej firmy opowiedział mi kiedyś o swoich pierwszych rozmowach w Libanie. Początkowo wszystko szło dobrze, ale w odpowiedzi na każde jego ustępstwo strona przeciwna nie zmniejszała, a jedynie zwiększała swoje żądania. Kilka miesięcy po kilku takich ekscesach nasz bohater poddał się, mówiąc swoim kontrahentom, że już są zdegustowani ich wybrykami i że nie chce mieć już z nimi nic wspólnego. Minęło kilka dni, kontrahenci zadzwonili do niego i powiedzieli, że mają dla niego „poważne” oferty. Nie przyjął tego gestu. Tydzień później byli wspólnicy ponownie skontaktowali się, mówiąc, że idą na szereg ustępstw, które wcześniej uznano za absolutnie niemożliwe. Brytyjczyk powtórzył, że nie jest zainteresowany kontynuowaniem rozmowy. Doszedłszy do tego punktu, narrator westchnął smutno. „Mogę winić tylko siebie za tę porażkę” – powiedział. „Później dowiedziałem się, że w tej części świata odmowa dalszych negocjacji jest najczęstszym sposobem zasygnalizowania, że mówisz poważnie. Gdybym zatrzasnął drzwi dwa miesiące wcześniej, ci goście szybciej by się opamiętali i może udałoby mi się sfinalizować transakcję.

Tradycje kulturowe mogą dyktować skład uczestników przy stole negocjacyjnym. Na przykład czasami status członka ma znaczenie. W niektórych tradycyjnych społeczeństwach tylko ludzie o równym statusie mają prawo do negocjacji. W kulturach bardziej demokratycznych kryteriami wyboru negocjatorów jest posiadanie odpowiedniej wiedzy i prawo do podejmowania decyzji. Takie nieporozumienia mogą prowadzić do poważnych nieporozumień i fiaska negocjacji.

Jeden z nowojorskich prawników z renomowanej kancelarii prawniczej podróżował z prezesem dużej firmy na trudne negocjacje do Ameryki Łacińskiej. Prezes firmy goszczącej wkrótce zadzwonił do swojego nowojorskiego partnera w celu omówienia interesów, a prawniczka zaproponowała mu wycieczkę z żoną na zakupy. Amerykanin był oburzony: jawny seksizm! Zanim jednak dała upust swojej złości, zadzwoniła do kolegi z Nowego Jorku, który wyjaśnił, że ostatnim razem, gdy był w tym kraju, również został zawieszony w uczestnictwie we wstępnych negocjacjach. Prezes latynoskiej firmy po prostu szukał sposobu na dyplomatyczne pozbycie się prawnika, a nie kobiety przy stole negocjacyjnym. Tak to z nimi jest, wyjaśniła naszej bohaterce koleżanka: prawnicy negocjują z prawnikami, a biznesmeni z biznesmenami. Gdyby adwokat nalegał na udział w rozmowie, zepsułaby sprawę i straciła zaufanie klienta.

Niezliczone przykłady przekonująco pokazują, że różnice kulturowe są prawdziwym polem minowym dla negocjatora. Tanzańscy aruszy, zbiegający się w cieniu drzew, robią w zasadzie to samo, co nowojorscy oligarchowie, ale ton, rytm, znaki, sygnały i przypuszczalne postawy uczestników są zupełnie inne. Dobrobyt naszej globalnej gospodarki zależy od pomyślnego przekroczenia tych granic kulturowych.

Po pierwsze, różnice kulturowe dotyczą bardziej formy niż treści. Oznacza to, że wprowadzają możliwość nieporozumienia w przekazywanych między ludźmi komunikatach, ale bez względu na kraj, w którym się znajdujesz, głównymi źródłami negocjacji są najczęściej pieniądze, wpływy i ryzyko. A najlepszym sposobem na uniknięcie nieporozumień jest wcześniejsze zapoznanie się z obcą kulturą, znalezienie wykwalifikowanego tłumacza i wykorzystanie powiązań kulturowych, które pomogą uniknąć niebezpiecznych prądów.

Po drugie, główną barierą dla negocjatorów wielokulturowych (poza językiem i zwyczajami) jest postrzeganie przez strony istniejących relacji między uczestnikami. W rozdziale dotyczącym komunikacji szczegółowo opisuję, że negocjatorzy w Ameryce Północnej i Europie Północnej skupiają się głównie na mechanice transakcji, a większość negocjatorów z Azji, Indii, Bliskiego Wschodu, Afryki i Ameryki Łacińskiej stawia na pierwszym planie aspekt społeczny, czyli relacje między stronami. Jak ujął to kiedyś mój japoński student: „Japończycy postrzegają negocjacje biznesowe jako umowę przedmałżeńską, której kulminacją powinien być ślub. A członkowie zachowują się, jakby naprawdę mieli ślub”. Zachodni biznesmeni podejmujący negocjacje z Japończykami lub przedstawicielami innych kultur relacyjnych powinni postrzegać wstępne spotkania i rozmowy w tym kontekście. Tradycje przedmałżeńskie mogą różnić się stopniem rytualizacji, ale w każdej kulturze rodziny wykorzystują te wydarzenia do szpiegowania potencjalnych krewnych i przypodobania się im. Jeśli chcesz skutecznie negocjować w kulturach zorientowanych na relacje, bądź cierpliwy i zrozum, że umowa (jeśli do niej dojdzie) jest tylko fragmentem znacznie bardziej złożonej struktury.

Od stylu do wydajności

Ludzie przy stole negocjacyjnym nie mogą zdystansować się od swoich cech osobistych, ale wszyscy mają ten sam cel: wykorzystując wszystkie swoje cechy osobiste i talenty, mogą negocjować tak skutecznie, jak to możliwe. Zręczny negocjator potrzebuje wytrwałej pamięci, dobrze zawieszonego języka i umiejętności radzenia sobie ze stresem. Jednak sukces w negocjacjach, nie mniej niż umiejętności, zależy od stanowiska. Najlepsi negocjatorzy mają cztery ważne nastawienia, które każdy z nas, niezależnie od osobistego stylu, płci czy pochodzenia kulturowego, może rozwinąć, aby poprawić własne umiejętności negocjacyjne. Oto cechy:

Gotowość do odrabiania „pracy domowej”;

Wysokie oczekiwania;

Umiejętność słuchania;

Nienaganna uczciwość.

Zatrzymajmy się krótko na każdym z nich.

"Praca domowa"

Prawie każda książka o negocjacjach podkreśla kluczowe znaczenie fazy przygotowawczej. A oto przykład.

Kilka lat temu wraz z kolegą studiowaliśmy negocjacje w sieciach komputerowych. Uporządkowaliśmy naszą sieć, która miała pomóc stronom w osiągnięciu pełnego porozumienia i rozpoczęliśmy testy. Setki studentów MBA otrzymało to samo czteroczęściowe ćwiczenie kupna i sprzedaży. W skład grupy wchodzili „kupujący” i „sprzedający”. Połowę par poinformowaliśmy o zadaniu i zaproponowaliśmy rozpoczęcie licytacji, gdy tylko będą gotowe, podczas gdy niektóre musiały licytować osobiście, inne przez e-mail. Tym uczniom przygotowanie zajęło zwykle 10-15 minut.

Drugiej połowie zadanie było utrudnione: przed aukcją musieli poświęcić trochę czasu (zwykle 30-40 minut) na pracę domową - serię działań w sieci komputerowej. Potem część handlowano także „twarzą w twarz”, a częścią – za pomocą komputera.

Wyniki nas zaskoczyły. Nasza zaawansowana metoda komunikacji elektronicznej miała niewielki wpływ na wynik transakcji. A oto jak się przygotować! Studenci, którzy skorzystali ze sformalizowanej procedury przygotowawczej, zarówno w negocjacjach osobistych, jak i korespondencyjnych drogą elektroniczną, uzyskali lepsze warunki transakcji nie tylko dla siebie, ale dla obu stron.

wysokie oczekiwania

Warto zauważyć, że osoby z wysokimi oczekiwaniami zwykle osiągają bardzo dużo. Wysokie oczekiwania powstają jako połączenie określonych celów z silną wolą ich osiągnięcia. Oczekiwania są wynikiem niesformułowanych, czasem nieuświadomionych postaw dotyczących słuszności i rozsądku. Brak jasnych oczekiwań jest istotną wadą fazy przednegocjacyjnej.

Aby odnieść większy sukces w negocjacjach, należy wyrobić w sobie nawyk wyznaczania zakresu „rozsądnych i sprawiedliwych” rozstrzygnięć, jakie są możliwe w omawianej sytuacji. Następnie powinieneś wytworzyć oczekiwanie, że będziesz w stanie przesunąć sytuację jak najbliżej górnej granicy tego spektrum. Pod koniec każdej negocjacji zawsze możesz powiedzieć, jakie były Twoje oczekiwania. Jeśli jesteś naprawdę rozczarowany, że nie osiągnąłeś określonego poziomu, oznacza to, że Twoje oczekiwania odpowiadały temu poziomowi. Jeśli jesteś naprawdę zadowolony, sprawa zakończyła się zgodnie z Twoimi oczekiwaniami lub lepiej. Odnoszący sukcesy negocjator musi stawiać sobie oczekiwania na tyle wysokie, aby być na tyle odważnym i realistycznym, aby między stronami rozwinęła się zdrowa relacja robocza.

Umiejętność słuchania

Znaczenie tej umiejętności dla negocjatora jest nie do przecenienia. Słuchanie daje informacje, a informacja daje moc.

Ludziom, którzy są skłonni do zachowań opartych na współpracy, trudno jest formułować wysokie oczekiwania. A słuchanie rozmówcy wymaga zauważalnego wysiłku ze strony nosicieli stylu kontradyktoryjnego. Agresywni negocjatorzy przez większość czasu albo rozmawiają o tym, czego chcą, albo myślą o sprytnym posunięciu, aby druga strona musiała się bronić. Dealerzy i dealerzy mają inną taktykę: zadają pytania, sprawdzają zrozumienie, podsumowują dyskusje i słuchają, słuchają, słuchają…

Nienaganna uczciwość

Skuteczni negocjatorzy to ludzie godni zaufania. Dotrzymują słowa, starają się nie kłamać i nie budzą w innych nadziei, których nie zamierzają uzasadniać.

To zachowanie jest racjonalne. Wyrafinowany negocjator ceni reputację. To jest uzasadnione. Czy wybierając partnera, będziesz robić interesy z kimś, komu możesz zaufać, czy z kimś, kto może próbować cię oszukać?

I czy opłaca się być szczerym w negocjacjach? W końcu nie każdy naiwnie przedstawia wszystko, co wie. Czy uczciwość oznacza, że musisz ujawnić swoje stanowisko? Co jeśli druga strona po prostu zapomni zadać ważne pytanie? Czy nadal powinieneś odpowiadać? Na koniec, czy możesz nieco złagodzić korzyści swojej propozycji i stonować w jakiś sposób opcję oferowaną przez partnerów, niezależnie od tego, co naprawdę myślisz?

Uczciwość w negocjacjach to coś więcej niż zbiór zasad. Podobnie jak wysokie oczekiwania, jest to pozycja szczególna. I tutaj wszystko odgrywa rolę: relacje osobiste, normy społeczne, tradycje i etykieta negocjacyjna. Kiedy więc mówię o uczciwości w negocjacjach, mam na myśli, że odnoszący sukcesy negocjator to ktoś, od kogo można oczekiwać, że będzie zachowywał się konsekwentnie, podyktowany rozsądnym zestawem osobistych wartości, które ta osoba może wyjaśnić i bronić w razie potrzeby. Oczywiście takie podejście pozostawia duże pole do osobistych interpretacji, „co jest dobre, a co złe”. Ale dwuznaczność nieuchronnie towarzyszy każdej komunikacji międzyludzkiej. Najważniejsze jest, aby zachować dobrą reputację i szacunek do samego siebie. Być niezawodny.

Od Manhattanu po górę Meru

Zanim zamkniemy ten rozdział, wróćmy do naszych negocjatorów, o których rozmawialiśmy na początku i zobaczmy, jak to się wszystko skończyło. Obie sprawy zostały rozwiązane. Zarówno oligarchów, jak i Aruszy zostawiliśmy na etapie wymiany informacji.

Symboliczny prezent i przemówienie Yovanovitcha wyjaśniło Smithowi, że partner jest chętny do współpracy i chce, aby umowa została zawarta. Smith z wdzięcznością przyjął zarówno zegarek, jak i milczące uznanie jego przewagi, aw zamian dał jasno do zrozumienia, że jest gotów spotkać się w połowie drogi. Pierwsze spotkanie biznesmenów i ich doradców przeciągnęło się do późnego wieczora. Powitalny gest Jovanovicia zapewnił dobry kontakt, a dzięki uważnemu słuchaniu się nawzajem strony natychmiast poczyniły szybkie postępy. Podejścia Jovanovica i Smitha do rozwiązywania problemów dobrze się uzupełniały. Kilka dni później mieli już projekt umowy o fuzję i utworzenie nowej firmy: Harcourt General Inc.

W cieniu góry Meru dwóch rolników kłóciło się do zmierzchu. W końcu jeden ze starszych zaproponował podział spornej ziemi, wytyczając ją wzdłuż ścieżki, która stanowi naturalną granicę. Po tym ktoś w tłumie krzyknął: „Czy ktoś może znaleźć kozę?” Z obu grup rozległ się ryk aprobaty. Dyskutanci rozeszli się, aby naradzić się ze swoimi poplecznikami. Nacisk tłumu wzmógł się, zmuszając do porozumienia.

W końcu kasjer wyszedł na środek kręgu, domagając się procesu (tego, którego syn został pobity). „Na dowód przyjaźni — powiedział — ofiarowuję mojemu sąsiadowi dziecko w prezencie”. I dodał, że pomoże też w opłaceniu naprawy amortyzatora i że zgadza się podporządkować nowej granicy.

Właściciel żaluzji odpowiedział, że wystawi „trochę piwa”. On również zobowiązał się do przestrzegania nowego traktatu. Przewoźnicy doszli do porozumienia. Ich publiczne wypowiedzi i towarzyszące im hulanki miały ten fakt wzmocnić. Cała wioska zapamięta to wydarzenie i w razie potrzeby wyegzekwuje traktat.

Streszczenie

Każda negocjacja zaczyna się od Ciebie. A zatem pierwszą podstawą udanych negocjacji jest Twój osobisty styl, Twoje własne strategie komunikacyjne. Podstawą Twojego sukcesu jest rzetelna ocena swoich mocnych i słabych stron.

Niektórzy ludzie mają szeroki zakres „ustawień”. Łatwo dostosowują się do różnych sytuacji i różnych przeciwników. Inni mają już zasięg skutecznej komunikacji. Niektórzy są silni, jeśli chodzi o rywalizację, ale gubią się, jeśli chodzi o kompromisy lub dostosowywanie się. Inni są dobrzy we współpracy, ale poddają się, gdy powinni mocno trzymać się swojej linii.

Wielu ekspertów próbuje uczyć uniwersalnego, na każdą okazję zestawu technik negocjacyjnych. Moim zdaniem jest to zarówno bezużyteczne, jak i po prostu niepoważne. Zarówno ludzie, jak i sytuacje są zbyt różnorodne, aby tak prymitywne podejście miało uzasadnienie.

Zadaniem negocjatora jest uświadomienie sobie własnego stylu i preferencji, zrozumienie, w jaki sposób pasują one do danej sytuacji (porozmawiamy o tym w rozdziale 7), zaplanowanie działań na każdy z czterech etapów negocjacji i próba odniesienia sukcesu: odrób pracę domową, ustal wysokie oczekiwania, słuchaj przeciwnika i działaj konsekwentnie.

Informacyjna Teoria Negocjacji sugeruje, że osiągamy lepszy wynik dla siebie i przynosimy większą wartość ludziom, którzy na nas polegają, jeśli stale szukamy ważnych informacji o partnerach i sytuacji. Sukces zależy od właściwego wykorzystania tych informacji na różnych etapach negocjacji.

Usługa za usługę (łac.).

Warner Communications to jeden z kamieni milowych w historii Warner Bros. W 1989 roku Warner Communications połączył się z Time Inc., tworząc Time Warner.

Gra karciana.

CNN - Cable News Network (angielski) - kablowa sieć informacyjna.

Po prostu nie rozumiesz: kobiety i mężczyźni w rozmowie Deborah Tannen, Ballantine, 1990.

Rozmowy od 9 do 17: Kobiety i mężczyźni w pracy Deborah Tannen, Avon, 1994.

W tym kontekście zestaw stereotypowych reakcji.

MBA (angielski Master of Business Administration) to stopień kwalifikacji w zakresie zarządzania.

Kobiety nie pytają: negocjacje i podział płci Linda Babcock, Sara Laschever, Princeton University Press, 2003.

Korporacja Wydawnicza.