أي تعريف تم تحليله لديه مشكلة. هيكلة عملية تحليل المشكلة

Medvedev A.N.، كبير مراجعي الحسابات في CJSC "Audit BT"، عضو مجلس الخبراء العلمي لغرفة مستشاري الضرائب، دكتوراه.

تم تخصيص العديد من المنشورات لموضوع أهداف العمل في العلاقات القانونية الضريبية، والتي تعتمد، كقاعدة عامة، على تحليل موقف أعلى المحاكم في البلاد، المنصوص عليه في قرار الجلسة المكتملة لمحكمة التحكيم العليا في الاتحاد الروسي بتاريخ 12 أكتوبر 2006 رقم 53، وكذلك في أحكام المحكمة الدستورية للاتحاد الروسي بتاريخ 8 أبريل 2004 رقم 169-O وتاريخ 4 يونيو 2007 رقم 320-O-P.

إن تقييم الغرض التجاري المعقول عند إجراء المعاملات موجود في العديد من النزاعات الضريبية (انظر، على وجه الخصوص، قرارات الخدمة الفيدرالية لمكافحة الاحتكار في المنطقة الوسطى بتاريخ 22 أكتوبر 2007 في القضية رقم A54-2571/06-C5، دائرة مكافحة الاحتكار الفيدرالية لمنطقة فولغا-فياتكا بتاريخ 27 أبريل 2007 في القضية رقم A79-4114/2006، FAS لمنطقة الأورال بتاريخ 29 أكتوبر 2007، رقم F09-8821/07-S2 في القضية رقم A07 -27580/06، FAS منطقة موسكو بتاريخ 2 أغسطس 2007 في القضية رقم KA- A40/3580-07، وما إلى ذلك.)

دعونا نتذكر الموقف القانوني المنصوص عليه في حكم المحكمة الدستورية للاتحاد الروسي الصادر في 4 يونيو 2007 رقم 320-O-P، والذي أشار بدوره إلى موقف الجلسة المكتملة لمحكمة التحكيم العليا في روسيا الاتحاد في القرار الصادر في 12 أكتوبر 2006 رقم 53 "بشأن تقييم محاكم التحكيم لصحة استلام المنفعة الضريبية من قبل دافعي الضرائب":

- يجب تقييم صحة النفقات التي تؤخذ في الاعتبار عند حساب الوعاء الضريبي مع الأخذ في الاعتبار الظروف التي تشير إلى نوايا دافعي الضرائب في الحصول على تأثير اقتصادي نتيجة لعمل حقيقي أو نشاط اقتصادي آخر؛ في هذه الحالة، نتحدث على وجه التحديد عن نوايا وأهداف (اتجاه) هذا النشاط، وليس عن نتيجته؛ وفي الوقت نفسه، لا يمكن جعل صلاحية الحصول على منفعة ضريبية متوقفة على كفاءة استخدام رأس المال؛

- التشريع الضريبي لا يستخدم مفهوم الجدوى الاقتصادية ولا ينظم إجراءات وشروط ممارسة الأنشطة المالية والاقتصادية، وبالتالي لا يمكن تقييم صحة النفقات التي تقلل الدخل المحصل للأغراض الضريبية من وجهة نظر جدواها أو العقلانية أو الكفاءة أو النتيجة التي تم الحصول عليها، - بموجب مبدأ حرية النشاط الاقتصادي، يقوم دافع الضرائب بتنفيذه بشكل مستقل وعلى مسؤوليته الخاصة وله الحق في تقييم فعاليته وملاءمته بشكل مستقل وفردي (دعونا ننتبه إلى نوع من "الشرط الفرويدي": يوجد في وثائق المحكمتين الأعلى في البلاد هذا التسلسل بالتحديد: الكفاءة أولاً، ثم - النفعية، بينما يحدث العكس في الحياة: أولاً، يتم تقييم النفعية، وفقط إذن - فعالية وكفاءة النتيجة التي تم الحصول عليها!)

- ليس المقصود من الرقابة القضائية التحقق من الجدوى الاقتصادية للقرارات التي تتخذها كيانات الأعمال، والتي تتمتع في مجال الأعمال بالاستقلالية وسلطة تقديرية واسعة، نظرًا للطبيعة المحفوفة بالمخاطر لهذه الأنشطة، هناك حدود موضوعية في قدرة المحاكم على التعرف على وجود حسابات تجارية خاطئة فيه.

وبالتالي، فإن الشرط الرئيسي للاعتراف بالنفقات المبررة هو اتجاه النفقات المتكبدة لتوليد الدخل. وإذا لم يكن هناك دخل فماذا؟

• ما هو "الهدف"؟

وفقًا لقاموس اللغة الروسية لـ S.I. Ozhegov، فإن كلمة "الهدف" لها معنيان:

- المكان الذي تريد الوصول إليه عند التصوير؛

- موضوع الطموح.

لنبدأ بالمعنى الأول لهذه الكلمة ونقدم قصة مفيدة.

في فبراير 2004، خلال التدريبات العسكرية واسعة النطاق "الأمن 2004"، تم التخطيط لإطلاق صاروخ باليستي من بحر بارنتس، والذي كان من المفترض أن يضرب هدفًا في كامتشاتكا. شهد الرئيس الروسي إطلاق الصواريخ من الجسر الملاحي للغواصة النووية أرخانجيلسك. لكن إطلاق الصاروخ لم يحدث لأن الصاروخ لم يغادر صومعة الصواريخ للغواصة النووية نوفوموسكوفسك.

ماذا يفعل الجيش في هذه الحالة؟

فهل يعترفون بأن عملية الإطلاق تعطلت ولكن الهدف لم يُصب؟

لا شيء من هذا القبيل! أنت لا تعرف أدميرالاتنا جيدًا!

وإذا لم يتحقق الهدف فماذا يفعل الجيش؟

يقومون بتعديل الهدف، ليصل إلى النتيجة التي تم الحصول عليها!

هل خرج الصاروخ من الصومعة؟ لذلك كان هذا هو الهدف! لكن الصاروخ لم ينطلق لأن «القمر الصناعي حجب إشارة إطلاق الصواريخ»! ثم قام الجيش مرة أخرى بتعديل الهدف وذكر أنه "تم تنفيذ إطلاق مشروط - إطلاق إلكتروني لصاروخ دون أن يخرج الصاروخ فعليًا من الصومعة".

من الغريب ما الذي كان القائد الأعلى يراقبه من جسر الملاحة للغواصة النووية؟ ما وراء "البدء المشروط"؟ أو لمنع الإطلاق من القمر الصناعي؟

ومع ذلك، أفاد العسكريون أنهم حققوا هدفهم، وقاموا بتعديل الهدف لتحقيق النتيجة التي تم الحصول عليها.

يتناسب المثال المذكور بشكل منطقي للغاية مع منطق تعريف المحكمة الدستورية للاتحاد الروسي رقم 320-O-P: أولاً يتم تقييم الفعالية، وبعد ذلك فقط الجدوى.

• رحلة عمل غير منتجة (من وجهة نظر السلطات الضريبية)..

الآن دعنا ننتقل من الحياة البحرية إلى الحياة المدنية.

لنفترض أنه تم إرسال موظف في إحدى المنظمات في رحلة عمل لإبرام عقد. يقول أمر رحلة العمل وشهادة السفر ذلك بشكل مباشر: "الغرض من رحلة العمل هو إبرام اتفاقية".

وماذا تأمر أن تفعل إذا لم يتم إبرام العقد أثناء رحلة العمل؟

هل تعترف بعدم فعالية رحلة العمل، ونتيجة لذلك، بعدم معقولية النفقات؟

ولكن هذا هو بالضبط ما تعتقده السلطات الضريبية.

أو يمكنك، باستخدام الخبرة البحرية، أولا تقييم النتيجة التي تم الحصول عليها، وبناء على ذلك، ضبط الهدف. ومن الأفضل أن تحدد في البداية هدفًا كبيرًا لدرجة أنه من المستحيل عدم تحقيقه (للقيام بذلك، لا تحتاج إلى أي تفاصيل محددة في أهداف رحلة العمل - ما عليك سوى كتابة عبارة مثل "لحل مشكلات الإنتاج" - وما هي القضايا التي سيتم حلها فعليًا، ستصبح نتيجة وهدفًا في نفس الوقت).

مثال 1.

أثناء التدقيق الضريبي، ثبت أن دافعي الضرائب أدرجوا في النفقات تكاليف رحلة عمل الموظف إلى فرانكفورت. وتعتقد مفتشية الضرائب أن هذه التكاليف غير مبررة اقتصاديا، حيث لم يتم التوصل إلى أي صفقة نتيجة للمفاوضات.

ودافع دافع الضرائب أمام المحكمة عن التبرير الاقتصادي للنفقات المتنازع عليها، حيث أنه نتيجة لرحلة العمل، أقيمت علاقات تجارية مع شركاء ألمان وتم التوصل إلى اتفاق بشأن إمكانية التعاون.

قرار الخدمة الفيدرالية لمكافحة الاحتكار في المنطقة الشمالية الغربية

لذلك، في الحالة قيد النظر، لم يكن هدف العمل (والنتيجة في نفس الوقت!) هو إبرام صفقة (نظرًا لأن العقد لم يتم إبرامه!)، بل إقامة اتصالات تجارية مع شركاء ألمان، وإقامة اتصالات شخصية، و التوصل إلى اتفاق مبدئي حول إمكانية التعاون!

• ما هو الغرض التجاري من إشراك وسيط؟

في كثير من الأحيان، تقدم السلطات الضريبية مطالبات ضد دافعي الضرائب إذا قاموا بشراء عناصر المخزون من خلال وسيط. عادة، تتلخص حجج السلطات الضريبية في ما يلي:

- كان من الممكن أن تشتري مباشرة من الشركة المصنعة، ولكن تم إنشاء "مخطط" بشكل مصطنع؛

- كان الشراء من خلال وسيط أكثر تكلفة، ونتيجة لذلك زاد أيضًا خصم ضريبة المدخلات، وهو هدف دافعي الضرائب.

مثال 2.

خلصت مصلحة الضرائب إلى أن العمليات الإنتاجية والتجارية كانت غير معقولة وغير ملائمة اقتصاديًا لمعاملات شراء وبيع البضائع وفقًا لمخطط ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS، لأنه من أجل الحصول على أقصى قدر من التأثير الاقتصادي، سيكون ZAO OMHAS أكثر ربحية من خلال شراء زيت الغاز مباشرة من مصنع Nizhnekamsk Oil Refinery OJSC، أو من Taif-NK CJSC، لأنه من خلال اللجوء إلى خدمات الوسيط Taif-NK CJSC - بموجب اتفاقية العمولة، قامت OMHAS CJSC بزيادة القيمة الفعلية تكاليف إنتاج سلع التصدير بنسبة 275% أي 2.75 مرة.

وبالنظر إلى النزاع الضريبي، خلصت المحاكم إلى أن الحساب لا أساس له من الصحة وأن المنهجية التي استخدمتها هيئة التفتيش لم تمتثل لأحكام تعليمات التخطيط والمحاسبة وحساب تكلفة المنتجات في مصافي النفط ومؤسسات البتروكيماويات، تمت الموافقة عليه بأمر من وزارة الوقود والطاقة الروسية بتاريخ 17 نوفمبر 1998 رقم 371، والذي بموجبه يتم تحديد تكلفة زيت الغاز الفراغي على أنها 0.9 من السعر الأساسي للنفط، ولم تأخذ مصلحة الضرائب في الاعتبار ذلك ونتيجة لتكرير النفط، تم الحصول على عدد من المنتجات المرتبطة بزيت الغاز الفراغي بقيم متفاوتة، والتي تم بيعها لاحقًا وجلبت الربح للمجتمع.

بالإضافة إلى ذلك، وجدت المحاكم أن شراء زيت الغاز من شركة تابعة كان بسبب الضرورة: فقد تبين أن البضائع غير كافية للبيع إلى مشتر أجنبي. تهدف العلاقات التعاقدية بين هذه المنظمات إلى تحقيق الربح للشركة ككل؛ هناك تقسيم للوظائف وأسواق المبيعات بين الشركات: تبيع شركة Omkhas-M LLC البضائع في السوق المحلية فقط، في حين أن شركة Omkhas CJSC لديها رخصة تصدير . تعتبر المعاملات مع المنتجات البترولية التي تقوم بها شركة Omkhas-M LLC مربحة، وهو ما تؤكده الحسابات المقدمة في مواد الحالة.

يتم تقييم هذه الظروف بشكل معقول من قبل المحاكم على أنها تستبعد تأثير الترابط بين الشركات في تشكيل أسعار المعاملات والمساهمة في زيادتها لغرض سداد ضريبة القيمة المضافة.

إن حجة مصلحة الضرائب القائلة بأنه من أجل الحصول على الحد الأقصى من التأثير الاقتصادي لشركة JSC OMHAS، سيكون من المربح أكثر شراء زيت الغاز مباشرة من شركة JSC TAIF-NK أو مباشرة من مصنع OJSC Nizhnekamsk Oil Refinery، لا يمكن الدفاع عنها، لأن مصلحة الضرائب لم تقم بذلك قدمت دليلا على وجود دافعي الضرائب لديه مثل هذه الفرصة.

قرار الخدمة الفيدرالية لمكافحة الاحتكار في منطقة موسكو

وربما يمارس دافعو الضرائب عديمو الضمير، في عدد من الحالات، مخططا مماثلا لغرض تحسين الضرائب، ولكن كيف يمكن لدافعي الضرائب من ذوي الضمير أن يقاوموا مثل هذه المطالبات؟

ما هو الغرض التجاري من شراء المخزون من خلال البائع عندما كان بإمكانك شراؤه مباشرة من الشركة المصنعة؟

دعونا نعطي حجة واحدة فقط:

في الفقرة 2 من الرسالة الإعلامية الصادرة عن هيئة رئاسة محكمة التحكيم العليا للاتحاد الروسي "مراجعة حل النزاعات بموجب اتفاقية العمولة" بتاريخ 17 نوفمبر 2004 رقم 85، تم توضيح ما يلي:

"لا يكون للطرف المقابل في المعاملة التي أبرمها معه الوكيل بالعمولة نيابة عن الموكل حق المطالبة تجاه الموكل، إلا في الحالات التي انتقلت فيها واجبات الوكيل بالعمولة إلى الموكل من خلال اتفاق على نقل الدين أو على أساس القانون.

رفعت شركة مساهمة مغلقة (بائع) دعوى أمام محكمة تحكيم ضد رجل أعمال فردي (المدعى عليه الأول) وشركة ذات مسؤولية محدودة (المدعى عليه الثاني) لتحصيل الديون بشكل مشترك ومنفرد عن البضائع الموردة.

وتستند الدعاوى المرفوعة ضد المدعى عليه الأول إلى صفقة بيع وشراء تمت بينه وبين المدعي. تم طرح المطلب ضد المدعى عليه الثاني في ضوء اتفاقية العمولة المبرمة بين المدعى عليهم، والتي يلتزم فيها المدير (المدعى عليه الثاني)، على أساس الفقرة الرابعة من المادة 1000 من القانون المدني للاتحاد الروسي، - إعفاء الوكيل بالعمولة (المدعى عليه الأول) من التزامات سداد ثمن البضائع التي قبلها المدعى عليه الأول بموجب صفقة البيع والشراء مع المدعي.

وأيدت المحكمة الدعوى المرفوعة ضد المدعى عليه الأول ورفضت الدعوى المرفوعة ضد المدعى عليه الثاني، مشيرة إلى أن قاعدة الفقرة الرابعة من المادة 1000 من القانون المدني للاتحاد الروسي تنظم العلاقات الداخلية بين الموكل والوكيل بالعمولة وتحدد التزام الموكل، والذي يمكن الوفاء به بطرق مختلفة، بما في ذلك عن طريق تحويل الدين الرئيسي للوكيل بالعمولة إلى المدعي أو السداد المباشر لهذا الدين من قبل الموكل.

نظرًا لأن وكيل العمولة يدخل في معاملة نيابةً عن نفسه، فإنه يتمتع بحقوق والتزامات بموجب هذه المعاملة في جميع الحالات دون استثناء (الفقرة الثانية من الفقرة 1 من المادة 990 من القانون المدني للاتحاد الروسي). قد تنتقل هذه الحقوق والالتزامات إلى الموكل على أساس الجزء 2 من المادة 1002 من القانون المدني للاتحاد الروسي في حالة إفلاس وكيل العمولة. وفي هذه القضية، لم يكن هناك أساس من هذا القبيل لنقل واجبات المدعى عليه الأول إلى الثاني".

إذا أبرم المشتري اتفاقية مع المورد مباشرة، فإن جميع المخاطر تنشأ منه مباشرة!

إذا استخدم المشتري خدمات وسيط لشراء عناصر المخزون، فحينئذٍ:

- من ناحية، تزيد التكاليف بمقدار أجر الوسيط؛

- من ناحية أخرى، يتم تقليل جميع المخاطر المحتملة لهذه العملية إلى الصفر تقريبًا، وسيتم توجيه المطالبات المحتملة (بما في ذلك مطالبات المهاجم) حصريًا إلى الوسيط، الذي ليس لديه ما يخسره - على عكس المشتري، الذي لديه أصول كبيرة ومكانة معينة في السوق.

هذا هو ما سيحدث هدف العمل– الحد من المخاطر الشخصية المحتملة عند شراء عناصر المخزون مع إعادة توزيعها على وسيط! والزيادة في التكاليف فقط عاقبة، أي. الدفع اللازم للحد من مخاطر العمل!

الاستنتاجات: لذلك، في كل حالة محددة، من الضروري صياغة هدف تجاري كتابيًا لجميع نفقات المنظمة، دون استثناء، بحيث يتوافق التأثير الناتج (النتيجة) مع الهدف المحدد.

ولن يكون من العار الاستفادة من الخبرة الغنية لـ "الرجال الذين يرتدون الزي العسكري"، والتي تتوافق نتائجها دائما مع الهدف المحدد. إنهم يقدمون بشكل مقنع حتى الفشل الصريح على أنه نجاح لهم!

على سبيل المثال، بعد أن اكتشفت الشرطة في "روسفين" معلومات حول صفقة بقيمة 1.3 مليار دولار أمريكي، أعلنت في جميع أنحاء البلاد أنها أغلقت القناة لسحب الأموال في الخارج؛ ومع ذلك، لاحقًا* اتضح أن هذه المعلومات كانت خاطئة - لم يقوم أحد بتحويل الأموال إلى أي مكان (وعدد قليل جدًا من الأشخاص لديهم مثل هذه الأموال على الإطلاق الآن)، وقد أخذ بنك ياروسلافل المبلغ الفلكي البالغ 1.3 مليار دولار أمريكي من المعاملة جواز سفر! ومع ذلك، مرت تقارير الشرطة عبر السلطات والآن يتوقع جامعيها الجوائز والترقيات والرتب المستحقة...

لا يعتمد القرار العقلاني على حدس المدير وخبرته السابقة، بل على تحليل موضوعي للظروف التي تعمل فيها المنظمة في الوقت الحالي والتي من المتوقع أن تحدث في المستقبل.

في أصل أي حل هناك موقف إشكالي يتطلب حله. لذلك فإن أحد أهم شروط اتخاذ القرار الصحيح هو تحليل الموقف وتحديد المشكلة.

يتم تحديد المشكلات وتحليلها على عدة مراحل (الشكل 6.2).

الخطوة الأولى نحو حل المشكلة هي تعريفها (أو تشخيصها)، بشكل كامل وصحيح. كما يقولون، صياغة المشكلة بشكل صحيح هو نصف حلها. تبدأ العملية بتحليل موقف المشكلة. تشمل المصادر التي يمكن للمدير من خلالها التعرف على وجود مشكلة المراجعة الشخصية للموقف، وتحليل المعلومات ذات الصلة، والرأي العام، وما إلى ذلك. تعد آراء المديرين والمرؤوسين الآخرين أيضًا مصدرًا مهمًا عند تحديد المشكلة.

أرز. 6.2.

إن التحديد المنطقي لأساس اتخاذ القرار أمر مهم للغاية. إذا لم يتم تحليل حالة المشكلة المتوقعة للحل بعمق كافٍ، ولم يتم تحديد أسباب حدوثها، فمن غير المرجح أن يتم تحديد موضوع حالة المشكلة ووقت اتخاذ القرار بشكل صحيح.

بعد تلقي إشارة حول مشكلة ما، من الضروري صياغة ووصف موقف المشكلة الذي سيتم حل المشكلة فيه بأكبر قدر ممكن من الوضوح. لكي يكون الوصف موثوقًا به، يوصى أولاً بالحصول على إجابات، كما نصح الفلاسفة القدماء، على الأسئلة التالية: ماذا وأين ومن ولماذا ولأي غرض وتحت أي ظروف؟ بعد تلقي المعلومات المطلوبة، يمكنك الحصول على فكرة لا لبس فيها حول جوهر موقف المشكلة، والعوامل والشروط الرئيسية لتطورها، وأهمية حل المشكلة وإلحاحها. سيكون هناك وضوح تام في المرحلة الأولية ليس فقط فيما يتعلق بالأهمية الاقتصادية، ولكن أيضًا الاجتماعية للمشكلة، والتي يتم التعبير عنها إلى أقصى حد ممكن من الناحية الكمية.

ونتيجة تحليل موقف المشكلة يتم تحديد الحدود التي تظهر ضمنها أعراض المشكلة - ما يسمى مجال المشكلة. يمكن أن تكون أعراض وجود مشاكل في المنظمة هي الصراعات، والفشل، وانحراف الحالة الفعلية للنظام عن الحالة المخطط لها، وتدهور الوضع مقارنة بالفترة السابقة، وضعف النمو في حجم المبيعات، وإنتاجية العمل، وتدهور جودة السلع والخدمات، الخ. تتيح لك دراسة أعراض المشكلة تحديد المشكلة ووصفها وصياغتها ككل - وبدون ذلك لا يمكنك الخوض في التفاصيل واتخاذ القرار.

غالبًا ما يتبين أن المشكلة ليست كما تبدو للوهلة الأولى. يلاحظ أخصائي الإدارة الشهير P. Drucker أنه لا يوجد شيء أكثر خطورة من الحل الصحيح للمشكلة الخاطئة. كقاعدة عامة، يمكن تصحيح الحل الخاطئ للمشكلة الصحيحة وتصحيحها. إذا كانت النتائج لا تلبي توقعاتك، فسوف تكتشف ذلك قريبًا وتدرك أن القرار كان خاطئًا.

لكن الحل الصحيح للمشكلة الخاطئة من الصعب جدًا، إن لم يكن من المستحيل، إصلاحه لأنه من الصعب للغاية تحديده. لقد تعلم الأشخاص الذين يتخذون قرارات فعالة أن يبدأوا من افتراض أن المشكلة لن تكون في الواقع كما تبدو للوهلة الأولى. بعد ذلك، يفعلون كل شيء لإدراك المشكلة الحقيقية.

كيف يحدد صناع القرار الفعال المشكلة الصحيحة؟ يسألون الأسئلة التالية:

• - ما الذي نتحدث عنه حتى؟
• - ما هو النموذجي لهذه الحالة؟
• - ما هو الشيء الرئيسي في هذه الحالة؟

إن مثل هذه الأسئلة ليست جديدة على الإطلاق، ولكنها تلعب دوراً حيوياً في تحديد المشكلة. للتأكد من أنك تحل المشكلة بشكل صحيح، عليك أن تنظر إلى الموقف من كل زاوية ممكنة.

من المهم أن نحدد بدقة مقبولة مدى جدية الأسباب التي أدت إلى الحاجة إلى اتخاذ القرار، سواء نشأت بالصدفة نتيجة لظروف غير متوقعة أو كان حدوثها متوقعًا، ومن الذي شارك بالضبط في ذلك.

يمكن أن تكون الأسباب التي أدت إلى ظهور موقف إشكالي متنوعة للغاية. لدراستها، يمكنك استخدام الرسم البياني الموضح في الشكل. 6.3.

أرز. 6.3.

لتحديد الأسباب المحددة للمشاكل، من الضروري القيام بها تحليل السبب والنتيجة, بناءً على حقيقة أن التغييرات في أحد عناصر الموقف (السبب) تؤدي إلى تغييرات (تأثيرات) مقابلة في العناصر الأخرى.

أساس التحليل هو بناء التسلسل الهرمي ("شجرة" )مشاكل على أساس التصنيف وفق المعايير التالية:

• – حسب الأهمية – تأثير المشكلة على حاضر ومستقبل المنظمة.
• – حجم - عدد الأشخاص المتأثرين بالمشكلة؛
• – حجم المخاطرة - الخسائر الناجمة عن العواقب غير المرغوب فيها المحتملة؛
• – درجة الاستعجال – أهمية الحل الفوري للمشكلات. يُعتقد أن ما يصل إلى 80% من المشكلات التي تنشأ تحتاج إلى حل فوري، و15% يمكن مناقشتها، و5% من المشكلات لا تحتاج إلى حلول على الإطلاق؛
• – بناء - القدرة على تقسيم المشكلة إلى عناصر منفصلة ولكن مترابطة، مما يسمح لك بوضع نموذج لحل المشكلة؛
• – إمكانيات الحل - ويعتقد أن 25% من المشاكل لا يمكن حلها من حيث المبدأ؛ 15% لا يمكن حلها في ظل هذه الظروف؛ لحل 10% من المشاكل لا توجد عوائق ويمكن القيام بذلك في أي وقت؛ 50% من المشاكل خيالية.

وبناء على التحليل، يتم تقييم المشكلة، أي. تحديد نطاقها وخطورتها ودرجة إلحاحها، وكذلك إجراء تقييم لحجم الموارد والوسائل لحلها.

إن جلب تقييم المشكلة إلى تعريفها الكمي (الهيكلة) لا يتطلب من المديرين المعرفة والخبرة فحسب، بل يتطلب أيضًا الموهبة والحدس والإبداع. وينتهي تقييم المشكلة بتحديد الأهداف الرئيسية وتحديد محتوى العمل الذي يهدف إلى حلها. قد تشمل المهام تهدئة الوضع؛ تغييره الكامل، عندما تتوقف المشكلة عن الوجود على هذا النحو، وما إلى ذلك. في هذه الحالة، يتم إجراء تعديلات على الحل الحالي أو تطوير حل جديد (الأمر الذي يتطلب المزيد من الجهد والموارد).

يمكن اختزال المحتوى الأساسي لتحليل موقف المشكلة إلى النقاط التالية: تحديد أسباب الموقف، وتحديد درجة حداثته وعلاقاته بالمشاكل الأخرى، وإنشاء مقياس لقابلية حل المشكلة، في المقام الأول من موقف المعلومات ودعم الموارد. وينبغي إيلاء اهتمام خاص للتنبؤ بالاتجاهات في التطور المحتمل للمشكلة في المستقبل من أجل استبعاد احتمال وقوع أحداث مفاجئة لا تترك الوقت لاتخاذ قرار معقول.

ومع ذلك، في كثير من الأحيان، كما تظهر التجربة، يعاني المديرون من فائض في المعلومات، بما في ذلك المعلومات التي لا تتعلق بالمشكلة قيد النظر. لذلك، من المهم إدراك الفرق بين المعلومات ذات الصلة والمعلومات غير ذات الصلة والقدرة على فصل إحداهما عن الأخرى. معلومات ذات صلة ( مناسب - ذات صلة) هي البيانات المتعلقة فقط بالمشكلة قيد النظر.

معيار الولاية الفيدرالي للتعليم العام الابتدائي: النتائج والمشكلات وطرق حلها.

جوماروفا مارينا نيكولاييفنا

نائب مدير الموارد البشرية

MBOU "المدرسة الثانوية بقرية مارييتس"

منذ 1 سبتمبر 2011، تحولت جميع المدارس في روسيا إلى المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي للتعليم. لم تكن مدرسة MBOU الثانوية بقرية مارييتس استثناءً. وفي عام 2011 بدأ الصف الأول الدراسة وفق معايير جديدة. بالنسبة لمدرستنا، أصبح العمل على المعايير التعليمية الحكومية الفيدرالية لـ NEO خطوة مسؤولة. تم إنشاء فريق عمل في المدرسة، عمل أعضاؤه على الإطار التنظيمي للمعايير التعليمية الحكومية الفيدرالية، وتطوير البرنامج التعليمي الأساسي للتعليم العام الابتدائي، وبرامج العمل في المواد الدراسية، وبرنامج الأنشطة اللامنهجية. استعدادًا لتنفيذ المعيار التعليمي الفيدرالي للدولة، عمل جميع المعلمين على تحسين مؤهلاتهم من خلال: حضور الدورات، وحضور الندوات المختلفة، ودراسة الأدبيات العلمية والمنهجية. في هذا العام الدراسي، يتم تدريس جميع الطلاب في الصفوف من الأول إلى الرابع وفقًا للمعايير الجديدة.

وبتحليل عملية تنفيذ المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي على مدى أربع سنوات، يمكن ملاحظة ما يلي: الاتجاهات الإيجابية.

تظهر ملاحظات الطلاب في الصفوف 1-4 عند حضورهم الفعاليات المختلفة ما يلي:

أن الأطفال بدأوا يتكلمون بشكل أفضل؛

الاستجابة بسهولة أكبر لأسئلة المعلم؛

الدخول في حوار، واستخلاص النتائج؛

المشاركة في أنشطة المشروع.

أخبرنا عن الصف الخامس

تشمل النتائج الإيجابية الأخرى من إدخال المعيار التعليمي الفيدرالي للدولة المؤشرات التالية:

بدأ معلمو المدارس في تحسين مهاراتهم بنشاط، وإتقان التقنيات الجديدة والوسائل التعليمية؛

وتزايد نشاط أولياء أمور الطلاب في المشاركة في الأنشطة التعليمية.

كما هو الحال في جميع الأحوال، بالإضافة إلى الجوانب الإيجابية أثناء الانتقال إلى المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي في المدرسة الابتدائية، بالطبع، واجهنا العديد من مشاكل.

عدم استعداد المعلمين لتقديم وتنفيذ المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي. نشأت هذه المشكلة ليس لأن المعلم لا يريد أن يغير رأيه، ولكن لأنه من الصعب أن يغير رأيه. لا تزال المنهجية المستقرة لإجراء الدروس التي تطورت خلال السنوات السابقة تعيق إدخال أشكال وتقنيات جديدة؛ كما يتطلب تنفيذ أنشطة المشروع أن يتقن المعلم تقنيات وتقنيات طريقة المشروع.

حل المشكلة: تنظيم العمل المنهجي، وإجراء الندوات، ودروس الماجستير في القضايا التي تسبب الصعوبات.

عدم وجود مواد تشخيصية لتقييم إتقان الموضوع التعريفي والنتائج الشخصية.

حل المشكلة: اختيار التشخيص اللازم، وإنشاء مجلة لتقييم التحصيل التعليمي، والعمل مع طبيب نفساني تربوي بالمدرسة لتشخيص النتائج الشخصية.

عدم كفاية توفير القاعدة المادية والتقنية للمؤسسة التعليمية وفقًا لمتطلبات المعيار التعليمي الفيدرالي للدولة (يلزم توسيع صندوق المكتبة للفصول الابتدائية؛ يجب أن يكون كل مكتب متصلاً بالإنترنت، وفصل كمبيوتر للصفوف الابتدائية المدارس، أو على الأقل مجهزة بمكان عمل لكل معلم)

حل المشكلة: في الوقت الحالي، تم حل هذه المشكلة عمليًا: لدى معلمي المدارس الابتدائية في فصولهم الدراسية أجهزة كمبيوتر شخصية، وجهاز عرض (1 لكل مدرسة ابتدائية)، وفصلين متصلين بالإنترنت، بالإضافة إلى معمل الكمبيوتر، يمكن لمعلمي المدارس الابتدائية استخدام مكتب مزود بوحدة تحكم تفاعلية.

لا توجد فصول دراسية كافية في مبنى المدرسة لتنظيم الأنشطة اللامنهجية.

حل المشكلة: تفاعل الشبكة مع المكتبة المركزية دار الثقافة

يفتقر الطلاب إلى الدافع للتعلم والرغبة في التعلم.

على الرغم من أنني وضعت هذه المشكلة في المركز الأخير، إلا أنها إحدى المشكلات الرئيسية التي يجب حلها أولاً. يلعب المعلم نفسه دورًا كبيرًا في حل هذه المشكلة.

دعونا نحاول إيجاد حل لهذه المشكلة معًا!

كيف تجعل الأطفال مهتمين بدراسة المواد وتجعل الدرس ممتعًا وممتعًا؟ يبحث العديد من المعلمين والمعلمين عن إجابات لهذه الأسئلة.

"جميع خططنا، وجميع عمليات البحث والإنشاءات تتحول إلى غبار إذا لم يكن لدى الطالب رغبة في التعلم." ويجب أن يكون المعلم قادرًا على إثارة هذه الرغبة لدى الطلاب، مما يعني أنه يجب عليه تكوين الدافع المناسب لدى الطلاب.

تحفيز- الدافع الذي يسبب النشاط ويحدد اتجاهه.

مكونات التحفيز:

- معنى التدريس– اتجاهات الطالب الداخلية نحو التعلم . ويشير علماء النفس إلى أن معنى التعلم هو تكوين شخصي معقد، يتضمن نقطتين: وعي الطفل بالأهمية الموضوعية للتعلم؛ فهم الطفل للأهمية الذاتية للتعلم.

- دوافع التدريس

- يضع اهداف

- العواطف

- الإهتمامات -

سيتم تنفيذ عملنا الإضافي في مجموعات، هناك خمس مجموعات في المجموع، وفقًا لعدد مكونات التحفيز.

يُعرض على كل مجموعة مهمتها الخاصة: من المواقف والإجراءات المقترحة، يجب على المعلمين اختيار تلك التي ستساهم في تكوين أحد مكونات المجال التحفيزي للتعلم؛ قم بتسليط الضوء على هذه العبارات بعلامة على ورقة. بعد الانتهاء من العمل، توصلت كل مجموعة إلى حل مشترك لمشكلة زيادة التحفيز.

مواقف وتصرفات المعلم:

- العمل مع الأطفال لفهم وقبول هدف النشاط القادم وتحديد الأهداف التعليمية؛

- اختيار الوسائل الملائمة للهدف؛

- مع مراعاة الخصائص العمرية لأطفال المدارس؛

- اختيار الإجراء وفقا لقدرات الطالب؛

- استخدام المواقف الإشكالية والنزاعات والمناقشات؛

- شكل غير قياسي لإجراء الدروس؛

- خلق حالة من النجاح؛

- خلق جو من التفاهم والتعاون المتبادل في الفصول الدراسية؛

- استخدام الأشكال الجماعية والفردية لتنظيم الأنشطة التعليمية؛

- الكلام العاطفي للمعلم.

- استخدام الألعاب التعليمية والتعليمية، وتقنيات الألعاب؛

- استخدام التشجيع والتوبيخ؛

- إيمان المعلم بقدرات الطالب؛

- تكوين احترام الذات الكافي لدى الطلاب ؛

- تشجيع الطلاب على اختيار طرق مختلفة لإنجاز المهام واستخدامها بشكل مستقل دون خوف من ارتكاب الأخطاء؛

- تقييم نشاط الطالب ليس فقط من خلال النتيجة النهائية (صح – خطأ) ولكن من خلال عملية تحقيقها أيضًا.

مهمة المجموعة الأولى:

زملائي الأعزاء! أقترح، على أساس الخبرة الشخصية، من المواقف والإجراءات المقترحة للمعلم، اختيار تلك التي من شأنها أن تساهم في تشكيل عنصر من عناصر المجال التحفيزي للتدريس - معنى التدريس .

معنى التدريس– اتجاهات الطالب الداخلية نحو التعلم . ويشير علماء النفس إلى أن معنى التعلم تكوين شخصي معقد يتضمن نقطتين:

وعي الطفل بالأهمية الموضوعية للتعلم؛

فهم الطفل للأهمية الذاتية للتعلم.

مهمة المجموعة الثانية:

دافع التدريس .

دافع التدريس- تحفيز العقل، والحث الشخصي الداخلي على العمل، والاهتمام الواعي بارتكابه.

مهمة المجموعة الثالثة:

زملائي الأعزاء! نحن ندعوك، بناءً على تجربتك الشخصية، للاختيار من بين المواقف والإجراءات المقترحة للمعلم والتي ستساهم في تكوين عنصر من عناصر المجال التحفيزي للتدريس - يضع اهداف .

يضع اهداف- هذا هو تركيز الطالب على أداء الإجراءات الفردية المدرجة في نشاط التعلم. ومن خلال تحديد الأهداف تتجسد دوافع التعلم.

مهمة المجموعة الرابعة:

زملائي الأعزاء! نحن ندعوك، بناءً على تجربتك الشخصية، للاختيار من بين المواقف والإجراءات المقترحة للمعلم والتي ستساهم في تكوين عنصر من عناصر المجال التحفيزي للتدريس - المزاج العاطفي .

العواطف– رد فعل الطفل على تأثير المحفزات الداخلية والخارجية. تعتمد العواطف على خصائص النشاط التعليمي للطالب، فهي تصاحب عملية التعلم وتسبقها. يعد النشاط المدعوم بالعواطف أكثر نجاحًا من النشاط الذي يجبر الشخص نفسه عليه بحجج العقل الباردة.

مهمة المجموعة الخامسة:

زملائي الأعزاء! نحن ندعوك، بناءً على تجربتك الشخصية، للاختيار من بين المواقف والإجراءات المقترحة للمعلم والتي ستساهم في تكوين عنصر من عناصر المجال التحفيزي للتدريس - الاهتمام بالتعلم .

الإهتمامات -الموقف المعرفي والعاطفي للطالب تجاه التعلم. بالنسبة للمعلم، هذه هي العلاقة بين معنى التدريس وطبيعة الدوافع ونضج الأهداف وخصائص العواطف.

نتيجة العمل في مجموعات: النتيجة الإجمالية هي مجموع الإجابات المختارة من كل مجموعة.

لكي يكون لدى الطالب دافعية للتعلم .....

هناك العديد من المشاكل. فهي قابلة للحل. الشيء الرئيسي هو عدم التراجع واتباع المسار المقصود.

"نحن نعيش في عالم متغير، وإذا قمت بتحويل المعيار إلى مرساة، والتي سقطت في وقت ما من السفينة في نقطة ما، فسوف تتحول إلى فرامل".ألكسندر أسمولوف، أحد المطورين الرئيسيين للمعايير الجديدة.

قائمة المصادر:

1. مصدر الإنترنت. معلومات إلى مجلس المعلمين.

عنوان الرابط: https :// شبكة الاتصالات العالمية . جوجل . رو / عنوان URL ? سا = ر & rct = ي & س =& com.esrc = س & مصدر = الويب & قرص مضغوط =1& نذل - وغد = rja & uact =8& فيد =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 آكي & عنوان URL = http %3 أ %2 F %2 F 40422- س -010. com.edusite . رو %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . وثيقة & usg = AFQjCNH 60 X 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

V.V. كازاكوف

الميزنة الموجهة نحو النتائج: المشاكل وآفاق التنفيذ في روسيا

تم النظر في مشاكل إدخال الميزنة على أساس النتائج (RBB). يتم عرض أفكاره المفاهيمية باستخدام مثال المنظمات التجارية ويتم رسم تشبيه مع "آلة الدولة". الفكرة الرئيسية للمقال هي أن وضع ميزانية الميزانية يجب أن يصبح آلية متعددة الأوجه لتحسين جودة خدمات الميزانية مع توفير أموال الميزانية في نفس الوقت، حيث يتحول التركيز: من إنفاق الأموال العامة (تنفيذ الميزانية) إلى تنفيذ المهام الحكومية. ولهذا نحتاج إلى أهداف محددة بوضوح، وطرق تحقيقها، والموارد المطلوبة.

كجزء من إصلاح عملية الميزانية في روسيا، تم اتخاذ العديد من المبادرات المهمة. ويتعلق الكثير منها بتحسين إدارة النفقات العامة، إذ يهتم المجتمع بالتصرف الرشيد للأموال المتراكمة في الموازنة من مختلف مصادر الدخل، والدولة مطالبة بالتأكد من فعالية وكفاءة النفقات العامة. ومن بينها الميزنة الموجهة نحو النتائج، والتي نشأت استجابة للوعي بعدم اهتمام موظفي الخدمة المدنية (نظرا للممارسات الإدارية الحالية) بتوفير أموال الميزانية وتحسين جودة الخدمات الممولة من الميزانية.

تعود ولادة فكرة PB (موازنة الأداء) إلى الرغبة في تبني تجربة المنظمات التجارية من أجل تحسين جودة خدمات الموازنة، وضمان فعالية وكفاءة نفقات الموازنة، وتوجيه أنشطة الوزارات والإدارات لتحقيق نتائج محددة وذات أهمية اجتماعية. وقررت "الدولة" الاستفادة من أدوات الإدارة الفعالة التي تستخدمها الشركات بنجاح، لتركيز جهود الهيئات الحكومية على المجالات ذات الأولوية للمجتمع وتحفيز موظفي الخدمة المدنية على تحسين جودة الخدمات المقدمة مع توفير أموال الميزانية في الوقت نفسه.

في جميع البلدان، يتم الإعلان عن الموازنة التشاركية كوسيلة لتحقيق أهداف الدولة والمجتمع. على الرغم من ذلك، هناك تفسيرات مختلفة لمصطلح "موازنة الأداء"، وغموض فهم العلماء والسياسيين لجوهر الموازنة التشاركية، فضلاً عن طرق تنفيذ الموازنة التشاركية، فضلاً عن الافتقار إلى الحوار البناء بين أصحاب المصلحة بشأن قضايا الموازنة التشاركية. أدت إلى حقيقة أن العديد من الأفكار المفاهيمية للـ PB قد تلاشت في الخلفية أو فقدت تمامًا في هاوية المهام الموضعية والشؤون الروتينية. إن الافتقار إلى فكرة شاملة ومفهومة للجميع، والأهم من ذلك، فكرة مقبولة بشكل عام حول كيفية عمل آلية PB في روسيا يؤدي إلى ظهور موقف "البجعة وجراد البحر والرماح" و... العديد من المشاكل.

من أجل التأكد من أن الصور النمطية للحياة المهنية وحقائق الحياة لا تؤدي إلى التحيز فيما يتعلق بالعناصر الفردية لموازنة الميزانية، دعونا ننتقل إلى أفكارها المفاهيمية باستخدام مثال الأعمال، عندها فقط نرسم تشبيهًا بـ "آلة الدولة" ". أعتقد أن هذا مفيد جدًا لفهم مشاكل إدخال PB في روسيا كخطوة أولى نحو آفاق مشرقة.

ومن الملائم إظهار المشاكل من خلال النظر إلى عملية الإدارة من ثلاث وجهات نظر.

الجانب الأول هو تحفيز الناس. دعونا نتخيل أنفسنا كمديرين للشركة. هل تعتقد أنه يمكن إجبار الناس على تقديم كل ما لديهم واستخدام كل قدراتهم الإبداعية من أجل تحقيق الربح للشركة وأرباح الأسهم للمالكين؟ هناك المؤثرون، لكنهم قليلون. بالنسبة لمعظم الناس، من المهم الاهتمام ليس فقط بضمان حياتهم الخاصة، ولكن أيضًا حياة أحبائهم. غالبًا ما تكون مصالحهم الخاصة أكثر أهمية بكثير من المصالح العامة (قميصهم أقرب إلى الجسد)، وهم يتكيفون مع بعض قيود الحياة، ويبحثون عن طرق لتلبية احتياجاتهم بشكل أفضل وتحقيق مصالحهم الخاصة في ظل الظروف الحالية.

لتسخير الإمكانات الكاملة للأشخاص، يجب تحفيزهم، بحيث يتم الجمع بين مصالح الأشخاص والشركة بشكل متناغم، ويتم توجيه تصرفات كل من يعمل في الشركة بشكل مشترك.

على الرغم من بعض التقليدية والمصطنعة في هذا التقسيم المصطلحي، فإنه يلفت الانتباه إلى الاختلاف الكبير في التصورات الذاتية للموظفين والموظفين، في سلوكهم، في موقفهم تجاه الشركة وتجاه بعضهم البعض. وإلى أن يشعر الشخص (على المستويين الواعي واللاواعي) بأنه جزء من الكل ويرى الشركة كمصدر مؤقت لتحقيق مصالحه الخاصة (أي يفكر فيما يتعلق بالموظفين)، فإنه لن يفعل إلا ما هو مطلوب منه لهذا الراتب. لا يدرك "الموظف المعين" حتمية مساهمته في ازدهار الشركة أو ازدهارها، من منصبه، حيث يعمل على تحسين الوضع (احصل على أكبر قدر ممكن، وإعطاء أقل قدر ممكن)، ويسترشد بالفوائد قصيرة الأجل (مثل قدر الإمكان الآن) ويبحث عن مكان "حيث يكون أفضل"، بدلاً من إنشاء هذا "الأفضل". وبطبيعة الحال، يسترشد الموظفون بمصالحهم الخاصة، ولكنهم يتميزون بالمسؤولية عن أفعالهم وحياتهم وحياة الشركة، فضلا عن فهم فوائد التعاون (CO-cooperate) سواء من أجل ازدهار للجميع ومن أجل الرخاء للجميع. ونتيجة لذلك، فإنهم لا ينتظرون التعليمات (تعليمات، أوامر، وما إلى ذلك)، ولكنهم يفعلون كل ما في وسعهم، لأنهم مدفوعون داخليًا لتحقيق ازدهار الكل.

يرتبط التحول من "الموظفين" إلى "الموظفين" بالقضاء على موقف المستهلك لكل من الشركة نفسها تجاه الموظفين و

الموظفين للشركة، وهو ما يفيد الجميع في الواقع. ومع ذلك، لا يمكن أن تقود هذه التحولات إلا الإدارة العليا. ويشمل ذلك آليات المكافآت، وتعيين الموظفين وتناوبهم، وتوزيع المسؤوليات والصلاحيات، ومشاركة الأشخاص في الإدارة، والمعلومات، وتخصيص مراكز المسؤولية والتفاعل معها، وكل ما يساعد على "ضبط" عقلية الناس بالطريقة اللازمة. وبطبيعة الحال، هذا موضوع لمناقشة منفصلة.

كيف يمكن تحفيز موظفي الدولة والبلديات على السعي لتحقيق نتائج عالية الجودة لأنشطتهم مع توفير أموال الميزانية في نفس الوقت؟ على الرغم من أن الشخص مجبر على التصرف ضمن قيود معينة يفرضها التشريع والعلاقات الاجتماعية والاقتصادية القائمة، إلا أنه لا يزال يسترشد في المقام الأول بمصالحه الخاصة. ومهما كانت السيطرة الخارجية صارمة ومطلقة، ومهما كانت مخططات الهيكلة الحكومية وتوزيع أموال الميزانية متطورة ومدروسة، ومهما كانت التشريعات واسعة النطاق، فإن مصالح الفرد سوف تأتي في المقام الأول. وبدون التعامل مع قضايا التحفيز، سنواجه الدعائم والكلمات الفارغة والموقف "أردنا الأفضل، لقد اتضح الأمر كما هو الحال دائمًا". وهناك بالفعل أمثلة على ذلك.

إذا لم يتم تنفيذ آليات التحفيز الكافية في إطار الشراكة التشاركية، فإن التوقعات ذاتها بشأن فعالية هذه الأداة لتحسين جودة الخدمات العامة وتوفير أموال الميزانية تكون موضع شك (نتيجة لذلك، زيادة في نوعية الحياة والرضا من السكان، في الواقع، ليس على الورق). يعد نطاق القضايا المتعلقة بتحفيز الموظفين أمرًا أساسيًا، لأن التحفيز يحدد كيفية تنفيذ قرارات معينة في الواقع (مثل يضفي التوابل مذاقًا خاصًا على المنتجات الأساسية). علاوة على ذلك، فإن تحفيز ليس فقط الموظفين، بل السكان أيضًا مهم (على سبيل المثال، عندما يتم تحفيز السكان بشكل صحيح، ستكون هناك حاجة إلى أموال أقل بكثير للحفاظ على النظام وتحقيق نتائج مهمة اجتماعيًا)، ولهذا السبب، الشفافية في الإنفاق مطلوب من أموال الميزانية.

من الضروري الانتباه إلى ما يلي: أ) أهمية توفير الصلاحيات والفرص المقابلة، في إطار الشراكة التشاركية، للبلديات وأشخاص محددين على الأرض (التأكد من أن مسؤولياتهم تتوافق مع السلطات)؛ ب) أهمية الموازنة بين الموارد والالتزامات؛ ج) أهمية استقرار "قواعد اللعبة" في نظام الإدارة العامة والتفاعل البناء بين مختلف مستويات الحكومة؛ د) أهمية تحسين وضع البلدية وسكانها في حالة تحقيق وفورات اليوم (على سبيل المثال، القدرة على استخدام هذه الأموال لحل أي مشاكل إضافية اليوم أو حفظها للاستثمارات المستقبلية في منطقة معينة)؛ هـ) أهمية إشراك جميع السكان المحليين في حل المشاكل المحلية وتحسين البلديات، وأخيرا؛ و) أهمية استقلال البلديات في إيجاد سبل حل المشاكل البلدية

مهام وفرص محددة لجذب الأموال من ميزانيات المستويات الأخرى وفقًا لإجراءات مقبولة بشكل عام ومشتركة للجميع.

يجب أن تشجع الميزنة الموجهة نحو النتائج، أولاً وقبل كل شيء، الناس على البحث عن الاحتياطيات وأشياء التحسين في أنشطتهم الخاصة، مما يسمح لهم بتوفير أموال الميزانية، وتحقيق نتائج محددة ذات أهمية اجتماعية بأفضل طريقة ممكنة، وبالتالي، من خلال جهودهم الخاصة. , تحسين نوعية حياة السكان في إقليم معين .

الجانب الثاني هو تنفيذ دورة الإدارة التي تتكون من خطوات متسلسلة منطقيا. تؤثر الطريقة التي نفهمها بها على تنظيم الأنشطة والتنفيذ المباشر للإدارة.

لا توجد عملية الإدارة خارج الأهداف (وإلا فإنه ليس من الواضح إلى أين نريد أن ننتقل)، وبالتالي فإن الخطوة الأولى من دورة الإدارة ترتبط بصياغة مهمة ورؤية وأهداف وغايات الشركة. يمكنك التحدث بقدر ما تريد عن ربحية الشركة وكفاءة أنشطتها كمؤشرات مستهدفة رئيسية، لكن نجاح الشركة يعتمد على مدى انسجام أنشطتها مع العلاقات الاجتماعية والاقتصادية ومدى نجاح نتائجها. تلبي أنشطتها توقعات مختلف أصحاب المصلحة (المستهلكين في المقام الأول). إذا كانت الشركة تفعل "شيئًا ما" بشكل مثالي، ولكن لا أحد يحتاج إلى هذا "الشيء"، فلن يكون هناك أي معنى لوجودها. لذلك، يمكن القول بأن الأهداف بمثابة إسقاطات لتوقعات مختلف أصحاب المصلحة ("هدف العالم يكمن خارج العالم"). علاوة على ذلك، فإن الأهداف المالية هي مجرد أثر جانبي لتحقيق الأهداف التي تحركها مصالح أصحاب المصلحة. وهذا يعني أننا بحاجة إلى بطاقة الأداء المتوازن (BSS)، التي تقيم التوازن بين مصالح الأطراف المختلفة، بين المؤشرات المالية وغير المالية، بين ماضي الشركة ومستقبلها. علاوة على ذلك، يجب أن تكون الأهداف قابلة للقياس بمعنى أنه من الممكن تقييم ما إذا كانت الشركة تتحرك في الاتجاه الصحيح ومدى نجاحها.

نظرًا لأن عملية تحديد الأهداف هي إلى حد ما ذاتية وغير محصنة ضد المبادئ التوجيهية غير الدقيقة والاختيار الخاطئ لمؤشرات الهدف، فمن الخطورة جدًا تقييم الأداء (جيد أو سيئ) واتخاذ القرارات (المعاقبة أو المكافأة، الترقية أو الطرد، التمويل). أو قطع التمويل وما إلى ذلك) بناءً على الإنجاز الرسمي للنتائج المتوقعة. بمعنى آخر، ينبغي أن تكون المستويات المستهدفة نفسها ذات طبيعة مساعدة لمزيد من التحليل لأسباب عدم تحقيقها، وكذلك سبب وكيفية تحقيقها، مع الأخذ في الاعتبار جميع الظروف والنتائج المصاحبة (لكي تكون أكثر دقة في صيغك في المرة القادمة النتائج). خلاف ذلك، قد تواجه التلاعب بالنتائج، وإظهار الفعالية الزائفة (إما على الورق فقط، أو على حساب المستقبل أو البرامج الاجتماعية الهامة، وما إلى ذلك)، والشكليات والخداع. وتحت شعار زيادة الكفاءة يتم أحياناً اتخاذ إجراءات غريبة.

وبهذا المعنى، تجدر الإشارة إلى أن صياغة النتائج وإبلاغها إلى الهياكل العليا على أمل تخصيص حصة أكبر من فطيرة الميزانية يؤدي إلى تشويه سمعة الشراكة التشاركية. إن صياغة النتائج أمر ضروري لتنفيذ الموازنة التشاركية، ولكنها ليست كافية على الإطلاق. تتميز المشاركة التشاركية بدراسة شاملة لأصحاب المصلحة، واستخدام المؤشرات المصاغة كأساس لدورة الإدارة داخل البلدية، أو أحد موضوعات الاتحاد أو الولاية ككل، وأولوية الأهداف التي تعكس مصالح السكان والحكومة. استقلالية الموظفين في تحديد اتجاهات إنفاق الموارد (مقابل التحكم في إنفاق الأموال حسب التقديرات). إن قضايا إنشاء BSC لمستويات مختلفة من الحكومة واستخدامها العملي لحل مشاكل الإدارة، لا تقل عن قضايا التحفيز، تستحق مناقشة مفصلة، ​​ولكن في الوقت الحالي ستبقى جانباً حتى لا تحجب منطق دورة الإدارة .

بمجرد أن تكون الأهداف واضحة، يمكن تحليل مسارات العمل البديلة وقيود النظام ومعايير مقارنة البدائل من أجل تحديد الحل الأمثل. ومن الواضح أن هذه خطوة مهمة للغاية، حيث أن الحل الأمثل هو الحل الأمثل وصولا إلى البدائل والقيود التي يتم أخذها في الاعتبار، فضلا عن معيار القرار المفضل. إن أدنى تغيير في "الصياغات" سيعطي نتيجة مختلفة، ولكن هنا أود أن ألفت الانتباه إلى الوعي الأكثر أهمية في تاريخ الأعمال، والذي غير الموقف من المشاكل وطرق حلها، دفعنا إلى دراسة أي المشكلة (وكذلك اتخاذ أي قرار) من منظور نظامي.

تتولد معظم المشكلات عن بنية النظام الذي نخلقه بأنفسنا (وبعبارة أخرى، عناصره والعلاقات بينها). كل شيء في العالم مترابط، وأي تأثير له أسباب وظروف "سمحت" بحدوث هذا التأثير. ومع ذلك، فإن الأسباب الجذرية للمشاكل، كقاعدة عامة، لا توجد في المكان الذي تتجلى فيه المشكلة، وتنشأ قبل فترة طويلة من لحظة ملاحظتها. إذا لم يتم التعرف على حقيقة وجود هذه المشكلة أو تلك، إذا لم يتم التعبير عن المشكلة أو لم يتم صياغتها بشكل صحيح لسبب أو لآخر، إذا ترك الشخص الذي يواجه أعراض المشكلة بمفرده في المعركة ضد المشكلة، فببساطة لا توجد فرصة للتخلص من المشكلة. يمكنك بالطبع أن تأمل أن تختفي المشكلة من تلقاء نفسها، أو يمكنك القيام بشيء لتخفيف المشكلة إلى حالة مقبولة. يمكنك أيضًا محاولة حلها بأفضل طريقة ممكنة في ظل الظروف المحددة. لكن من الممكن التخلص من المشكلة وعواقبها السلبية إلى الأبد فقط عندما يتم العثور على الأسباب الجذرية التي أدت إلى ظهورها في النظام أو بيئته وإجراء التغييرات المناسبة. ولهذا لا بد من توحيد جهود جميع المتخصصين في الشركة من مختلف الأقسام الهيكلية، وهو ما يتطلب بدوره التخلي عن ممارسة العقوبة (نحن لا نتحدث عن العقوبات التي تنطبق على الجميع، بغض النظر عن المنصب الرسمي (على سبيل المثال، إقالة ل

الظهور في مكان العمل في حالة سكر)، واستبدال ثقافة السلوك في مرحلة معينة في حالة عدم وجود مسؤولية داخلية للشخص عما يحدث.) الخوف من العقاب من قبل الرؤساء يؤدي حتما إلى ظهور الأكاذيب والحواجز بين الوحدات الهيكلية وعلى أساس معلومات كاذبة، وحتى في ظروف التناقضات البينية، لا يمكن اتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة. لذلك، نحن مهتمون بإيجاد الشجاعة للاعتراف بمشاكلنا وأخطائنا. فقط في هذه الحالة هناك أمل في الحصول على معلومات صادقة.

كل شخص في هذا النظام مجبر على الانصياع لقواعد النظام. وفقا لتقديرات المعلم الأمريكي E. Deming، فإن 96٪ من جميع التناقضات والأخطاء ناتجة عن تأثير النظام و 4٪ فقط بسبب تأثير العامل البشري (في وقت لاحق، تم توضيح هذه الأرقام بواسطته (98: 2)، لكن ليس الأعداد هي المهمة، بل ترتيبها.). وبالتالي، من خلال طرد أو معاقبة فرد ما، من غير المرجح أن نتخلص من سبب المشكلة، لأنه في أغلب الأحيان لا يستطيع ببساطة تغيير أي شيء، "النظام يعمل". إذا أردنا التخلص من المشكلة، فنحن بحاجة إلى تغيير النظام ككل، وليس إزالة الأشخاص الأفراد.

بعض الفروق الدقيقة الأكثر أهمية في عملية صنع القرار من منظور نظامي. النظام عبارة عن مجموعة من العناصر المترابطة التي لها خاصية معينة ليست متأصلة في أي من عناصرها بشكل فردي. ولكل عنصر العديد من الخصائص التي تظهر فقط عندما تتفاعل العناصر. يؤدي تفاعل العناصر إلى ظهور خاصية متأصلة في النظام نفسه (كمجموعة من العناصر الموجودة في علاقات مختلفة) - خاصية تكاملية. في هذه الحالة، لا يمكن تعزيز خصائص العناصر الفردية فحسب، بل تنطفئ أيضًا). قبل اختيار الحل الأمثل، عليك التفكير في طبيعة القيود الحالية على النشاط وتوجيه الجهود لإيجاد طرق تساعد على إضعافها أو إزالتها. إذا أمكن ذلك فإن إمكانيات النظام تصبح أوسع، وكما تعلمون فإن أداء النظام يتحدد من خلال عنق الزجاجة الخاص به. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تخضع جميع القرارات إلى "إزالة" عنق الزجاجة خارج حدود النظام (إذا انتقل عنق الزجاجة نتيجة القرار إلى جزء آخر من النظام، فقد تم إهدار الموارد اللازمة لتنفيذ الحل). من المهم أن نتذكر أنه كلما تخيلنا العواقب والأسباب في التفاعلات النظامية بشكل أفضل، قلت الأخطاء الإدارية المحتملة. إن محاولات نسخ تجربة شخص آخر دون تفكير، على الرغم من نجاحها، نادراً ما تؤدي إلى النتائج المتوقعة. تم الحصول على نتائج إيجابية لنظام مختلف و شروط أخرى كما يقول اليابانيون إذا ظهر ضفدع جديد في المستنقع فهذا مستنقع مختلف لذلك عليك أن تجد طريقك من خلال دراسة أنشطتك الخاصة من منظور منهجي ومراعاة تفاصيلها.

عندما تكون هناك فكرة واضحة عما يجب القيام به لتحقيق الأهداف، يبقى فقط تنسيق الجوانب المختلفة للنشاط، وتنسيق تصرفات الوحدات الهيكلية والموظفين الأفراد، والتحقق من الأمن

الأنشطة بالموارد والتأكد من أن النتائج المتوقعة قابلة للتحقيق بالفعل. الميزانية هي الخطوة التالية.

دعونا ننتبه إلى حقيقة أن عملية إعداد الميزانية في شركة حديثة تؤدي العديد من الوظائف، بدءًا من التنسيق والإرسال إلى التحفيز والمعلومات، بشرط أن يتم تنظيمها بشكل صحيح بالطبع. الخطة لا شيء، التخطيط هو كل شيء، كما قال أيزنهاور. لذلك، عند إعداد الميزانية، يتم التركيز على تعميق فهم الجوانب المختلفة لأنشطة الشركة، والبحث عن الاختناقات المحتملة والتحليل الأولي للأنشطة من أجل توقع ومنع أي مواقف سلبية. تعتبر معلومات الميزانية ذات قيمة كبيرة إذا كانت تسمح لك بتتبع تكوين مؤشرات الهدف المعممة، بدءًا من المعايير والتكاليف القياسية لكل وحدة من شيء ما (المنتجات والخدمات وما إلى ذلك).

إذا لم تكن هناك حاجة إلى الخطط والميزانيات عند تنفيذ الأنشطة أو تم استخدامها فقط كنوع من الكتاب المرجعي حول مدى توفر الموارد للتخلص منها، فإن عملية إعداد الميزانية تكون رسمية وقليلة الفائدة للإدارة، والميزانية نفسها ليست كذلك. أداة إدارية فعالة. في الشركات المتقدمة، يسعون جاهدين للتأكد من أن الخطط قريبة من كل شخص في الشركة ويمكن أن تكون بمثابة "دليل سطح المكتب" للعمل، بحيث تتاح له الفرصة في كل لحظة لمقارنة ما هو مخطط له مع ما يجري حقق. ولكن ليس من أجل القيام بما هو مذكور في الميزانية، ولكن من أجل التأكد في الوقت المناسب من الظروف والفروق الدقيقة في الوضع الحالي التي تجعل تنفيذ الخطة مستحيلاً أو مستحسناً. هذه التفاصيل مهمة لمزيد من التحسين لأنشطة الشركة.

بعد ذلك تأتي مقارنة الأنشطة الفعلية مع الأنشطة المخططة (النتائج الفعلية مع المتوقعة والمخططة) وتحليل تنفيذ الميزانية. تتميز هذه الخطوة بكل من العمليات الروتينية المرتبطة بتحديد حجم الانحرافات، والعمليات الإبداعية، نتيجة لتحليل أسباب الانحرافات والبحث عن كائنات التحسين، إذا تم مرة أخرى معالجة هذه الانحرافات بشكل صحيح ولا تبدو للجناة.

فيما يتعلق بالأولى (العمليات الروتينية)، فقد تم إدراك منذ فترة طويلة أنه كلما قل الوقت المخصص والموارد، كلما كان ذلك أفضل. لذلك، يتم إعادة تنظيم محاسبة المعلومات الأولية بحيث يتم اكتشاف انحراف الحقيقة عن الخطة تلقائيًا في وقت إجراء معاملة تجارية بسبب تأثير عامل واحد (نشط حاليًا). وبعبارة أخرى، يتم إجراء الأسلاك المعقدة. يتم تمثيل المبلغ الفعلي للمستند بالمبلغ المخطط له وانحراف الحقيقة عن الخطة. ثم يتم اكتشاف الانحرافات في الوقت الفعلي (بتعبير أدق، أثناء معالجة المستندات الأولية)، الأمر الذي لا يوفر الوقت والموارد لتنفيذ هذه العمليات فحسب، بل يفتح أيضًا إمكانية ضبط النفس التشغيلي.

ولا ينبغي كما ذكرنا أن يقتصر تحليل الانحرافات وأسبابها على البحث عن المتميزين والمؤيدين.

مذنب. يجب أن يهدف إلى العثور على أشياء للتحسين. من المهم اعتبار معلومات الميزانية كمبدأ توجيهي، حيث تسمح المقارنة بها بفهم العلاقات النظامية للأنشطة بشكل أفضل وأفضل واتخاذ قرارات تصحيحية بناءً على تحليل الانحرافات. ثم توفر عملية إعداد وتحليل تنفيذ الميزانية مساعدة حقيقية للمديرين، حيث أن العقل البشري مصمم بطريقة تجعله دائمًا يتخذ القرارات من خلال مقارنة شيء بشيء ما. إن "مقارنة نفسك بشخصيتك المثالية (المخططة) أو السابقة" كجزء من عملية وضع الميزانية، جنبًا إلى جنب مع "مقارنة نفسك بالآخرين" كجزء من إجراء القياس، تسمح لك بمعرفة ما يتطلب قرارات تصحيحية لاحقة.

بالانتقال إلى الخطوة الأخيرة في دورة الإدارة - اتخاذ القرارات التصحيحية - ينبغي ذكر استنتاج أكثر أهمية لنظرية النظم. قبل اتخاذ قرارات الإدارة بناءً على الانحرافات المحددة، من المهم تحديد طبيعة الاختلافات. والحقيقة هي أنه إذا كان هذا الاختلاف داخليًا في النظام، فإن أي تدخل جراحي لن يؤدي إلا إلى تفاقم نتائج النظام. في هذه الحالة، إذا كانت هناك رغبة في تقليل الانحرافات، فلا بد من إجراء تغييرات نظامية بقيادة الإدارة العليا. في حالة وجود أسباب خاصة للتباين، لا يمكن قول أي شيء ملموس عن النظام (من الأفضل عدم الحديث عن أي تحولات في النظام) ويلزم اتخاذ قرارات تشغيلية، يتم اتخاذها محليًا، والتي ستؤدي إلى وصول النظام إلى مستوى إحصائي حالة تسيطر عليها.

وبدون كل ما سبق، من غير المرجح أن تصبح الموازنة أداة فعالة لتحسين جودة خدمات الموازنة وتوفير أموال الموازنة، كما جاء في موازنة الموازنة. كما ترون، فإن الفكرة الأساسية لوضع ميزانية الميزانية ليست مجرد التخطيط، وليس فقط تحليل تنفيذ الميزانية، ولكن رؤية ما يمكن تحسينه وراء الانحرافات المحددة.

الجانب الثالث للإدارة هو دعم المعلومات لقرارات الإدارة.

بشكل عام، سيكون من الضروري هنا أولاً النظر في التفاعل بين مستويات مختلفة من السلطة، وتفويض السلطة ومجموعة كاملة من قرارات الإدارة، ولكن هذه المهمة مستحيلة ضمن هذا النطاق المحدود. لذلك، سنتناول فقط معايير ومنطق اتخاذ القرارات الإدارية التي تسمح لنا بإنفاق أموال الميزانية بحكمة باستخدام مثال البلديات.

وحتى الأموال التي تمتلكها البلديات يمكن استخدامها بطرق مختلفة. من أجل الإنفاق الحكيم لأموال الميزانية والضغط المنهجي على مستوى الموارد المستهلكة، من الضروري تحليل النفقات التي تنشأ في البلدية. ليس من المهم جدًا نوع الهيكل التنظيمي لدينا وأين يوجد (في أي قسم) هذا الشخص أو ذاك وكيف وإلى من يقدم تقاريره. من المهم كيفية ارتباط هؤلاء الأشخاص ببعضهم البعض. وصف العمليات - وصف التفاعلات من خلال تلك الأقسام الهيكلية الموجودة في البلدية.

لتحسين كفاءة الأنشطة، ليس من الضروري تقييمها، والأهم من ذلك بكثير البحث عن الخسائر والقضاء عليها. ثم سوف تختفي التكاليف غير الفعالة من تلقاء نفسها. ترتبط جميع الخسائر بطريقة أو بأخرى بتنظيم العمليات (إما أن تكون العملية نفسها منظمة بشكل غير صحيح، أو أنها نتيجة التنظيم غير السليم لتفاعل العمليات، وهي الأغلبية).

يمكننا أن نفهم ماذا وأين يمكن تحسين أنشطتنا من خلال تحليل سلسلة العمليات وتحديد تلك التي لا تضيف قيمة لأصحاب المصلحة، وفي المقام الأول المستهلك. إذا أمكن إيجاد طريقة للتخلص من مثل هذه العمليات، التي تنطوي حتماً على استهلاك الموارد، فسيتم تحقيق التوفير ليس على حساب أصحاب المصلحة. ومن الواضح أن آلية إدارة التكلفة يجب أن ترتبط بآلية تحفيز الموظفين (لا يمكن إجبارهم على توفير أموال "الآخرين").

على الرغم من حقيقة أن البلديات الآن في ظروف صعبة للغاية، ولا يزال هناك الكثير مما يجب إضفاء الشرعية عليه حتى تتمكن كل واحدة منها من أداء المهام الإدارية بشكل كامل، إلا أنها تستطيع اليوم البدء في تحليل العمليات والقضاء على الخسائر. يكشف التحول في التركيز على فهم طبيعة التكاليف عن الحاجة إلى جمع المعلومات الأولية حول هدر الموارد في سياق العمليات. ولذلك، فإن وجهة نظر العملية تؤثر على كل من تنظيم المحاسبة، وتنظيم التخطيط، وعملية الإدارة (يتم تقديم منهجية ABC، ABB، AVM).

إذا واصلنا التفكير من حيث "تنفيذ الميزانية" واختزال الموازنة التشاركية في صياغة النتائج، فلن يكون لدينا أي موازنة موازنة من حيث المبدأ. وينبغي أن تصبح الموازنة التشاركية آلية متعددة الأوجه لتحسين جودة خدمات الموازنة مع توفير أموال الموازنة في الوقت نفسه، حيث يتحول التركيز: من إنفاق الأموال العامة (تنفيذ الموازنة) إلى تنفيذ المهام الحكومية. ولهذا نحتاج إلى أهداف محددة بوضوح، وطرق تحقيقها، والموارد المطلوبة. من المهم أيضًا الاتفاق على مصطلحات PB. من المهم أن تفهم البلدية بوضوح مقدار الأموال التي يمكن إدارتها ليس فقط في الوقت الحالي، ولكن أيضًا على المدى الطويل إلى حد ما. ويجب تنمية المسؤولية الداخلية بحيث لا تكون هناك حاجة للرقابة الخارجية (كعملية لا تضيف قيمة إلى المستهلك (الجمهور) - صاحب المصلحة الرئيسي).

والخبر السار هو أن الكثير من الناس يفهمون ما هو مفقود من أجل "السعادة الكاملة"، وما الذي يجب تغييره في النظام الحكومي وكيف. وهذا يعني أن بلدنا وكل واحد منا يمكن أن يكون له مستقبل مشرق إذا أدركنا وحدتنا وترابطنا، وانتقلنا من المناقشات إلى الحوار الذي يسمح لنا بالاستماع وسماع بعضنا البعض (هل من المهم حقًا "من قال مواء")؟ لا يقتصر الأمر على توحيد جميع الاعتبارات الأكثر قيمة في صورة واحدة فحسب، بل يبدأ أيضًا في التصرف وكذلك التحدث، والتخلي عن معايير السلوك المزدوجة والثلاثية وغيرها.

الأدب

1. لافروف أ.م. الميزنة متوسطة الأجل الموجهة نحو النتائج: الخبرة الدولية والآفاق الروسية // المالية.

2004. رقم 3. ص 9-10.

2. Reischauer R. عملية الميزانية في الولايات المتحدة الأمريكية // المؤتمر العام الدولي حول المشاكل المالية (واشنطن 3-5.12.97).

وضع الوصول: http://www.owl.ru/win/books/budget/b18.htm

3. الراتنج V.I. إدارة تطوير المدينة. خبرة في أبحاث النظم. م: جولوس، 1996. 255 ص.

4. أيزنهاور د. الحملة الصليبية في أوروبا / ترجمة. من الانجليزية يأكل. فيدوتوفا. سمولينسك: روسيتش، 2000. 528 ص.

5. التخطيط المالي متوسط ​​المدى في المناطق والبلديات: كتاب مدرسي، توصيات عملية. سر.

مشروع "التخطيط المالي". سانت بطرسبرغ: مؤسسة الدولة MCSEI "مركز ليونتيف"، 2005. 240 ص.

المقال مقدم من قسم المالية والمحاسبة، كلية الاقتصاد، جامعة تومسك الحكومية، استقبله مكتب التحرير العلمي “العلوم الاقتصادية” في 20 ديسمبر 2006، وقبل للنشر في 27 ديسمبر 2006.

لنأخذ نفس المدخلات ونفس الهدف ونفس المهام التي تناولناها في المقالة السابقة:

من الضروري زيادة المبيعات من 18 مليون روبل/شهر إلى 30 مليون روبل/شهر (+12 مليون روبل/شهر).

أي الوصول إلى مستوى +3 مليون أسبوعيًا (من حيث الشحن) خلال شهر.

في الوقت نفسه، لا أريد أن أعرف في نهاية الشهر ما إذا كنا قد غادرنا أم لا (لأنه إذا لم نفعل ذلك، فمن خلال البيع بأقل من 30 مليون روبل، نفقد خصمًا جيدًا بالجملة من المورد)، ولكن لمعرفة ومراقبة سير التنفيذ.

ولذلك المهمة:

في الأسبوع الأول، يمكنك الوصول إلى عدد كافٍ من العملاء الذين لم يشتروا هذا المنتج منا بعد، وفي ثلاثة أسابيع نصل إلى إجمالي مستوى الشحن +3 مليون/أسبوع.

لذلك، هناك هدف نهائي، ونحن نفهم الأهداف الرئيسية. لقد فهمنا المهام.

عهد إلى الموظف. نحن نتحكم فيه. ونفترض أن الأمر سيكون هكذا:

التاريخ: 22/04/2016
منتج:	الكمية:	حجم الطلبات:
النقاط التي رفضوا فيها
نقاط ليوم غد

وها هي الأيام الأولى، النتائج الأولى، وهي مؤسفة. كل شيء ليس كما نود.

التاريخ: 22/04/2016
منتج:	الكمية:	حجم الطلبات:
منافذ البيع بالتجزئة الجديدة التي أخذتها
نقاط الاتصال الفعلية
النقاط التي اتفقوا فيها وقدموا طلبًا
النقاط التي رفضوا فيها
نقاط ليوم غد

حسنًا، حسنًا، اليوم الأول ليس مؤشرًا، سنرى ما سيحدث في اليوم الثاني أو الثالث.

لكن اليومين الثاني والثالث متماثلان. ومن الواضح أن هذا ليس حادثا، ولكن ببساطة ليس النتيجة المرجوة.

لكن نصف أسبوع قد مر بالفعل. ومن الأفضل بالطبع معرفة ذلك في نصف أسبوع بدلاً من شهر. ولكن كل نفس - ماذا تفعل الآن؟

لا توجد نتيجة مرغوبة - ماذا تفعل؟

ما هو رد فعل المدير في مثل هذه الحالة؟ ماذا يعتقد الكثير من الناس؟

كيف تطرح السؤال؟ عادة أحد أمرين:

• أو "ماذا أقول للموظف وماذا أفعل معه حتى يحقق النتيجة المرجوة؟"
• أو "ماذا وكيف يجب أن أفعل بشكل مختلف - التخطيط والتأكد من أجل الحصول على النتيجة المرجوة؟"

أولاً، افعل شيئاً تجاه الموظف وأفعاله:

بغض النظر عن الطريقة التي تتحدث بها مع الموظف، إذا كان هو نفسه لا يعتبر نتائجه مؤسفة، أو ببساطة لا يعرف ولا يفهم ما يمكن القيام به بشكل مختلف، فلن يتغير شيء مهما أخبرته.

• قل "هيا، هيا"؟ - المقاومة سوف تزيد. لأنه إذا لم يكن كسولًا، وقد حاول حقًا، فإن مثل هذا الضغط منك سوف يقلل من قيمة جهوده. وإذا كان هناك كسل فإن الضغط سيثير كسلاً أكبر.
• قائلا "أنا أؤمن بك، يمكنك أن تفعل ذلك"؟ - سيكون هناك شعور بالكذب (إذا لم يستطع وكان ظاهرا، وأنت تتحدث كما لو أنه من كلامك يستطيع فجأة). ومن هذا الباطل تسقط سلطتك وبالتالي أهمية المهمة.
• هل ستتعرف على "ما يجب فعله" خطوة بخطوة؟ - سيتوقف عن التفكير تماماً. سوف يُنظر إلى مثل هذا المضغ على أنه تواطؤك مع قلة النتائج - وهذا استفزاز للتفكير بشكل أقل.
• هل تهدد بالعقاب/الخصم/بشيء آخر؟ - ثم سنقوم ببساطة بتحويل بعض انتباه الموظف وطاقته من أداء المهمة الرئيسية - إلى مهمة "حماية نفسك".

الخيار الثاني هو أن تفعل شيئا بنفسك، وإعادة الجدولة.

• خفض الشريط؟ - نحن نخاطر بأنه سيتوقف عن التعامل مع الأهداف والغايات كشيء مهم: رؤية التواطؤ، سيتوقف بشكل عام عن السعي لتحقيق أي شيء.
• إعادة التخطيط بحيث تكون المهمة أسهل؟ - نحن نجازف بالانتقال مع الموظف إلى وضع يتطلب فيه عمله ونتائجه المزيد والمزيد من وقت الإدارة، وبالتالي أكثر تكلفة. لكن الأمر أكثر إزعاجًا وإشكالية بالنسبة لك.
• إضافة مورد آخر من الوقت أو المال؟ - نحن نخاطر بأنه سيبدأ في الاسترخاء، وفي كل مرة يملأ أخطائه وحساباته الخاطئة بمواردنا الإضافية.

إن عدم الرد على الإطلاق هو بمثابة التقليل التام من قيمة هذه المهمة وجميع المهام الأخرى.

ما يجب القيام به؟

عندما لا نحصل على النتيجة المرجوة، لدينا مهمة جديدة.

مهمة التصحيح.

وبغض النظر عن مدى العقوبة التي قد تبدو عليها، فأنت بحاجة إلى حل مشكلة التعديل هذه بشكل صحيح.

1. ما هو سبب عدم حصولك على النتيجة المرجوة؟
2. ما الذي يجب القيام به، ما الذي يجب تعديله للحصول على النتائج؟
3. ماذا يجب أن أفعل لهذا؟
4. ماذا يجب أن تقول للموظف؟

صحيح - عندما يكون هناك أربعة أسئلة منها "ماذا علي أن أفعل" و "ماذا يجب أن أقول للموظف" (وعدم التعارض بين النقطتين رقم 3 ورقم 4 بدون إجابات على الأسئلة من النقاط رقم 1 "ما هو السبب" " ورقم 2 "ما يجب تصحيحه").

ماهو السبب؟

(كما في المقالة السابقة، كنت أفكر: تبسيط وإعطاء خيارات أقل؟ أو لا تبسط وإعطاء أكبر عدد ممكن كما هو الحال عادة؟

في النهاية، قررت عدم التبسيط - لا توجد تبسيطات في الحياة، هناك تفاصيل أكثر من كافية. للراحة، قمت بتجميع الخيارات).

بدأ المدير في معرفة ذلك. على سبيل المثال، تلقيت أحد الخيارات التسعة التالية:

1. لن تتمكن من الوصول إلى الشخص المناسب.

• أ.بعض العملاء الذين تحتاج إلى التحدث إليهم هم شركات كبيرة، حيث لن تتمكن من التواصل مع صانع القرار الحقيقي بهذه السهولة، تعذر الاتصال.
• ب.بعض الشركات التي تحتاج إلى التواصل معها هي شركات كبيرة، حيث لا يمكنك التواصل بسهولة مع الشخص الذي يتخذ القرارات فعلياً، ولم يكن من الممكن التواصل معها. بدأت في البحث عن المزيد من العملاء، والتخطيط ليس 4، ولكن المزيد من جهات الاتصال، بحيث إذا كان شخص ما مفقودا، فسوف أتصل على الفور بآخر. ولكن اتضح ذلك ببساطة ليس لدينا العدد المطلوب من العملاء.
• في.بعض الشركات التي تحتاج إلى التواصل معها هي شركات كبيرة، حيث لا يمكنك التواصل بسهولة مع الشخص الذي يتخذ القرارات فعلياً، ولم يكن من الممكن التواصل معها. بدأت في البحث عن المزيد من العملاء، والتخطيط ليس 4، ولكن المزيد من جهات الاتصال، بحيث إذا كان شخص ما مفقودا، فسوف أتصل على الفور بآخر. ولكن اتضح أننا ببساطة لم يكن لدينا العدد المطلوب من العملاء. بدأنا بالبحث، ربما هناك شخص آخر لم يلفت انتباهنا. لكن الان ولم أجد أي جديد.

2. هناك منتجات مماثلة في المخزون.

• أ.تم الاتصال بهم، لكنهم يأخذون شيئا مماثلا، لذلك لا تحتاج إلى أي شيء.
• ب.لقد اتصلت بهم، لكنهم يأخذون شيئًا مشابهًا، لذلك لا داعي لذلك. اقترحت أن يحاولوا ذلك. قالوا، ما هنا، لماذا نحاول؟ نحن لا نفهم لماذا يجب أن نحاول. رفض.
• في.لقد اتصلت بهم، لكنهم يأخذون شيئًا مشابهًا، لذلك لا داعي لذلك. واقترح تجربتها. قالوا، ما هنا، لماذا نحاول؟ نحن لا نفهم لماذا يجب أن نحاول. وقال إنهم سيقللون من مخاطر "مورد واحد" - فلن يكونوا قادرين على البحث من الصفر، ولكن الحصول على منتج تم اختباره بالفعل. حسنًا، هناك المزيد من التنوع. قالوا إنهم سيفكرون في الأمر. الرفض المهذب.

3. يوجد نظير وهو أرخص.

• أ.لقد اتصلت بهم، وسيكونون على استعداد لأخذها - ولكن هناك بالفعل نظير، أرخص فقط. لم تأخذها.
• ب.لقد اتصلت بهم، وسيكونون على استعداد لأخذها - ولكن هناك بالفعل نظير أرخص. واقترح أخذه للاختبار. قالوا لماذا إذا كان هناك أرخص؟ رفض.
• في.لقد اتصلت بهم، وسيكونون على استعداد لأخذها - ولكن هناك نظير أرخص. واقترح أخذه للاختبار. قالوا لماذا إذا كان هناك أرخص؟ جادل، دعونا لا ننظر إلى السعر، بل إلى كيفية بيعه. لم تنجح.

ما الذي ينظر إليه المديرون على الفور عندما يسمعون مثل هذه الخطب من الموظفين، وكيف يتفاعلون؟

وفقًا للخيارين (أ) و (ب)، "حسنًا، لم أتمكن من ذلك".

وفقًا للخيارات ب - "حسنًا، إذا كان الأمر كذلك، فمن الواضح لماذا لم أتمكن من التأقلم، فلا يوجد شيء يمكن الإمساك به هنا..."

وأحيانًا - "حسنًا، يمكنك التحقق مرة أخرى لمعرفة ما إذا كان هذا صحيحًا."

ومرة أخرى نفس المعضلة الكاذبة:

• أو "لقد ارتكب الموظف خطأً ما، ولم يكن أداؤه جيدًا"، فأنت بحاجة إلى تحفيزه، / إهماله، وتدريبه (وسيقول أحدهم "عليك أن ترفسه، وتوبيخه، ومعاقبته، وإجباره، ورمله" ، وما إلى ذلك"، عادة ما يكون الاختيار هنا غنيًا) ؛
• أو "أحاول حل ما لا يمكن حله هنا"، نحتاج إلى خفض المستوى / تغيير المهمة / اتخاذ مسار مختلف، نحتاج إلى البحث عن المزيد من الموظفين المؤهلين، في النهاية، وما إلى ذلك.

وهذه هي نفس النقطتين:

• ما الخطأ الذي ارتكبه الموظف؛
• مالخطأ الذي فعلته.

والخطوات ليست اختيارًا بين نقطتين، بل قائمة من أربع:

1. ماهو السبب؛
2. ما يجب تعديله للحصول على النتائج؛
3. ماذا يجب أن أفعل لهذا؟
4. ماذا تقول للموظف عن هذا.

قبل البحث عن السبب، دعونا نوضح بعض المفاهيم الخاطئة.

فكرة خاطئة رقم 1

غالبًا ما ينظر القادة إلى الأمور بهذه الطريقة:

“يجب أن أخطط جيداً، وعلى الموظف أن ينفذ جيداً، وإذا قام كل فرد بدوره، فسوف نحصل على النتيجة”.

هذا الرأي هو أسطورة!

في الواقع، أنا من أنا.

ليس لدي "أنا آخر". لن أتغير خلال ساعة أو يوم. إذا كنت ترغب في الحصول على نتائج باستخدام قراراتك الخاصة، فيجب عليك أيضًا أن تأخذ في الاعتبار القيود الموضوعية الخاصة بك. في بعض الأماكن، يمكنني العثور على حلول جيدة على الفور، لكن في أماكن أخرى لا أستطيع ذلك.

الموظفون لدي الآن هم ما هم عليه.

ليس لدي أي موظفين آخرين في الوقت الحالي. إذا كنت ترغب في الحصول على نتائج بمساعدة موظفيك، فيجب أن تأخذ في الاعتبار القيود المفروضة عليهم. يمكنهم القيام ببعض الأشياء بشكل جيد، ولكن بعض الأشياء لا يستطيعون القيام بها.

وإذا كان النظام لا يعطي النتيجة المرجوة، فالسبب ليس أن الموظف لم يفعل شيئا، أو أن المدير لم يفعل شيئا. إن القيود في قدرات الموظفين والمديرين ليست هي السبب في عدم وجود نتيجة، ولكن الشروط التي يجب في ظلها الحصول على هذه النتيجة.

إذا لم تكن هناك نتيجة، فالسبب هو أنها غير متسقة مع بعضها البعض:

• مهام، في مواجهة النظام؛
• شروط، حيث عليك أن تتصرف؛
• موارد، الذي يمتلكه النظام؛
• قدرة النظامتوفير النتيجة المرجوة.

ويجب أن نأخذ في الاعتبار القدرة الحقيقية للنظام (قدرتي، قدرة الموظفين).

فكرة خاطئة رقم 2

إذا استمعت إلى المديرين، فهم يريدون إنشاء نظام مستقل عن الموظفين - أي تخطيط وتنظيم العمل بطريقة "لا يوجد أشخاص لا يمكن تعويضهم". بخلاف ذلك، إذا عملنا بشكل فردي، أي. "دعونا نرقص عليها" - سوف "تتألق" فقط أكثر.

وفي الوقت نفسه - يريدون أن يكون الموظفون "جنودًا عالميين"، مهما كانت الظروف - أي. لقد فعلوا كل شيء بشكل صحيح في المرة الأولى، وبطريقة جعلتني أشعر بالرضا. وإلا - "لماذا أدفع له المال إذن؟" لا يحدث في نفس الوقت :-)

أو جندي عالمي- ولكن بعد ذلك الدافع، وهو ما يعني تنسيق الدوافع، وليس مخططات المكافآت.

أو لا أحد لا يمكن تعويضه– لكن شركتك لن تكون مكان عمل ودخل لا غنى عنه بالنسبة له.

الشركات مختلفة، والفرق مختلفة، والمديرون مختلفون. يحدث في كلا الاتجاهين.

ولكن إذا طلبت كلا الخيارين في نفس الوقت، فلن تكون هناك طريقة. واحد من اثنين.

ولكن، في كلتا الحالتين، دائمًا ما يكون لكل من الشخصين حدود موضوعية.

لا ينبغي للناس، سواء القائد أو مرؤوسه، أن يكونوا أبطالًا خارقين.

يتمثل دور المدير في إجراء التعديلات اللازمة لمواءمة الخصائص الموضوعية للنظام مع الظروف الموضوعية للواقع.

وبمجرد الاتفاق على ذلك، سنبدأ في الحصول على النتيجة التي نحتاجها. إذا لم تكن هناك نتيجة، فإننا بحاجة إلى مواصلة التنسيق.

هذه هي وظيفة المدير - فهو لا يتحكم في "الآلة التي تحتاج فيها فقط إلى تشديد المقابض اللازمة أو تشغيل الغاز أو الضغط على الفرامل". فهو يسيطر على النظام.

سبب الموقف الذي بدأنا به المحادثة هو عدم تنسيق النظام.

إذا كان موظفو قسم المبيعات غير قادرين على التعامل مع إدخال منتج جديد إلى السوق، فإن قرار "جذب المزيد من الموظفين" لن يؤدي إلا إلى زيادة التكاليف، وستبقى النتيجة كما هي.

إذا قمت بإضافة مورد مادي إلى نظام غير منسق، فسوف تهدر المزيد ببساطة.

ابحث عن مكان عدم التطابق وابحث عن طريقة لإزالته.

حيث يمكن العثور على عدم الاتساق: في أي من العلاقات بين المهام والشروط والموارد وخصائص النظام.

1. المهام التي تواجه النظام لا تتفق مع خصائص النظام.
2. أهدافها لا تتفق مع الظروف التي تعمل فيها.
3. لا تتوافق الموارد مع خصائص النظام - ولن يتمكن من استخدامها بشكل صحيح.

في الخيارات التسعة المذكورة أعلاه، من الواضح أن النظام ليس لديه القدرة الكافية للتغلب على العقبات. لكن هذه المعلومات ليست كافية بالنسبة لنا.

هناك الكثير مما هو غير واضح في هذه الخيارات.

• على سبيل المثال، ليس من الواضح كيف اختاروا العملاء الذين يتصلون بهم - أولئك الذين يأخذون المال بالفعل - أو أولئك الذين تواصلوا معهم، لكنهم لم يأخذوا منا أي شيء بعد.
• ليس من الواضح كيف يرتبط "الحجم الذي نريدهم أن يأخذوه" (0.1 مليون روبل/أسبوع) بحجمهم الإجمالي، وما مدى كبر أو صغر هذا الجزء.

من خلال الحصول على إجابات لهذه الأسئلة، يمكنك أن تفهم أو تفترض بشكل أكثر موثوقية الظروف التي سيكون العملاء أكثر استعدادًا للمحاولة فيها.

• في إحدى الحالات، قد يكون هذا دعمًا بالعروض الترويجية (بحيث يجرب المشترون المنتجات، وبعد تجربتها، يشترونها).
• وبطريقة أخرى، ليست هناك حاجة إلى العروض الترويجية، ولكن هناك حاجة إلى القدرة على الطلب يومًا بعد يوم، وبكميات صغيرة.
• وفي الحالة الثالثة، تعتبر الشروط الخاصة للتأجيلات والخصومات حاسمة.

ومن الواضح أيضًا أنه في الخيار أ (عند اكتمال الاتصال بعد الرفض الأول)، لا يصحح النظام تصرفاته، وبالنسبة له بشكل عام فإن أي ظروف حالية تشكل عائقًا.

وهنا "فعل شيء ما مع الموظف" ليس خيارًا.

يمكنك بالطبع "تدريبه" وفقًا لبعض الخوارزميات - لكن السوق "تأرجح" قليلاً، وتغيرت الظروف - وسيذهب كل التدريب على جانب الطريق. عندما تتغير الظروف، من الممكن أيضًا تغيير نظام حساب الأجر في كثير من الأحيان (والذي يُطلق عليه عادةً "نظام التحفيز")، ولكن حتى هنا، إذا لم يحصل على ما يكفي، فسيتم استكمال عدم اليقين في الحصول على النتيجة ببساطة عدم اليقين في الأجر. فقط الموظفون سيكون لديهم المزيد من القلق والرغبة في تأمين أنفسهم.

ولكن لنفترض، بعد حصولك على نتائج كارثية أ، أنك قررت أن كل شيء في قسم المبيعات يحتاج إلى التغيير - كل من الأشخاص ونمط العمل وما إلى ذلك. يحدث ذلك.

ولكن حتى هنا - إذا توصلت إلى الاستنتاج "لا يمكنك طهي العصيدة مع هؤلاء الأشخاص حتى تغير كل شيء، فلا يوجد شيء تتوقعه من النتائج"، وقمت بإزالة المهمة - فأنت تفعل نفس الشيء تمامًا مثل مرؤوسيك.

لقد واجهوا عقبة وقالوا "حسنًا، لا يوجد شيء يمكن اللحاق به هنا، أعطني عملاء آخرين".

إذن أنت أيضًا - "حسنًا، لا يوجد شيء يمكن الإمساك به هنا، أعطني مديرين آخرين" :-)

وكما قال أحد الزعماء السوفييت ذات مرة: "ليس لدي أي أشخاص آخرين لك، فاكتفِ بالأشخاص الموجودين".

لذلك، لا تزال بحاجة إلى البحث عن الخيارات التي ستحصل فيها، بالنظر إلى الخصائص الحالية للنظام، على النتيجة المرجوة.

ثم سيبحث مرؤوسوك أيضًا، عندما يواجهون حالة من عدم اليقين، عن كيفية حل المشكلة.

ما يجب القيام به؟ - تنسيق النظام!

فهم الشروط:

• أي نوع من العملاء؟
• كيف يقارن هدف الشحن لدينا مع حجم مبيعاتها؟
• ما الاقتراح الذي قدمناه لهم؟
• وما هو المهم بالنسبة لهم، وما هي المشاكل أو المهام في أعمالهم التي نحلها من خلال اقتراحنا، ثم ما الذي يجب أن نذهب به إلى كل مجموعة؛

فهم ما هي الموارد:

• لدى المدير الفرصة لتقديم شيء يتعلق بظروف العمل؛
• قدرة الشركة على تقديم شيء ما؛
• تقنيات العمل مع العملاء؛

ما هي قدرة النظام على تحقيق النتيجة:

إذا لم يُظهر النظام النتائج في ظل الظروف الحالية وفي ظل الموارد المتاحة، فعندئذٍ:

• تحت أي ظروف أخرى سيعرض النظام النتيجة بالموارد المتاحة؛
• أو ما هي الموارد الأخرى التي سيعرضها النظام النتيجة في ظل الظروف الحالية.

وبعد أن اكتشفنا كل هذا، فإننا نبحث عن خيارات واقعية لكيفية الاتفاق

في هذه الحالة، من غير المرجح أن نغير الظروف. دعونا لا ننتقل إلى سوق جديد... لكن عند الحديث عن الظروف، لا يمكننا تغييرها فحسب، بل يمكننا أيضًا معرفة المزيد وبمزيد من التفاصيل حول الظروف.

على وجه الخصوص، تم ترك الأسئلة "لماذا يعمل العملاء معنا" في جميع الخيارات؛ لماذا يأخذون ما يأخذونه؟ كيف وعلى أي أساس يتخذون قراراتهم”.

والمديرون لديهم فكرة عامة مفادها "أنهم يأخذون ما هو أرخص وجديد". وهذه الفكرة لا تتوافق مع الواقع. ولذلك، فإن المديرين في تصرفاتهم ومحادثاتهم يخطئون الهدف.

وفي هذا النظام غير المنسق، من غير المجدي مجرد "صب الموارد"، وخاصة المواد (إضافة المزيد من المديرين، أو تقديم خصومات أو تقديم عروض ترويجية). سيقوم النظام "بدمجه"، ولكن لن تكون هناك نتيجة.

نحن بحاجة إلى معرفة هذه المعلومة المهمة المفقودة حول الظروف (لماذا يعمل عملاؤنا معنا، وما هو ذو قيمة بالنسبة لهم فيما نفعله وكيف نفعله).

إذا كانت لدى المدير هذه المعلومات (حول المجموعات التي يمكن تصنيف العملاء إليها بناءً على تشابه الإجابات "لماذا يعملون"؛ و"أي عميل محدد ينتمي إلى أي مجموعة")، فمن الضروري تقديمها كمصدر معلومات ، للمديرين. وباستخدام هذا المورد، يمكنك مواءمة النظام مع الواقع.

إذا لم تكن لدينا هذه المعلومات (لعملاء محددين) - ولكن لدينا فهم أساسي حول مجموعات العملاء، و"لماذا هم معنا" و"ما هو مهم لكل مجموعة" - فعندئذ نعطي المديرين معايير "كيفية التمييز بين العملاء". "أي مجموعة يجب تعيين العميل لها"، و"ما هي الأسئلة التي يجب طرحها لهذا الغرض".

وإذا لم يكن لدى المدير هذه الفكرة ("لماذا يعملون معنا")؟

ثم يجب إغلاق المشروع "+3 مليون روبل / أسبوع"، وفتح مشروع مكافحة الأزمة "من هم عملاؤنا ولماذا يعملون معنا". وعلى المدير، بمفرده أو مع المديرين، أن يذهب "إلى الحقول".

حيث توجد تكاليف مباشرة "بالتأكيد لا تقل" - ومضاعف لعدم الكفاءة. لنا (أن شيئًا ما لم يكن متوقعًا) أو له (أنه لا يعرف، يفهم، يستطيع أن يفعل كل ما يحتاجه، وما إلى ذلك).

ويجب أن نتذكر هذا أيضًا في كل مرة عند بدء مهمة لسنا متأكدين تمامًا من أننا سنحصل فيها على النتيجة - فنحن نحجز الموارد الإضافية التي قد تكون ضرورية.

دعونا نلخص

ما هو مهم:

المدير لا يدير الموظفين أو تصرفاتهم. يدير القائد النظام في المقام الأول من خلال مواءمته مع الواقع. وإلى أن يتم الاتفاق على هذا النظام الخاضع للمحاسبة، فلا جدوى من الضغط عليه أو تقويته أو ملؤه بالموارد، خاصة المادية منها. سوف نزيد التكاليف، ولكن النتائج لن تفعل ذلك.

إذا كان النظام يعمل بشكل غير فعال، فقبل القيام بأي شيء بهذا النظام، عليك أن تفهم أين وما لم يتم الاتفاق عليه فيه، وأين وماذا يمكن الاتفاق عليه. ويصبح هذا التناقض واضحا فقط عندما يتم الحصول على النتائج الأولى. ولهذا السبب من المهم جدًا الحصول على تقارير مفصلة في الخطوات الأولى. لمعرفة مكان التناقض وماهيته على الفور، وإعادة التنسيق.

ومن أجل هذا التنسيق (وليس لتعزيز عمل نظام غير منسق!) نقوم بتوجيه مورد إضافي من "الفجوة" المخصصة خصيصًا للتنسيق، للمهام التصحيحية.

وفي المثال أعلاه لم يتم الاتفاق على الشروط والمعرفة حول هذه الشروط.

لقد قمت بتوضيح السلسلة بأكملها في هذه الأجزاء الثلاثة من المقال، من تحديد الأهداف والتحديد الصحيح للمهام، وتحللها، وحتى لحظة الإعداد الصحيح للمهام التصحيحية لتنسيق النظام.

أريد أسئلتك. وأيضًا - مواقفك، أو حالات أخرى، أكثر تعقيدًا، أو من مجالات أخرى - حيث يمكنني، من خلال طرح بعض الأسئلة، توضيح هذه الأساليب.