Odchudzone przedsiębiorstwo umożliwia pracownikom. Produkcja odchudzona w celu optymalizacji procesów i miejsc pracy

Oleg Lewiakow

LIN (od angielskiego Lean - smukły, chudy) produkcja lub logistyka „szczupłej” produkcji spowodowała ogromny wzrost wydajności pracy i wielkości produkcji i pozostaje głównym systemem produkcyjnym w wielu sektorach światowej gospodarki.

Lean Manufacturing to amerykańska nazwa System produkcyjny Toyoty. Twórca Lean Manufacturing, Taiichi Ohno, swoje pierwsze eksperymenty z optymalizacją produkcji rozpoczął już w latach pięćdziesiątych XX wieku. W tych powojennych czasach Japonia była w ruinie i kraj potrzebował nowych samochodów. Problem polegał jednak na tym, że popyt nie był na tyle duży, aby uzasadniać zakup potężnej linii produkcyjnej na wzór Forda. Potrzebnych było wiele różnych typów samochodów (samochody osobowe, lekkie i średnie ciężarówki itp.), ale zapotrzebowanie na konkretny typ samochodu było niewielkie. Japończycy musieli nauczyć się wydajnej pracy, tworząc wiele różnych modeli w warunkach małego zapotrzebowania na każdy model. Nikt wcześniej nie rozwiązał tego problemu, gdyż efektywność rozumiana była wyłącznie w kategoriach produkcji masowej.

Lean Manufacturing polega na zaangażowaniu każdego pracownika w proces optymalizacji biznesu i maksymalnej koncentracji na kliencie.

Punktem wyjścia odchudzonej produkcji jest wartość dla klienta. Z punktu widzenia konsumenta końcowego produkt (usługa) nabiera rzeczywistej wartości dopiero w momencie, gdy następuje bezpośrednie przetworzenie i wytworzenie tych elementów. Sercem Lean Manufacturing jest proces eliminacji odpadów, który po japońsku nazywany jest muda. Muda to japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo, czyli każdą działalność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości. Na przykład konsument nie potrzebuje, aby gotowy produkt lub jego części znajdowały się w magazynie. Jednak w tradycyjnym systemie zarządzania koszty magazynowania, a także wszystkie koszty związane z poprawkami, defektami i innymi kosztami pośrednimi przenoszone są na konsumenta.

Zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing wszystkie działania przedsiębiorstwa można sklasyfikować w następujący sposób: operacje i procesy, które dodają wartość dla konsumenta oraz operacje i procesy, które nie dodają wartości dla konsumenta. Dlatego wszystko, co nie dodaje wartości dla klienta, z punktu widzenia Lean Manufacturing, jest klasyfikowane jako odpady i należy je wyeliminować.

Główne cele Lean Manufacturing to:

  • redukcja kosztów, w tym pracy;
  • skrócenie czasu tworzenia produktu;
  • redukcja powierzchni produkcyjnej i magazynowej;
  • gwarancja dostarczenia produktu do klienta;
  • maksymalna jakość przy określonym koszcie lub minimalny koszt przy określonej jakości.

Jak wspomniano powyżej, historia systemu LIN rozpoczęła się od firmy Toyota. Sakishi Toyoda, jeden z założycieli Toyoty, uważał, że doskonalenie produkcji nie ma granic i niezależnie od sytuacji firmy na rynku i jej konkurencyjności konieczny jest ciągły postęp i doskonalenie wszystkich procesów produkcyjnych. Efektem tej filozofii była strategia kaizen (ciągłe doskonalenie) realizowana w przedsiębiorstwach Toyoty. Sakishi Toyoda wspierał duże inwestycje w prace badawcze mające na celu stworzenie nowych samochodów.

Kiishiro Toyoda, syn Sakishiego, zrozumiał, że będzie musiał zrobić coś niezwykłego, aby skutecznie konkurować z amerykańskimi gigantami motoryzacyjnymi (takimi jak Ford). Na początek wprowadził w swoich przedsiębiorstwach koncepcję „just in time” (Togo i Wartman), co oznaczało, że każda część samochodowa musiała powstać nie wcześniej niż była potrzebna. Dlatego Japończycy w przeciwieństwie do Amerykanów nie posiadali ogromnych magazynów z częściami zamiennymi, natomiast Japończycy zaoszczędzili więcej czasu i zasobów. Metody „kaizen” oraz „Togo i Wartman” stały się podstawą filozofii produkcji rodziny Toyoda.

Następny w dynastii, Eiji Toyoda, rozpoczął swoją działalność od opracowania pięcioletniego planu udoskonalenia metod produkcji. W tym celu Taichi Ono został zaproszony do Toyoty jako konsultant, który wprowadził karty „kanban” - „śledzenie ruchów zapasów”. Taichi Ohno nauczył pracowników szczegółowej wiedzy na temat metod „kaizen” oraz „Togo i Wartman”, zmodernizował sprzęt i ustalił prawidłową kolejność operacji. Jeżeli pojawił się jakikolwiek problem z montażem produktów na przenośniku, przenośnik natychmiast się zatrzymywał, aby szybko znaleźć i naprawić ewentualne problemy. Toyota wdraża swoją filozofię jakości przemysłowej od dwudziestu lat, także u swoich dostawców.

Soichiro Toyoda został prezesem, a następnie prezesem zarządu Toyota Motor Corporation w 1982 roku. Pod jego kierownictwem Toyota stała się międzynarodową korporacją. Soishiro rozpoczął swoją pracę nad poprawą jakości w firmie od studiowania prac amerykańskiego eksperta ds. jakości E. Deminga. Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwach Toyoty stało się jaśniejsze i zostało wdrożone we wszystkich działach firmy.

W ten sposób przez kilka pokoleń kierownictwa Toyoty opracowano unikalny system jakości, który stał się podstawą systemu LIN.

Najpopularniejsze narzędzia i metody Lean Manufacturing to:

  1. Mapowanie wartości strumienia.
  2. Produkcja liniowa.
  3. Kanban.
  4. Kaizen – ciągłe doskonalenie.
  5. System 5C to technologia tworzenia efektywnego miejsca pracy.
  6. System SMED - Szybka zmiana sprzętu.
  7. System TPM (Total Productive Maintenance) - Całkowita opieka nad sprzętem.
  8. System JIT (Just-In-Time - just on time).
  9. Wyobrażanie sobie.
  10. Komórki w kształcie litery U.

Mapowanie wartości strumienia to dość prosty i wizualny diagram graficzny przedstawiający przepływy materiałów i informacji niezbędne do dostarczenia produktu lub usługi konsumentowi końcowemu. Mapa strumienia wartości pozwala od razu dostrzec wąskie gardła przepływu i na podstawie jej analizy zidentyfikować wszystkie nieproduktywne koszty i procesy oraz opracować plan usprawnień. Mapowanie strumienia wartości obejmuje następujące kroki:

  1. Dokumentowanie aktualnej mapy stanu.
  2. Analiza przepływu produkcji.
  3. Tworzenie mapy stanu przyszłego.
  4. Opracowanie planu ulepszeń.

Produkcja ciągniona(eng. pull Production) – schemat organizacji produkcji, w którym wielkość produkcji na każdym etapie produkcji jest ustalana wyłącznie na potrzeby kolejnych etapów (docelowo – na potrzeby klienta).

Ideałem jest „przepływ jednej sztuki”, tj. Dostawca wyższego szczebla (lub dostawca wewnętrzny) nie produkuje niczego, dopóki dalszy konsument (lub konsument wewnętrzny) nie powie mu, aby to zrobił. Tym samym każda kolejna operacja „wyciąga” produkty z poprzedniej.

Ten sposób organizacji pracy jest również ściśle powiązany z równoważeniem linii i synchronizacją przepływów.


System Kanbana to system zapewniający organizację ciągłego przepływu materiałów w przypadku braku zapasów: zapasy dostarczane są małymi partiami, bezpośrednio do wymaganych punktów procesu produkcyjnego z pominięciem magazynu, a gotowe produkty są natychmiast wysyłane do klientów. Kolejność zarządzania produkcją produktu jest odwrotna: od i-tego etapu do (i - 1)-tego.

Istotą systemu CANBAN jest to, że wszystkie działy produkcyjne przedsiębiorstwa zaopatrywane są w zasoby materialne jedynie w takiej ilości i na czas, jakie są niezbędne do realizacji zamówienia. Zamówienie na wyroby gotowe kierowane jest do ostatniego etapu procesu produkcyjnego, gdzie wyliczana jest wymagana wielkość produkcji w toku, która powinna pochodzić z przedostatniego etapu. Podobnie z przedostatniego etapu następuje zapotrzebowanie na poprzedni etap produkcji na określoną ilość półproduktów. Oznacza to, że o wielkości produkcji w danym zakładzie decydują potrzeby kolejnego zakładu produkcyjnego.

Zatem pomiędzy każdymi dwoma sąsiednimi etapami procesu produkcyjnego zachodzi podwójne połączenie:

  • od i-tego etapu do (i - 1)-tego etapu żądana jest wymagana ilość pracy w toku („wyciągnięta”);
  • Z etapu (i – 1) zasoby materialne w wymaganej ilości kierowane są do etapu i.

Środkiem przekazu informacji w systemie CANBAN są specjalne karty („canban”, w tłumaczeniu z japońskiego „karta”). Stosowane są dwa rodzaje kart:

  • karty zleceń produkcyjnych, które wskazują liczbę części do wyprodukowania na poprzednim etapie produkcji. Karty zleceń produkcyjnych przesyłane są z i-tego etapu produkcji do (i - 1)-tego etapu i stanowią podstawę do stworzenia programu produkcyjnego dla (i - 1)-tej sekcji;
  • karty wyboru, które wskazują ilość zasobów materialnych (komponentów, części, półproduktów), które należy pobrać na poprzednim miejscu przetwarzania (montażu). Karty selekcji pokazują ilość zasobów materialnych faktycznie otrzymanych przez i-ty zakład produkcyjny z (i - 1)-tego.

W ten sposób karty mogą krążyć nie tylko wewnątrz przedsiębiorstwa korzystającego z systemu CANBAN, ale także pomiędzy nim a jego oddziałami, a także pomiędzy współpracującymi korporacjami.

Przedsiębiorstwa korzystające z systemu CANBAN otrzymują zasoby produkcyjne codziennie lub nawet kilka razy w ciągu dnia, zatem stan magazynowy przedsiębiorstwa może zostać w całości zaktualizowany 100-300 razy w roku lub nawet częściej, natomiast w przedsiębiorstwie korzystającym z systemu MRP lub MAP – tylko 10- 20 razy w roku. Na przykład w Toyota Motors Corporation zasoby do jednego z zakładów produkcyjnych były dostarczane trzy razy dziennie w 1976 r., a w 1983 r. – co kilka minut.

Chęć redukcji zapasów staje się także metodą identyfikowania i rozwiązywania problemów produkcyjnych. Nagromadzenie zapasów i zawyżone wielkości produkcji pozwalają ukryć częste awarie i przestoje urządzeń, a także wady produkcyjne. Ponieważ w warunkach minimalizacji zapasów produkcja może zostać wstrzymana z powodu wad występujących na wcześniejszym etapie procesu technologicznego, głównym wymogiem systemu CANBAN, obok wymogu „zero zapasów”, staje się wymaganie „zero defektów”. Wdrożenie systemu CANBAN jest prawie niemożliwe bez jednoczesnego wdrożenia kompleksowego systemu zarządzania jakością.

Ważnymi elementami systemu CANBAN są:

  • system informacyjny obejmujący nie tylko karty, ale także harmonogramy produkcji, transportu i dostaw, mapy technologiczne;
  • system regulacji zapotrzebowania i rotacji zawodowej personelu;
  • system całkowitej (TQM) i selektywnej („Jidoka”) kontroli jakości produktów;
  • system poziomowania produkcji.

Główne zalety systemu CANBAN:

  • krótki cykl produkcyjny, duża rotacja aktywów, w tym zapasów;
  • nie ma kosztów przechowywania produkcji i zapasów lub są one bardzo niskie;
  • wysokiej jakości produkty na wszystkich etapach procesu produkcyjnego.

Analiza światowych doświadczeń w stosowaniu systemu CANBAN wykazała, że ​​system ten umożliwia zmniejszenie zapasów produkcyjnych o 50%, zapasów o 8%, przy znacznym przyspieszeniu rotacji kapitału obrotowego i podniesieniu jakości wyrobów gotowych.

Główne wady systemu just-in-time to:

  • trudność w zapewnieniu wysokiej spójności pomiędzy etapami produkcji produktu;
  • znaczne ryzyko zakłóceń w produkcji i sprzedaży produktów.

Kaizen- jest to pochodna dwóch hieroglifów - "zmiana" i "dobro" - zwykle tłumaczone jako "zmiana na lepsze" lub "ciągłe doskonalenie".

W sensie stosowanym Kaizen to filozofia i mechanizmy zarządzania, które zachęcają pracowników do proponowania ulepszeń i szybkiego ich wdrażania.

Istnieje pięć głównych elementów Kaizen:

  1. Interakcja;
  2. Dyscyplina osobista;
  3. Lepsze morale;
  4. Kręgi jakości;
  5. Sugestie dotyczące ulepszeń;

System 5C – technologia tworzenia efektywnego miejsca pracy

Pod tym określeniem kryje się system zaprowadzania porządku, czystości i wzmacniania dyscypliny. System 5C obejmuje pięć powiązanych ze sobą zasad organizacji miejsca pracy. Japońska nazwa każdej z tych zasad zaczyna się na literę „S”. Przetłumaczone na język rosyjski - sortowanie, racjonalne porządkowanie, sprzątanie, standaryzacja, ulepszanie.

  1. SORTOWANIE: oddziel niezbędne elementy - narzędzia, części, materiały, dokumenty - od zbędnych w celu usunięcia tych ostatnich.
  2. RACJONALNE UKŁADANIE: racjonalnie uporządkuj to, co zostało, umieść każdy przedmiot na swoim miejscu.
  3. CZYSZCZENIE: Utrzymuj czystość i porządek.
  4. STANDARYZUJ: Utrzymuj dokładność, regularnie wykonując pierwsze trzy „S”.
  5. UDOSKONALENIE: wyrobienie w sobie nawyku ustalonych procedur i ich doskonalenie.

Szybka zmiana (SMED – jednominutowa wymiana matrycy) dosłownie przetłumaczone jako „Wymiana znaczka w 1 minutę”. Koncepcja została opracowana przez japońskiego autora Shigeo Shingo i zrewolucjonizowała podejście do przezbrajania i przezbrajania. Dzięki wdrożeniu systemu SMED wymiana dowolnego narzędzia i jego ponowna regulacja może nastąpić w ciągu zaledwie kilku minut, a nawet sekund, „jednym dotknięciem” (koncepcja „OTED” – „One Touch Exchange of Dies”).

W wyniku licznych badań statystycznych stwierdzono, że czas na wykonanie różnych operacji w procesie przezbrojenia rozkłada się następująco:

  • przygotowanie materiałów, matryc, osprzętu itp. - trzydzieści%;
  • zabezpieczanie i usuwanie matryc i narzędzi - 5%;
  • centrowanie i umiejscowienie narzędzia - 15%;
  • przetwarzanie próbne i dostosowanie - 50%.

W rezultacie sformułowano następujące zasady mające na celu skrócenie czasu przezbrojeń dziesiątki, a nawet setki razy:

  • oddzielenie operacji dostosowawczych wewnętrznych i zewnętrznych,
  • transformacja działań wewnętrznych w zewnętrzne,
  • zastosowanie zacisków funkcjonalnych lub całkowite usunięcie elementów złącznych,
  • korzystanie z dodatkowych urządzeń.

System TPM (Total Productive Maintenance) - Całkowita opieka nad sprzętem służy głównie poprawie jakości sprzętu, nastawionej na maksymalnie efektywne wykorzystanie dzięki kompleksowemu systemowi konserwacji zapobiegawczej. System ten kładzie nacisk na zapobieganie i wczesne wykrywanie usterek sprzętu, które mogą prowadzić do poważniejszych problemów.

TRM obejmuje operatorów i mechaników, którzy wspólnie zapewniają większą niezawodność sprzętu. Podstawą TPM jest ustalenie harmonogramu konserwacji zapobiegawczej, smarowania, czyszczenia i przeglądu ogólnego. Zapewnia to wzrost wskaźnika Total Equipment Efficiency.


System JIT (Just-In-Time) - system gospodarki materiałowej na produkcji, w którym komponenty z poprzedniej operacji (lub od zewnętrznego dostawcy) dostarczane są dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, ale nie wcześniej. System ten prowadzi do gwałtownego zmniejszenia wolumenu produkcji w toku, materiałów i wyrobów gotowych w magazynach.

System just-in-time wiąże się ze specyficznym podejściem do wyboru i oceny dostawców, polegającym na współpracy z wąską grupą dostawców wybranych ze względu na ich zdolność do zagwarantowania terminowej dostawy wysokiej jakości komponentów. Jednocześnie dwukrotnie lub więcej razy zmniejsza się liczba dostawców, a z pozostałymi dostawcami nawiązywane są długoterminowe relacje gospodarcze.


Wyobrażanie sobie to jakikolwiek sposób komunikowania, w jaki sposób należy wykonywać pracę. Jest to taki układ narzędzi, części, pojemników i innych wskaźników stanu produkcji, w którym każdy na pierwszy rzut oka może zrozumieć stan systemu - normę lub odchylenie.

Do najczęściej stosowanych metod obrazowania należą:

  1. Zarys.
  2. Kodowanie kolorami.
  3. Metoda znaków drogowych.
  4. Oznaczenie farby.
  5. „Było” - „stało się”.
  6. Graficzne instrukcje pracy.

Komórki w kształcie litery U- Rozmieszczenie wyposażenia w kształcie łacińskiej litery „U”. W celi w kształcie litery U maszyny są ułożone w kształcie podkowy zgodnie z kolejnością operacji. Dzięki takiemu rozmieszczeniu sprzętu końcowy etap przetwarzania odbywa się w pobliżu etapu początkowego, dzięki czemu operator nie musi daleko chodzić, aby rozpocząć kolejny cykl produkcyjny.



W okresie intensywnej konkurencji i narastającego kryzysu przedsiębiorstwa na całym świecie nie mają innego wyjścia, jak wykorzystując najlepsze światowe technologie zarządzania, tworzyć produkty i usługi maksymalnie satysfakcjonujące klientów pod względem jakości i ceny.

Straty w każdym procesie produkcyjnym są nieuniknionym problemem wielu przedsiębiorstw, zarówno wytwarzających produkty, jak i świadczących usługi. Marnotrawstwo to stan, który delikatnie mówiąc nie dodaje wartości do produktu lub usługi. Aby wykryć straty, trzeba je najpierw rozpoznać. Wyróżnia się osiem rodzajów strat, w wyniku których traci się nawet 85% zasobów przedsiębiorstwa:

  1. Utrata kreatywności. Gdy pracownika traktuje się jak trybik w maszynie, który w każdej chwili można wyrzucić lub wymienić, gdy relacje sprowadzają się do schematu „pracuj własnymi rękami i ściśle przestrzegaj poleceń szefa”, zainteresowanie pracowników pracą systematycznie maleje. Eksperci uważają, że taki porządek rzeczy jest przestarzały, wciąga firmę w tył, co od razu odbija się na jej zyskach. Na przykład w Japonii w różnych firmach powstają „kręgi jakości”, w których każdy ma prawo wyrazić swoje propozycje poprawy jakości procesów. Analitycy uważają, że w XXI wieku firmy, które potrafią stworzyć poczucie zaangażowania w doskonalenie produkcji, odniosą sukces w XXI wieku.
  2. Nadmierna produkcja, która wyraża się w tym, że wytwarza się więcej dóbr niż jest to wymagane lub wcześniej niż wymaga tego klient. W rezultacie te zasoby, które można przeznaczyć na poprawę jakości, są wydawane na zwiększanie ilości.
  3. Opóźnienia. Kiedy pracownicy stoją bezczynnie, czekając na materiały, narzędzia, sprzęt, informacje, jest to zawsze konsekwencja złego planowania lub niewystarczających relacji z dostawcami lub nieprzewidzianych wahań popytu.
  4. Niepotrzebny transport, gdy materiały lub produkty są przenoszone częściej niż jest to konieczne do ciągłego procesu. Ważne jest, aby wszystko, czego potrzebujesz, dostarczyć na czas i we właściwe miejsce, a do tego przedsiębiorstwo musi wdrożyć dobre schematy logistyczne.
  5. Nadmierne zapasy, czyli przechowywanie w magazynach większej ilości produktów niż jest sprzedawanych i większej ilości materiałów niż potrzeba do procesu.
  6. Nadmierne przetwarzanie. Wyroby muszą wychodzić z produkcji o tak wysokiej jakości, aby w miarę możliwości wyeliminować ich przeróbki i modyfikacje, a kontrola jakości musi być szybka i skuteczna.
  7. Wad, których należy unikać za wszelką cenę, ponieważ na rozwiązywanie reklamacji klientów wydawane są dodatkowe środki: jeśli wadliwy produkt wymaga naprawy, wymaga to dodatkowego czasu, wysiłku i pieniędzy.
  8. Słabe poruszanie się lub złe dostarczanie narzędzi i materiałów na terenie przedsiębiorstwa, niepotrzebne przemieszczanie się pracowników po terenie.

Według badania Instytutu Zintegrowanych Studiów Strategicznych (ICSI) na temat rozprzestrzeniania się odchudzonej produkcji w Rosji w marcu-kwietniu 2006 roku, spośród 735 ankietowanych rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych, 32% korzystało z doświadczeń japońskich. Ponowne badanie przeprowadzono w marcu i kwietniu 2008 roku. Zastosowanie Lean Manufacturing w rosyjskich przedsiębiorstwach przemysłowych w latach 2006-2008.” na III Rosyjskim Forum Lean „Lean Russia”. Przedsiębiorstwa, które jako pierwsze zastosowały metody produkcji odchudzonej: Gorky Automobile Plant (Grupa GAZ), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Czelabińsk Kuźnia i Prasa (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC „(„UAZ”, „ZMZ”), KAMAZ, NefAZ, Sbierbank Rosji OJSC itp.

Aby organizacja biznesowa odniosła sukces, ważne jest stosowanie odchudzonego systemu produkcyjnego. Już sama nazwa tego systemu zawiera w sobie główną zasadę - organizować pracę w taki sposób, aby wyeliminować niepotrzebne koszty pracy, czasu, finansów i innych. Jeśli mówimy krótko o tym, czym jest Lean Manufacturing, to jest to koncepcja kompetentnego zarządzania, która pozwala zoptymalizować dowolne procesy biznesowe.

Główne cele Lean Manufacturing

Zastosowanie koncepcji pozwala osiągnąć kilka celów. Ogólnym celem wprowadzenia Lean Manufacturing jest pełna redukcja kosztów wszystkich zasobów wykorzystywanych w biznesie, bez uszczerbku dla jakości produktów, towarów czy usług.

Identyfikacja celu, do którego zmierza wdrożenie odchudzonej produkcji, dotyczy:

  • Nadprodukcja, gdy powstają produkty, których nikt nie potrzebuje lub wytwarzanych jest zbyt wiele produktów;
  • Zapasy, gdy w procesie produkcyjnym otrzymuje się nadwyżkę materiałów potrzebnych do wytworzenia produktu;
  • Nadmierne przetwarzanie – wysiłek niemający wpływu na końcową wartość produktu dla klienta-konsumenta;
  • Niepotrzebne ruchy podczas przenoszenia pracowników, narzędzi, sprzętu, które w żaden sposób nie wpływają na ulepszanie produktów;
  • Wady, wady produktów, które są sprawdzane, sortowane i w razie potrzeby usuwane lub zmieniane, naprawiane lub wymieniane jest ich stopień;
  • Oczekiwania – koszty czasu związane z oczekiwaniem na pracowników, materiały, sprzęt, informacje;
  • Transport – przemieszczanie części lub materiałów w organizacji produkcyjnej.

Zasady i narzędzia Lean Manufacturing

Każda koncepcja opiera się na zasadach charakterystycznych dla jej cech. Podstawowe zasady odchudzonej produkcji w przedsiębiorstwie to:

  1. Określenie wartości wytworzonego produktu dla klienta końcowego-konsumenta.
  2. Określenie strumienia wartości wytwarzanych produktów.
  3. Zapewnienie ciągłości aktualnej produkcji wyrobów.
  4. Chęć robienia tylko tego, czego potrzebuje konsument końcowy.
  5. Ciągłe doskonalenie biznesu.

Przyjrzyjmy się bliżej każdej z powyższych 5 zasad wdrażania Lean Manufacturing.

Zasada nr 1 pozwala zidentyfikować, co jest wartościowe w wybranym produkcie dla konsumenta końcowego. Często przedsiębiorstwo wkłada dodatkowy wysiłek, który nie wpływa na wartość produktu. To właśnie te należy określić, aby osiągnąć pożądany efekt z wdrożonego systemu.

Zasada nr 2 pozwala określić straty podczas wytwarzania produktu. W tym celu należy opisać wszystkie działania podjęte przez przedsiębiorstwo, których efektem jest dostarczenie produktu do konsumenta końcowego.

Zasada nr 3 zapewnia modernizację działań w łańcuchu produkcyjnym tak, aby były realizowane w sposób ciągły. Pomiędzy czynnościami nie powinno być żadnych strat czasu ani innych strat.

Stosując zasadę nr 4, możliwe jest osiągnięcie produkcji produktu jedynie takiego rodzaju i w ilości, jaka jest wymagana przez klienta-konsumenta. Uwzględnienie potrzeb tego ostatniego jest obowiązkowe, jeśli celem jest zorganizowanie szczupłej produkcji w przedsiębiorstwie.

Zasada nr 5 jest bardzo ważna przy stosowaniu technologii odchudzonej produkcji. Produkcja pozostanie chuda tylko poprzez ciągłe jej doskonalenie, ograniczanie niepotrzebnego wysiłku i kosztów.

Dzięki zastosowaniu wszystkich podstawowych zasad możliwe będzie osiągnięcie znacznej redukcji kosztów. Efektem wdrożenia będzie możliwość:

  • Zaoferuj konsumentowi produkt, którego potrzebuje;
  • W razie potrzeby obniż koszt produktu;
  • Zwiększaj wolumen sprzedaży dzięki zadowoleniu klientów.

Metody i narzędzia wdrażania Lean Manufacturing


Metody podstawowe to praktyczne elementy skutecznego osiągnięcia celu.

Zakres zastosowania narzędzi Lean Manufacturing

Obecnie metodologia Lean Manufacturing jest stosowana w różnych obszarach produkcyjnych. Znajduje zastosowanie w różnych gałęziach przemysłu, w dużych i małych przedsiębiorstwach. Stosowanie metody Lean Manufacturing obserwuje się w działalności firm zajmujących się:

  • Produkcja
  • Świadczenie usług logistycznych;
  • Bankowość i handel;
  • Tworzenie i wdrażanie technologii informatycznych;
  • Budowa;
  • Opieka medyczna;
  • Wydobywanie ropy naftowej, różnych minerałów itp.

Ważne jest, aby szczupła produkcja w przedsiębiorstwie prowadzącym określony rodzaj działalności podlegała dostosowaniu do konkretnych warunków produkcji. W takim przypadku zawsze można osiągnąć wzrost poziomu efektywności pracy, redukując różnego rodzaju straty.

Pochylać się

Pochylać się(lean produkcja, odchudzona produkcja - angielski) pochylać się- „chudy, smukły, bez tłuszczu”; w Rosji używa się tłumaczenia „chudy”, istnieją również warianty „harmonijny”, „oszczędny”, „oszczędny”, ponadto istnieje wariant z transliteracją - „lin”) - koncepcja zarządzania oparta na stałym pragnieniu wyeliminować wszelkiego rodzaju straty. Lean Manufacturing polega na zaangażowaniu każdego pracownika w proces optymalizacji biznesu i maksymalnej koncentracji na kliencie.

Lean Manufacturing to interpretacja idei Systemu Produkcyjnego Toyoty przez amerykańskich badaczy fenomenu Toyoty.

Kluczowe aspekty odchudzonej produkcji

Punktem wyjścia odchudzonej produkcji jest wartość dla klienta.

Wartość jest użytecznością tkwiącą w produkcie z punktu widzenia klienta. Wartość tworzona jest przez producenta w wyniku szeregu następujących po sobie działań.

Sercem Lean Manufacturing jest proces eliminacji odpadów.

Straty to każda działalność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości dla konsumenta.

Straty po japońsku nazywają się muda- japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo, czyli każdą działalność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości. Na przykład konsument nie potrzebuje, aby gotowy produkt lub jego części znajdowały się w magazynie. Jednak w przypadku tradycyjnego systemu zarządzania koszty magazynowania, a także wszystkie koszty związane z poprawkami, defektami i innymi kosztami pośrednimi są przenoszone na konsumenta.

Zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing wszystkie działania przedsiębiorstwa można sklasyfikować w następujący sposób: operacje i procesy, które dodają wartość dla konsumenta oraz operacje i procesy, które nie dodają wartości dla konsumenta. Stąd, wszystko, co nie dodaje wartości dla klienta, jest klasyfikowane jako odpad i należy je wyeliminować.

Rodzaje strat

  • straty spowodowane nadprodukcją;
  • strata czasu spowodowana czekaniem;
  • straty spowodowane niepotrzebnym transportem;
  • straty spowodowane niepotrzebnymi etapami przetwarzania;
  • straty spowodowane nadmiernymi zapasami;
  • straty spowodowane niepotrzebnymi ruchami;
  • straty spowodowane wydaniem wadliwych produktów.

Jeffrey Liker, który wraz z Jimem Womackiem i Danielem Jonesem aktywnie badał doświadczenia produkcyjne Toyoty, w książce „The Toyota Way” zidentyfikował ósmy rodzaj marnotrawstwa:

  • niezrealizowany potencjał twórczy pracowników.

Zwyczajowo wyróżnia się jeszcze 2 źródła strat - muri i mura, które oznaczają odpowiednio „przeciążenie” i „nierówność”:

Mura- nierówne wykonywanie pracy, np. zmienny harmonogram pracy spowodowany nie wahaniami popytu ze strony użytkownika końcowego, ale raczej charakterem systemu produkcyjnego lub nierównym tempem pracy w celu zakończenia operacji, co powoduje, że operatorzy spieszą się, a następnie czekają . W wielu przypadkach menedżerowie mogą wyeliminować nierówności, wyrównując planowanie i zwracając szczególną uwagę na tempo pracy.

Muri- przeciążenie sprzętu lub operatorów, które występuje podczas pracy z większą prędkością lub tempem i przy większym wysiłku przez dłuższy okres czasu - w porównaniu do obciążenia projektowego (projekt, normy pracy).

Podstawowe zasady

Jim Womack i Daniel Jones w swojej książce Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company przedstawiają odchudzoną produkcję jako proces składający się z pięciu kroków:

  1. Określ wartość konkretnego produktu.
  2. Określ strumień wartości dla tego produktu.
  3. Zapewnij ciągły przepływ strumienia wartości produktu.
  4. Pozwól konsumentowi wyciągnąć produkt.
  5. Dążyć do perfekcji.
Inne zasady:
  • Doskonała jakość (dostawa przy pierwszej prezentacji, system zero defektów, wykrywanie i rozwiązywanie problemów u ich źródła);
  • Elastyczność;
  • Nawiązanie długotrwałych relacji z klientem (poprzez dzielenie się ryzykiem, kosztami i informacjami).

Narzędzia odchudzonej produkcji

Taiichi Ohno napisał w swojej pracy, że system produkcyjny Toyoty opiera się na dwóch „filarach” (często nazywanych „filarami TPS”): systemie jidoka i systemie „just-in-time”.

  • Przepływ jednostkowy
  • Całkowita opieka nad sprzętem — system Total Productive Maintenance (TPM).
  • Poka - jarzmo („ochrona przed błędami”, „odporny na głupców”) - metoda zapobiegania błędom - specjalne urządzenie lub metoda, dzięki której defekty po prostu nie mogą się pojawić.

Algorytm implementacji (wg Jima Womacka)

  1. Znajdź agenta zmiany (potrzebujesz lidera, który może wziąć na siebie odpowiedzialność);
  2. Zdobądź niezbędną wiedzę na temat systemu Lean (wiedza musi pochodzić z wiarygodnego źródła);
  3. Znajdź lub wywołaj kryzys (dobrym motywem do wprowadzenia Lean jest kryzys w organizacji);
  4. Mapuj cały strumień wartości dla każdej rodziny produktów;
  5. Jak najszybciej rozpocznij pracę w głównych obszarach (informacja o wynikach powinna być dostępna dla personelu organizacji);
  6. Staraj się natychmiast uzyskać rezultaty;
  7. Przeprowadzaj ciągłe doskonalenia z wykorzystaniem systemu Kaizen (przejdź od procesów tworzenia wartości na hali produkcyjnej do procesów administracyjnych).

Typowe błędy przy wdrażaniu Lean Manufacturing

  • Niezrozumienie roli kierownictwa przy wdrażaniu systemu Lean
  • Budowanie „systemu”, który nie ma niezbędnej elastyczności
  • Rozpoczęcie wdrażania nie od „podstaw”
  • Praca się zmienia, ale nawyki się nie zmieniają
  • Mierz wszystko (zbieraj dane), ale nie reaguj na nic
  • „Analiza paralityczna” (niekończąca się analiza sytuacji, zamiast ciągłego doskonalenia)
  • Oby bez wsparcia

Kultura odchudzona

Produkcja odchudzona nie jest możliwa bez kultury odchudzonej. Najważniejszą rzeczą w kulturze Lean jest czynnik ludzki, praca zespołowa. Jest to w dużym stopniu wspierane przez inteligencję emocjonalną (EQ) pracowników. Kultura Lean odpowiada również określonej kulturze korporacyjnej.

Efektywność

Ogólnie rzecz biorąc, stosowanie zasad odchudzonej produkcji może mieć znaczące skutki. prof. O. S. Vikhansky argumentuje, że zastosowanie narzędzi i metod odchudzonej produkcji pozwala osiągnąć znaczny wzrost wydajności przedsiębiorstwa, wydajności pracy, poprawę jakości produktów i zwiększoną konkurencyjność bez znacznych inwestycji kapitałowych.

Fabuła

Za ojca Lean Manufacturing uważa się Taiichi Ohno, który pracę w Toyota Motor Corporation rozpoczął w 1943 roku, integrując najlepsze światowe praktyki. W połowie lat pięćdziesiątych rozpoczął budowę specjalnego systemu organizacji produkcji zwanego Systemem Produkcyjnym Toyoty lub Systemem Produkcyjnym Toyoty (TPS).

System Toyoty stał się znany w zachodniej interpretacji jako Lean Manufacturing, Lean Manufacturing, Lean. Termin Lean został zaproponowany przez Johna Krafcika, jednego z amerykańskich konsultantów.

Znaczący wkład w rozwój teorii Lean Manufacturing wniósł kolega i asystent Taiichi Ono, Shigeo Shingo, który m.in. stworzył metodę SMED.

Idee odchudzonej produkcji zostały wyrażone przez Henry'ego Forda, ale nie zostały zaakceptowane przez biznes, ponieważ znacznie wyprzedzały swoją epokę.

Pierwszym propagatorem filozofii Kaizen na całym świecie był Masaaki Imai. Jego pierwsza książka, Kaizen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, została opublikowana w 1986 roku i przetłumaczona na 20 języków.

Koncepcje odchudzonej produkcji zostały po raz pierwszy zastosowane w dyskretnych gałęziach przemysłu, w szczególności w przemyśle motoryzacyjnym. Koncepcja została następnie dostosowana do warunków ciągłej produkcji. Stopniowo idee Lean wyszły poza produkcję, a koncepcja zaczęła być stosowana w handlu, usługach, użyteczności publicznej, służbie zdrowia (w tym aptekach), siłach zbrojnych i sektorze publicznym.

W wielu krajach rozpowszechnianie odchudzonej produkcji odbywa się przy wsparciu rządowym. W okresie intensywnej konkurencji i narastającego kryzysu przedsiębiorstwa na całym świecie nie mają innego wyjścia, jak wykorzystując najlepsze światowe technologie zarządzania, tworzyć produkty i usługi maksymalnie satysfakcjonujące klientów pod względem jakości i ceny.

Regularne konferencje międzynarodowe i regionalne przyczyniają się do rozpowszechniania idei Lean. Jedną z największych platform wymiany najlepszych praktyk w zakresie Lean Manufacturing w Rosji jest Rosyjskie Forum Lean (od 2011 roku - Rosyjskie Forum „Rozwój Systemów Produkcyjnych”), które odbywa się corocznie od 2006 roku.

Przykłady użycia

Smukła karta. Wdrożenie koncepcji Lean Production w Rosji przedstawiono na mapie Lean – pierwszej na świecie mapie Lean Production. Mapa Lean stworzona przez ICSI i Blog Leaninfo.ru identyfikuje przedsiębiorstwa, które według dostępnych informacji stosują narzędzia Lean Production, a także ludzi Lean – czyli osoby, które są sławne, mają duże doświadczenie w Lean Production i są aktywne w rozpowszechnianie idei Lean. Mapa jest stale aktualizowana, głównie dzięki informacjom użytkowników. Po złożeniu wniosku z potwierdzeniem możesz oznaczyć na mapie dowolną organizację stosującą metody Lean Manufacturing.

Z doświadczeń Toyoty z powodzeniem korzystają największe światowe firmy: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Niemcy), Instrument Rand (Rosja) i wiele innych.

Oszczędna logistyka (Logistyka Lin). Synteza koncepcji logistyki i Lean pozwoliła stworzyć system pull łączący wszystkie firmy i przedsiębiorstwa uczestniczące w strumieniu wartości, w którym następuje częściowe uzupełnianie zapasów w małych partiach. Lean Logistics wykorzystuje zasadę całkowitego kosztu logistyki (TLC).

Lean Manufacturing w medycynie.. Według szacunków ekspertów, około 50% czasu personelu medycznego nie jest poświęcane bezpośrednio pacjentowi. Nastąpi przejście do medycyny personalizowanej, w której pacjent otrzymuje pomoc „we właściwym czasie i we właściwym miejscu”. Placówki medyczne powinny być tak zlokalizowane, aby pacjent nie musiał tracić czasu na liczne dojazdy i czekać w innych miejscach. Obecnie prowadzi to do znacznych wydatków finansowych dla pacjentów i zmniejszenia efektywności leczenia. W 2006 roku z inicjatywy Lean Enterprise Academy (Wielka Brytania) odbyła się pierwsza w UE konferencja poświęcona problematyce wprowadzenia Lean w sektorze opieki zdrowotnej.

Szczupła poczta. W Duńskim Oddziale Pocztowym w ramach Lean Manufacturing przeprowadzono zakrojoną na szeroką skalę standaryzację wszystkich oferowanych usług, mającą na celu zwiększenie wydajności pracy i przyspieszenie przesyłek pocztowych. Do identyfikacji i kontroli usług pocztowych wprowadzono „mapy ciągłego kreowania ich wartości”. Opracowano i wdrożono skuteczny system motywacji pracowników poczty.

Smukłe biuro. Metody Lean Manufacturing coraz częściej stosowane są nie tylko w produkcji, ale także w urzędach (lean office), a także w samorządach i władzach centralnych.

Chudy Dom. Zastosowanie technologii Lean w życiu codziennym pozwala uczynić życie przyjaznym dla środowiska i obniżyć koszty energii do minimalnego poziomu. Dom pasywny jest typowym przykładem oszczędnego stylu życia. Dom pasywny, a właściwie dom energooszczędny, to dom, w którym koszty ogrzewania stanowią około 10% normalnego zużycia energii, co praktycznie czyni go niezależnym energetycznie. Straty ciepła w domu pasywnym wynoszą mniej niż 15 W. godzina/m² rocznie (dla porównania w starym domu jest to 300 W.godzina/m² rocznie), a konieczność niewielkiego dogrzania domu pojawia się dopiero przy ujemnych temperaturach zewnętrznych. Przy temperaturach poniżej minus 20 dom pasywny wychładza się o 1 stopień dziennie.

Negatywne aspekty odchudzonej produkcji

Należy również zauważyć, że wdrożenie odchudzonej produkcji ma również pewne negatywne aspekty. W praktyce dość duża część firm praktykujących Lean Manufacturing, wzorując się na Toyocie, szeroko wykorzystuje tzw. siłę roboczą. pracownicy tymczasowi na umowach krótkoterminowych, których można łatwo zwolnić w przypadku spadku wielkości produkcji. Na przykład w 2004 r. Toyota zatrudniała 65 000 pracowników stałych i 10 000 pracowników tymczasowych.

Zobacz też

  • Toyota: 14 zasad prowadzenia biznesu
  • Smukły projekt

Notatki

Literatura

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean Manufacturing. Jak pozbyć się strat i osiągnąć dobrobyt dla swojej firmy. - M.,: „Wydawnictwo Alpina”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Maszyna, która zmieniła świat. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Zarządzanie produkcją: narzędzia, które działają., St. Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
  • Taiichi Ono. System produkcyjny Toyoty: Odejście od produkcji masowej. - M: Wydawnictwo ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
  • Shigeo Shingo. Badanie systemu produkcyjnego Toyoty z punktu widzenia organizacji produkcji. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
  • Pascala Dennisa. Sirtaki po japońsku: o systemie produkcyjnym Toyoty i nie tylko ISBN 978-5-903148-04-2
  • Yasuhiro Mondena. System zarządzania Toyoty. - M. Wydawnictwo ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
  • Podobnie jak Jeffrey. Tao Toyoty: 14 zasad zarządzania wiodącą firmą świata - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
  • Potrząsnąłem Johnem, innym Michaelem. Naucz się widzieć procesy biznesowe: praktyka mapowania strumienia wartości (wydanie 2). - M.,: „Wydawnictwo Alpina”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
  • George'a L. Michaela. Lean + Six Sigma. Połączenie jakości Six Sigma z szybkością Lean. - M: Wydawnictwo Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
  • Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Lean produkcja oprogramowania: od pomysłu do zysku. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
  • Marka Grabana. Szpitale Lean: poprawa jakości, bezpieczeństwa pacjentów i satysfakcji pracowników (angielski) ISBN 978-1-4200-8380-4

Spinki do mankietów

Zasoby specjalistyczne:

  • Vestnik Lin - Gazeta i magazyn internetowy o odchudzonej produkcji
  • Lean Manufacturing i Lean Technologies - Wszystko o narzędziach Lean Manufacturing, filozofii Kaizen, doświadczeniach i perspektywach Lean w Rosji
  • Książki o odchudzonej produkcji - wydawnictwo ICSI
  • Blog "Kaizen" - materiały dotyczące szczupłej produkcji
  • Praktyczny blog na temat Lean Manufacturing i ciągłego doskonalenia
  • Państwowe zaawansowane szkolenia z zakresu Lean Manufacturing

Edukacja:

  • Russian Lean School to kompleks usług edukacyjnych obejmujący kursy certyfikacyjne, dodatkowe kształcenie zawodowe, wycieczki kaizen, szkolenia i seminaria czołowych ekspertów zagranicznych i rosyjskich. Organizacja i prowadzenie wycieczek
  • MBA-Production Systems - program MBA-Production Systems w Wyższej Szkole Biznesu Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego imienia M.V. Łomonosowa. Dyplom państwowy
  • Grupa spółek Orgprom jest wiodącym rosyjskim dostawcą świadczącym pełen zakres usług w zakresie rozwoju Lean Manufacturing
  • - Instytut Praktyk Lean. Dyplom państwowy
  • Certyfikat Lean i ISO - Związek pomiędzy systemami ISO i Lean.

Związki, ruchy społeczne, organizacje publiczne:

  • Międzyregionalny ruch społeczny „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” – skupia wysiłki wszystkich entuzjastów Lean Manufacturing. Zrzesza ponad 900 członków

Ważne artykuły i materiały:

  • Doskonalenie Lean i równoważenie zarządzania

Lean Manufacturing to specjalny schemat zarządzania firmą. Główną ideą jest ciągłe dążenie do eliminacji wszelkiego rodzaju kosztów. Lean Manufacturing to koncepcja zakładająca zaangażowanie każdego pracownika w procedurę optymalizacji. Celem tego programu jest maksymalne zorientowanie na konsumenta. Rozważmy bardziej szczegółowo, czym jest szczupły system produkcji.

Historia pochodzenia

Wprowadzenie odchudzonej produkcji do przemysłu miało miejsce w latach pięćdziesiątych XX wieku w Toyota Corporation. Twórcą tego schematu kontroli był Taiichi Ono. Wielki wkład w dalszy rozwój zarówno teorii, jak i praktyki wniósł jego kolega Shigeo Shingo, który m.in. stworzył metodę szybkiej przezbrojenia. Następnie amerykańscy specjaliści przestudiowali system i konceptualizowali go pod nazwą Lean Manufacturing (lean Manufacturing). Początkowo koncepcję stosowano przede wszystkim w przemyśle motoryzacyjnym. Z biegiem czasu schemat został dostosowany do produkcji procesowej. Następnie narzędzia Lean Manufacturing zaczęto stosować w służbie zdrowia, zakładach użyteczności publicznej, usługach, handlu, siłach zbrojnych, sektorze administracji publicznej i innych gałęziach przemysłu.

Główne aspekty

Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie polega na analizie wartości produktu, który jest wytwarzany dla konsumenta końcowego na każdym etapie jego tworzenia. Głównym celem koncepcji jest ukształtowanie ciągłego procesu eliminacji kosztów. Innymi słowy, odchudzona produkcja to eliminacja wszelkich działań, które zużywają zasoby, ale nie tworzą żadnej wartości dla klienta końcowego. Na przykład nie potrzebuje, aby gotowy produkt lub jego komponenty znajdowały się w magazynie. W tradycyjnym systemie wszystkie koszty związane z wadami, przeróbkami, przechowywaniem i innymi kosztami przerzucane są na konsumenta. Lean Manufacturing to struktura, w której wszystkie działania firmy są podzielone na procesy i operacje, które dodają i nie dodają wartości do produktu. Głównym zadaniem jest zatem systematyczna redukcja tych ostatnich.

Lean Manufacturing: odpady

Jeśli chodzi o koszty, w wielu przypadkach używa się terminu muda. Ta koncepcja oznacza różne wydatki, śmieci, odpady i tak dalej. Taiichi Ohno zidentyfikował siedem rodzajów kosztów. Straty powstają w wyniku:

  • oczekiwania;
  • nadprodukcja;
  • transport;
  • niepotrzebne etapy przetwarzania;
  • niepotrzebne ruchy;
  • wydanie wadliwego towaru;
  • nadmiar zapasów.

Taiichi Ono uważał, że najważniejsza jest nadprodukcja. Jest to czynnik powodujący powstawanie innych kosztów. Do powyższej listy dodano jeszcze jedną pozycję. Jeffrey Liker, który badał doświadczenia Toyoty, jako stratę uznał niezrealizowany potencjał pracowników. Źródła kosztów obejmują przeciążenie mocy produkcyjnych, pracowników podczas wykonywania czynności o zwiększonej intensywności, a także nierównomierną realizację operacji (na przykład przerwany harmonogram z powodu wahań popytu).

Zasady

Lean Manufacturing przedstawiany jest jako proces podzielony na pięć etapów:

  1. Określenie wartości konkretnego produktu.
  2. Instalowanie tego produktu.
  3. Zapewnienie ciągłego przepływu przepływu.
  4. Zapewnienie konsumentowi możliwości wyciągnięcia produktu.
  5. Dążenie do doskonałości.

Do innych zasad, na których opiera się odchudzona produkcja, należą:

  1. Osiągnięcie doskonałej jakości - dostawa towaru od pierwszej prezentacji, przy zastosowaniu schematu „zero wad”, identyfikacja i rozwiązywanie problemów na najwcześniejszych etapach ich wystąpienia.
  2. Kształtowanie długoterminowej interakcji z konsumentem poprzez dzielenie się informacjami, kosztami i ryzykiem.
  3. Elastyczność.

System produkcyjny stosowany w Toyocie opiera się na dwóch głównych zasadach: autonomii i punktualności. To drugie oznacza, że ​​wszystkie elementy niezbędne do montażu trafiają na linię dokładnie w momencie, kiedy jest to potrzebne, ściśle w ilości ustalonej dla danego procesu w celu zmniejszenia zapasów.

składniki

W ramach rozważanej koncepcji identyfikowane są różne komponenty - metody odchudzonej produkcji. Niektóre z nich mogą same działać jako obwód sterujący. Główne elementy obejmują:

  • Przepływ pojedynczych towarów.
  • Ogólna pielęgnacja sprzętu.
  • systemu 5S.
  • Kaizen.
  • Szybka zmiana.
  • Zapobieganie błędom.

Opcje branżowe

Lean health to koncepcja ograniczania czasu spędzanego przez personel medyczny niezwiązanego bezpośrednio z opieką nad ludźmi. Lean Logistics to schemat przyciągania, który skupia wszystkich dostawców zaangażowanych w strumień wartości. W tym systemie częściowe uzupełnienie zapasów następuje w małych ilościach. Głównym wskaźnikiem w tym schemacie jest całkowity koszt logistyki. Duńska Poczta korzysta z narzędzi Lean Manufacturing. W ramach koncepcji przeprowadzono zakrojoną na szeroką skalę standaryzację oferowanych usług. Celem wydarzenia było zwiększenie produktywności i przyspieszenie dostaw. W celu kontroli i identyfikacji usług wprowadzono „mapy przepływów wartości”. Opracowano i wdrożono także system motywacji pracowników działu. W budownictwie opracowano specjalną strategię, mającą na celu zwiększenie efektywności procesu budowlanego na wszystkich etapach. Zasady Lean Manufacturing zostały dostosowane do rozwoju oprogramowania. Elementy rozważanego schematu wykorzystywane są również w administracji miejskiej i państwowej.

Kaizen

Pomysł został sformułowany w 1950 roku przez dr Deminga. Wprowadzenie tej zasady przyniosło japońskim firmom ogromne zyski. Za to specjalista został odznaczony przez cesarza medalem. Po pewnym czasie Unia Naukowa ogłosiła nagrodę imienia. Deminga za jakość produktów przemysłowych.

Korzyści z filozofii Kaizen

Zalety tego systemu zostały docenione w każdej branży przemysłowej, gdzie stworzono warunki zapewniające najwyższą efektywność i produktywność. Kaizen jest uważany za filozofię japońską. Chodzi o promowanie ciągłych zmian. Szkoła myślenia Kaizen podkreśla, że ​​ciągła zmiana jest jedyną drogą do postępu. System skupia się głównie na zwiększaniu produktywności poprzez eliminację niepotrzebnych i męczących prac. Sama definicja powstała z połączenia dwóch słów: „kai” – „zmiana” („przekształcenie”) i „zen” – „w stronę lepszego”. Zalety systemu dość wyraźnie odzwierciedlają sukcesy japońskiej gospodarki. Uznają to nie tylko sami Japończycy, ale także światowi eksperci.

Cele koncepcji Kaizen

Wyróżnia się pięć głównych kierunków rozwoju produkcji. Obejmują one:

  1. Zmniejszenie ilości odpadów.
  2. Natychmiastowe rozwiązywanie problemów.
  3. Optymalne wykorzystanie.
  4. Praca w zespole.
  5. Najwyższa jakość.

Trzeba powiedzieć, że większość zasad opiera się na zdrowym rozsądku. Głównymi elementami systemu są doskonalenie jakości towarów, zaangażowanie w proces każdego pracownika oraz gotowość do interakcji i zmian. Wszystkie te działania nie wymagają skomplikowanych obliczeń matematycznych ani poszukiwania podejść naukowych.

Zmniejszenie ilości odpadów

Zasady filozofii Kaizen mają na celu znaczne ograniczenie strat na każdym etapie (operacji, procesu). Jedną z głównych zalet programu jest to, że obejmuje on każdego pracownika. To z kolei wiąże się z opracowaniem, a następnie wdrożeniem propozycji ulepszeń w każdym przypadku.Taka praca pomaga zminimalizować straty zasobów.

Natychmiastowe rozwiązywanie problemów

Każdy pracownik, zgodnie z koncepcją Kaizen, musi przeciwdziałać problemom. To zachowanie pomaga szybko rozwiązać problemy. Natychmiastowe naprawianie problemów nie wydłuża czasu cyklu produkcyjnego. Natychmiastowe rozwiązanie problemu pozwala skierować działania w efektywnym kierunku.

Optymalne wykorzystanie

Szybkie rozwiązywanie problemów uwalnia zasoby. Można je wykorzystać do ulepszenia i osiągnięcia innych celów. Podsumowując, środki te umożliwiają ustanowienie ciągłego procesu wydajnej produkcji.

Praca w zespole

Zaangażowanie wszystkich pracowników w rozwiązywanie problemów pozwala szybciej znaleźć rozwiązanie. Pomyślne pokonywanie trudności wzmacnia ducha i zwiększa poczucie własnej wartości pracowników firmy. eliminuje sytuacje konfliktowe, sprzyja tworzeniu relacji opartych na zaufaniu pomiędzy przełożonymi i podwładnymi.

Najwyższa jakość

Szybkie i skuteczne rozwiązywanie problemów przyczynia się do dobrze skoordynowanej pracy zespołowej i tworzenia dużej ilości zasobów. To z kolei zapewni lepszą jakość produktów. Wszystko to pozwoli firmie osiągnąć nowy poziom wydajności.

Proces produkcyjny współczesnego przedsiębiorstwa jest złożonym mechanizmem przekształcania półproduktów, surowców, materiałów i innych elementów pracy w gotowe produkty zaspokajające potrzeby społeczeństwa. Głównym zadaniem systemu produkcyjnego w tym przypadku staje się ciągłe doskonalenie „strumienia wartości” dla konsumenta, które opiera się na racjonalnym połączeniu w czasie i przestrzeni wszystkich gałęzi przemysłu głównego, pomocniczego i usługowego. Pozwala to wytwarzać produkty przy minimalnych kosztach pracy, a od tego zależą wskaźniki ekonomiczne i wyniki produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, w tym koszty produkcji, zysk i rentowność produkcji, ilość produkcji w toku oraz ilość kapitału obrotowego.

Jednocześnie w wielu przedsiębiorstwach jednym z głównych zagadnień jest kwestia efektywności procesów produkcyjnych pod względem czasu trwania cyklu produkcyjnego. Należy włożyć wiele wysiłku w koordynację całej produkcji pomocniczej i usługowej w celu nieprzerwanego zaopatrzenia produkcji głównej w surowce, energię elektryczną, a także terminową konserwację sprzętu, magazynowanie i transport. Sytuacja, w której awaria sprzętu na jednym etapie technologicznym prowadzi do prawdopodobieństwa wyłączenia całego warsztatu. Stąd organizacja nieprzerwanego, wydajnego cyklu produkcyjnego w przedsiębiorstwie nabiera szczególnego znaczenia i znaczenia dla optymalizacji kosztów i osiągnięcia najlepszych efektów końcowych.

Efektywność produkcji w większości przedsiębiorstw jest bezpośrednio związana ze złożonością i czasem trwania cyklu produkcyjnego. Im dłuższy jest ten cykl, im większa jest liczba zaangażowanych w niego gałęzi przemysłu pomocniczego i usługowego, tym mniej wydajna okazuje się produkcja jako całość. Schemat ten tłumaczy się oczywistą koniecznością włożenia dużego wysiłku w koordynację wszystkich działań, aby zapewnić nieprzerwane zaopatrzenie podstawowej produkcji w surowce, zasoby energii, konserwację sprzętu, transport i magazynowanie produktów oraz załadunek i rozładunek. Awaria urządzeń na jednym etapie technologicznym może doprowadzić do zakłóceń w całej produkcji, a nawet do jej całkowitego zatrzymania. Dlatego szczególnie ważne jest podnoszenie efektywności i osiąganie najlepszych wyników poprzez rozwiązanie problemu stabilnego funkcjonowania całego systemu produkcyjnego.

Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest wprowadzenie systemu Technologie odchudzone („Lean Manufacturing”), która ma na celu optymalizację procesów produkcyjnych, ciągłe podnoszenie jakości produktów przy jednoczesnym ciągłym obniżaniu kosztów. System to nie tylko technologia, ale cała koncepcja zarządzania, która zakłada maksymalne zorientowanie produkcji na rynek, przy zainteresowanym udziale całego personelu organizacji. Doświadczenia we wdrażaniu opisanej technologii, przynajmniej w postaci poszczególnych elementów, w przedsiębiorstwach różnych branż wykazały, że są obiecujące, w efekcie czego nie ma wątpliwości co do konieczności studiowania tego doświadczenia i dalszego poszerzania zakresu jej zastosowania. aplikacja.

Ekonomiczna istota technologii Lean

W ekonomicznej definicji produkcja to system przekształcania surowców, półproduktów i innych przedmiotów pracy w produkty gotowe, które mają wartość konsumpcyjną dla społeczeństwa. Głównym zadaniem systemu produkcyjnego jest ciągłe doskonalenie procesu tworzenia wartości dla konsumenta poprzez racjonalne połączenie w czasie i przestrzeni wszystkich gałęzi przemysłu głównego, pomocniczego i usługowego. W ten sposób osiąga się oszczędności czasu, zasobów materiałowych i pracy, zmniejsza się koszty produkcji, zwiększa rentowność produkcji oraz poprawiają wszystkie wskaźniki ekonomiczne produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Wraz z rozwojem stosunków przemysłowych rozwijają się i doskonalą również systemy zarządzania procesami produkcyjnymi. Jednym z najnowszych był system Lean Manufacturing, oparty na zasadach efektywnego zarządzania zasobami, dbałości o potrzeby klienta, koncentracji na problemie eliminowania wszelkiego rodzaju strat i pełnym wykorzystaniu potencjału intelektualnego personelu przedsiębiorstwa . Jednym z głównych celów systemu jest redukcja kosztów, zarządzanie przedsiębiorstwem produkcyjnym, oparte na ciągłym dążeniu do eliminacji wszelkiego rodzaju strat.

Koncepcja odchudzonej produkcjiłączy optymalizację procesów produkcyjnych, mającą na celu ciągłe podnoszenie jakości produktów przy jednoczesnym stałym obniżaniu kosztów, z zaangażowaniem w ten proces każdego pracownika. Koncepcja jest maksymalnie skupiona na rynkowych warunkach biznesowych.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat nowy paradygmat produktywności był coraz częściej stosowany w praktyce globalnej. Pierwotnie powstał w Toyocie i nazywał się - System produkcyjny Toyoty (TPS). Koncentruje się na rozwoju w gospodarce postindustrialnej, gdzie zamiast produkcji masowej opartej na gwarantowanym popycie istnieje potrzeba produkcji zróżnicowanej, zdolnej do zaspokojenia indywidualnych potrzeb klientów, działającej w małych partiach różnorodnych towarów, w tym towarów jednostkowych. Głównym zadaniem takiej produkcji było stworzenie konkurencyjnych produktów w wymaganych ilościach, w możliwie najkrótszym czasie i przy jak najmniejszym zużyciu zasobów.

Produkcja spełniająca nowe wymagania nazywana jest „lean” (lean, odchudz Manufacturing, Lean Manufacturing), a przedsiębiorstwa, które dzięki wdrożeniu nowego systemu zwiększyły efektywność operacyjną swojej produkcji, nazywane są „odchudzonymi przedsiębiorstwami”.

Przedsiębiorstwa odchudzone różnią się od innych pod następującymi względami:

1. Podstawą systemu produkcyjnego takich przedsiębiorstw są ludzie. Stanowią siłę twórczą w procesie wytwarzania konkurencyjnych produktów, a technologie i urządzenia są jedynie środkiem do osiągnięcia ich celów. Żadna teoria, strategia ani technologia nie sprawią, że przedsiębiorstwo odniesie sukces; Osiągną to jedynie ludzie w oparciu o swój potencjał intelektualny i twórczy.

2. Systemy odchudzonej produkcji przedsiębiorstwa skupiają się całkowita eliminacja strat i ciągłe doskonalenie wszystkich procesów. Wszyscy pracownicy firmy, od pracowników po wyższą kadrę kierowniczą, zaangażowani są w codzienną pracę mającą na celu zapobieganie wszelkiego rodzaju stratom i ciągłe doskonalenie.

3. Zarządzanie przedsiębiorstwem podejmuje decyzje, biorąc pod uwagę perspektywy dalszego rozwoju, natomiast bezpośrednie interesy finansowe nie są decydujące. Kierownictwo takich firm nie zajmuje się bezużyteczną administracją - dowodzeniem, nieuzasadnioną ścisłą kontrolą, oceną pracowników przy użyciu złożonych systemów różnych wskaźników; istnieje w celu rozsądnej organizacji procesu produkcyjnego, terminowego wykrywania, rozwiązywania i zapobiegania problemom. Umiejętność dostrzegania i rozwiązywania problemów w miejscu pracy jest ceniona u każdego pracownika – od kadry kierowniczej wyższego szczebla po pracowników.

Kluczowe narzędzia systemu Lean zwiększające produktywność pracy to:

  • systemu 5S– technika zarządzania mająca na celu efektywną organizację przestrzeni pracy. Nazwa pochodzi od japońskich słów zaczynających się na literę S, dla których w języku rosyjskim można znaleźć odpowiedniki zaczynające się na literę C, są to:
    • 1) Sortowanie przedmiotów i/lub dokumentacji na stanowisku pracy według stopnia ich potrzeby i częstotliwości użycia z eliminacją wszystkiego, co niepotrzebne;
      2) Systematyzacja, gdy każdy element powinien znajdować się w określonym, łatwo dostępnym miejscu;
      3) Utrzymanie czystości i porządku;
      4) Standaryzacja stanowiska pracy nakazana dotychczasowymi procedurami;
      5) ciągłe doskonalenie opracowanego standardu.
    • Te proste i na pierwszy rzut oka nieistotne procedury wpływają jednak na wydajność pracy, eliminują utratę rzeczy i czasu, zmniejszają prawdopodobieństwo pożarów i innych sytuacji awaryjnych oraz ogólnie tworzą sprzyjający mikroklimat w miejscu pracy.
  • Standaryzacja pracy– przejrzysty i maksymalnie zwizualizowany algorytm wykonywania określonej czynności, obejmujący standardy dotyczące czasu trwania cyklu operacji, kolejności czynności przy wykonywaniu tych operacji, ilości zużywanych materiałów i przedmiotów (poziom zapasów).
  • Metodologia „Przełom w przepływie” jest wygładzenie i poprawa efektywności przepływu produkcji poprzez stworzenie stałych cykli produkcyjnych. W każdym z wybranych cykli realizowane są zasady pracy standaryzowanej omówione w poprzednim akapicie.
  • Koncepcja TPM (Total Productive Maintenance).– system uniwersalnej konserwacji sprzętu. System ten polega na połączeniu eksploatacji urządzeń ze stałą obsługą techniczną. Dzięki stałemu monitorowaniu i utrzymywaniu urządzeń w dobrym stanie technicznym przez personel produkcyjny, zmniejsza się poziom strat spowodowanych awariami i przestojami urządzeń w związku z pracami remontowymi, w tym planowymi, co pozwala na najwyższą efektywność w całym okresie cykl życia sprzętu. Dzięki temu personel konserwacyjny może zająć się ważniejszymi zadaniami.
  • System SMED (jednominutowa wymiana matrycy).– technologia szybkiej wymiany sprzętu. W procesie wymiany sprzętu można wyróżnić dwie grupy operacji - zewnętrzne, które można przeprowadzić bez zatrzymywania sprzętu, na przykład przygotowanie narzędzi i materiałów, oraz wewnętrzne, dla których konieczna jest przerwa w pracy sprzętu . Istotą systemu jest przeniesienie maksymalnej liczby operacji wewnętrznych do grupy operacji zewnętrznych, co staje się możliwe dzięki wprowadzeniu szeregu usprawnień technologicznych i organizacyjnych.
  • System produkcji ciągnionej to podejście do organizacji przepływu produkcji eliminujące straty związane z nadprodukcją lub oczekiwaniem na zakończenie poprzedniego etapu pracy. Każda operacja technologiczna niejako „wyciąga” potrzebną ilość produktu z poprzedniej i przenosi ją do następnej. Dzięki temu w procesie produkcyjnym nie występuje ani nadwyżka, ani niedobór produktów.
  • System składania i opiniowania wniosków zapewnia wszystkim pracownikom jasny mechanizm wdrażania propozycji usprawnień oraz zapewnia środki zachęcające pracowników do zgłaszania takich propozycji.

Zintegrowane wykorzystanie narzędzi Lean pozwala na osiągnięcie znacznego wzrostu wydajności pracy bez znaczących inwestycji, wykorzystując niemal wyłącznie wewnętrzne rezerwy firmy. Zasadniczo koncepcja Lean to specyficzne podejście do wszystkich zagadnień organizacji produkcji, pozwalające nie tylko wdrożyć innowacyjne technologie zwiększające wydajność pracy i efektywność produkcji, ale także stworzyć warunki do kształtowania kultury korporacyjnej opartej na ogólnym udziale personelu w procesie ciągłego doskonalenia działalności firmy.

Proces zapobiegania błędom stosowany w systemach Lean

Szeroko stosowaną metodą zapobiegania błędom stosowaną w systemach Lean jest technika Poka-Yoke.

Poka Yoke– (poka – błąd losowy, niezamierzony; yoke – zapobieganie błędom), (ang. Zero defektów – zasada zero error) – zasada poszukiwania przyczyn błędów oraz tworzenia metod i technologii wykluczających samą możliwość ich wystąpienia. Jeśli nie da się wykonać pracy w inny sposób niż właściwy, a praca jest wykonana, to znaczy, że została wykonana bez błędów – to jest podstawowa idea tej metody.

Różne wady produktów mogą wynikać z ludzkiego zapomnienia, nieuwagi, niezrozumienia, nieostrożności itp. Błędy tego rodzaju są naturalne i nieuniknione i należy na nie patrzeć pod tym kątem, aby znaleźć sposoby zapobiegania im.

Technika zapobiegania błędom obejmuje:

  • stworzenie warunków pracy wolnej od wad,
  • wprowadzenie bezawaryjnych metod pracy,
  • systematyczne eliminowanie powstałych błędów,
  • podejmowanie środków ostrożności i wdrażanie prostych systemów technicznych, aby pomóc pracownikom zapobiegać błędom.

Metoda Poka-Yoke, stosowana w połączeniu z innymi narzędziami Lean Manufacturing, daje pewność, że wytworzony produkt jest wolny od wad, a proces produkcyjny przebiega sprawnie.

Zwiększanie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem poprzez technologie Lean

Ogólnie rzecz biorąc, stosowanie zasad Lean może przynieść znaczne korzyści efekty(w czasach):

  • wzrost produktywności – 3-10 razy;
  • redukcja przestojów o 5-20 razy;
  • skrócenie czasu cyklu produkcyjnego 10-100 razy;
  • redukcja zapasów magazynowych - 2-5 razy;
  • redukcja w przypadku wad – 5-50 razy;
  • przyspieszenie wejścia na rynek nowych produktów 2-5 razy.

Najlepsza praktyka zagraniczna i rosyjska wdrożenie narzędzi Lean Manufacturing daje takie wyniki:

  • Przemysł elektroniczny: redukcja etapów procesu produkcyjnego z 31 do 9. Skrócenie cyklu produkcyjnego z 9 do 1 dnia. Zwolnienie 25% powierzchni produkcyjnej. Oszczędności około 2 milionów dolarów w ciągu sześciu miesięcy.
  • Branża lotnicza: skrócenie czasu realizacji zamówień z 16 miesięcy do 16 tygodni.
  • Przemysł motoryzacyjny: wzrost jakości o 40%
  • Metalurgia metali nieżelaznych: wzrost wydajności o 35%.
  • Remont statków o dużej pojemności: zwolnienie 25% powierzchni produkcyjnej. Skrócenie czasu jednej z głównych operacji z 12 do 2 godzin. Oszczędność około 400 tysięcy dolarów w 15 dni.
  • Montaż podzespołów motoryzacyjnych: zwolnienie 20% powierzchni produkcyjnej. Odmowa budowy nowego budynku produkcyjnego. Oszczędności około 2,5 miliona dolarów tygodniowo.
  • Przemysł farmaceutyczny: redukcja odpadów z 6% do 1,2%. Zmniejsz zużycie energii elektrycznej o 56%. Oszczędność 200 tysięcy dolarów rocznie.
  • Produkcja dóbr konsumpcyjnych: wzrost produktywności o 55%. Skrócenie cyklu produkcyjnego o 25%. Redukcja zapasów o 35%. Oszczędność około 135 tysięcy dolarów tygodniowo.

Ogólnie rzecz biorąc, dziś na rynku rosyjskim brakuje specjalistów z doświadczeniem w optymalizacji procesów produkcyjnych poprzez wdrażanie technologii Lean Manufacturing. Lean traktuje każdą produkcję z punktu widzenia optymalizacji procesów przez wszystkich pracowników firmy. Za tym globalnym podejściem kryje się główna złożoność metodologii „odchudzonej produkcji”, gdyż specjalista w tej dziedzinie musi łączyć umiejętności nauczyciela i menedżera, prognosty i analityka.

Wniosek

Lean Manufacturing (lean Manufacturing, Lean Manufacturing) to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym oparta na ciągłym dążeniu do eliminacji wszelkiego rodzaju marnotrawstwa. Dzięki wdrożeniu w przedsiębiorstwie systemu Lean (systemu odchudzonej produkcji) możliwe jest praktyczne wdrożenie innowacyjnego podejścia do zwiększania wydajności pracy. W istocie koncepcja Lean to pewien system poglądów na organizację produkcji, rodzaj paradygmatu produkcji, który umożliwia wdrożenie szeregu innowacyjnych metodologii inżynierskich w celu zwiększenia efektywności produkcji (w tym wydajności pracy) i stworzenia warunków do transformacji oraz kształtowanie kultury korporacyjnej opartej na powszechnym udziale personelu w procesie ciągłego doskonalenia działalności firmy.