Cualquier definición analizada tiene un problema. Estructurar el proceso de análisis de problemas.

Medvedev A.N., auditor jefe de CJSC “Audit BT”, miembro del Consejo de Expertos Científicos de la Cámara de Asesores Fiscales, Ph.D.

Al tema de los objetivos empresariales en las relaciones jurídicas tributarias se dedican numerosas publicaciones, que se basan, por regla general, en un análisis de la posición de los más altos tribunales del país, plasmado en la Resolución del Pleno de la Corte Suprema de Arbitraje de Federación de Rusia de 12 de octubre de 2006 No. 53, así como en las Sentencias del Tribunal Constitucional de la Federación de Rusia de 8 de abril de 2004 No. 169-O y de 4 de junio de 2007 No. 320-O-P.

La evaluación de un propósito comercial razonable al realizar transacciones está presente en muchas disputas tributarias (ver, en particular, las decisiones del Servicio Federal Antimonopolio del Distrito Central de 22 de octubre de 2007 en el caso No. A54-2571/06-C5, Servicio Federal Antimonopolio del Distrito Volga-Vyatka de 27 de abril de 2007 en el caso No. A79-4114/2006, FAS del Distrito de los Urales de fecha 29 de octubre de 2007, No. F09-8821/07-S2 en el caso No. A07 -27580/06, FAS Distrito de Moscú de 2 de agosto de 2007 en el caso No. KA-A40/3580-07, etc.)

Recordemos la posición jurídica expuesta en la Sentencia del Tribunal Constitucional de la Federación de Rusia de 4 de junio de 2007 No. 320-O-P, que, a su vez, se refería a la posición del Pleno de la Corte Suprema de Arbitraje de la Federación de Rusia. Federación en Resolución de 12 de octubre de 2006 No. 53 “Sobre la valoración por los tribunales arbitrales de la procedencia de la recepción de un beneficio fiscal por parte del contribuyente":

— la validez de los gastos tenidos en cuenta al calcular la base imponible debe evaluarse teniendo en cuenta las circunstancias que indiquen la intención del contribuyente de obtener un efecto económico como resultado de un negocio real u otra actividad económica; en este caso, estamos hablando específicamente de las intenciones y metas (dirección) de esta actividad, y no de su resultado; al mismo tiempo, la validez de la obtención de un beneficio fiscal no puede depender de la eficiencia del uso del capital;

- la legislación tributaria no utiliza el concepto de viabilidad económica y no regula el procedimiento y las condiciones para la realización de actividades económicas y financieras, por lo que la validez de los gastos que reducen los ingresos recibidos a efectos fiscales no puede evaluarse desde el punto de vista de su viabilidad. , racionalidad, eficiencia o el resultado obtenido, - en virtud del principio de libertad de actividad económica, el contribuyente la realiza de forma independiente por su cuenta y riesgo y tiene derecho a evaluar de forma independiente e individual su efectividad y conveniencia (prestemos atención a una especie de “cláusula freudiana”: en los documentos de los dos tribunales más altos del país existe precisamente esta secuencia: primero la eficiencia, y luego, la conveniencia, mientras que en la vida sucede lo contrario: primero se evalúa la conveniencia, y solo entonces - ¡la efectividad y eficiencia del resultado obtenido!);

— el control judicial no tiene como objetivo comprobar la viabilidad económica de las decisiones tomadas por entidades comerciales, que en el ámbito empresarial gozan de independencia y amplia discreción, ya que debido al carácter riesgoso de tales actividades, existen límites objetivos en la capacidad de los tribunales para identificar la presencia de errores de cálculo empresarial en el mismo.

Así, la principal condición para reconocer gastos como justificados es la dirección de los gastos incurridos para generar ingresos. Y si no hay ingresos, ¿qué?

• ¿Qué es una "meta"?

Según el Diccionario de la lengua rusa de S.I. Ozhegov, la palabra "meta" tiene dos significados:

- el lugar al que hay que llegar al disparar;

- un objeto de aspiración.

Comencemos con el primer significado de esta palabra y contemos una historia instructiva.

En febrero de 2004, durante los ejercicios militares a gran escala "Seguridad 2004", se planeó lanzar un misil balístico desde el mar de Barents, que se suponía que alcanzaría un objetivo en Kamchatka. El presidente de Rusia observó el lanzamiento de misiles desde el puente de navegación del submarino nuclear Arkhangelsk. Sin embargo, el lanzamiento del misil no se produjo porque el misil no abandonó el silo de misiles del submarino nuclear Novomoskovsk.

¿Qué hacen los militares en esta situación?

¿Admiten que el lanzamiento fue interrumpido, pero no se alcanzó el objetivo?

¡Nada como esto! ¡No conoces bien a nuestros almirantes!

Si no se logra el objetivo, ¿qué harán los militares?

¡Ajustan el objetivo, llevándolo al resultado obtenido!

¿Salió el cohete del silo? ¡Así que ese era el objetivo! ¡Pero el cohete no se lanzó porque “el satélite bloqueó la señal para lanzar los cohetes”! Luego, los militares volvieron a ajustar el objetivo y declararon que "se llevó a cabo un lanzamiento condicional: un lanzamiento electrónico de un misil sin que el misil realmente saliera del silo".

Es curioso, ¿qué miraba el Comandante en Jefe Supremo desde el puente de navegación del submarino nuclear? ¿Detrás del “inicio condicional”? ¿O para bloquear el lanzamiento desde un satélite?

Sin embargo, los militares informaron que habían logrado su objetivo, ajustando la meta para lograr el resultado obtenido.

El ejemplo dado encaja muy lógicamente en la lógica de la Definición del Tribunal Constitucional de la Federación de Rusia Nº 320-O-P: primero se evalúa la eficacia y sólo después la viabilidad.

• Viaje de negocios improductivo (desde el punto de vista de las autoridades fiscales).

Ahora pasemos de la vida naval a la vida civil.

Supongamos que un empleado de una organización fue enviado a un viaje de negocios para celebrar un contrato. La orden de viaje de negocios y el certificado de viaje lo dicen directamente: "El propósito del viaje de negocios es celebrar un acuerdo".

¿Y qué ordenas hacer si durante el viaje de negocios no se concluyó el contrato?

¿Admitir la ineficacia del viaje de negocios y, en consecuencia, la irracionalidad de los gastos?

Pero eso es exactamente lo que piensan las autoridades fiscales.

O puede, utilizando la experiencia naval, evaluar primero el resultado obtenido y, en base a ello, ajustar el objetivo. Y es incluso mejor establecer inicialmente un objetivo tan grande que sea imposible no alcanzarlo (para hacer esto, no necesita ningún detalle en los objetivos del viaje de negocios; simplemente escriba una frase como "para resolver problemas de producción"). y qué problemas realmente se resolverán, se convertirán en un resultado y una meta).

Ejemplo 1.

Durante la inspección fiscal se comprobó que el contribuyente incluía en los gastos los gastos del viaje de negocios de un empleado a Frankfurt. La Inspección Fiscal considera que estos costes no están justificados desde el punto de vista económico, ya que como resultado de las negociaciones no se llegó a ningún acuerdo.

El contribuyente defendió ante los tribunales la justificación económica de los gastos en disputa, ya que como resultado del viaje de negocios se establecieron vínculos comerciales con socios alemanes y se llegó a un acuerdo sobre la posibilidad de cooperación.

Resolución del Servicio Federal Antimonopolio del Distrito Noroeste

Así, en el caso considerado, el objetivo comercial (¡y al mismo tiempo el resultado!) no era cerrar un trato (¡ya que el contrato no se cerró!), sino establecer conexiones comerciales con socios alemanes, establecer contactos personales y ¡Llegar a un acuerdo de principio sobre la posibilidad de cooperación!

• ¿Cuál es el propósito comercial de contratar a un intermediario?

Muy a menudo, las autoridades fiscales presentan reclamaciones contra los contribuyentes si compran artículos de inventario a través de un intermediario. Normalmente, los argumentos de las autoridades fiscales se reducen a lo siguiente:

— podría haber comprado directamente al fabricante, pero creado artificialmente un “esquema”;

— comprar a través de un intermediario era más caro, por lo que también aumentaba la deducción del IVA soportado, que era el objetivo del contribuyente.

Ejemplo 2.

La autoridad fiscal concluyó que la producción y las operaciones comerciales eran desmesuradas y la inconveniencia económica de las transacciones de compra y venta de bienes según el esquema de ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS, ya que para obtener el máximo efecto económico, Sería más rentable para ZAO OMHAS comprar gasóleo directamente de la planta de producción de Nizhnekamsk Oil Refinery OJSC, o de Taif-NK CJSC, ya que al recurrir a los servicios del intermediario Taif-NK CJSC - en virtud de un acuerdo de comisión, OMHAS CJSC aumentó el valor real Los costos de producción exportan bienes en un 275%, o 2,75 veces.

Considerando la disputa fiscal, los tribunales llegaron a la conclusión de que el cálculo era infundado y que la metodología utilizada por la inspección no cumplía con lo dispuesto en las Instrucciones para la planificación, contabilidad y cálculo del costo de los productos en las refinerías de petróleo y empresas petroquímicas. aprobado por Orden del Ministerio de Combustible y Energía de Rusia de 17 de noviembre de 1998 N 371, según la cual el costo del gasóleo de vacío se determina como el 0,9 del precio base del petróleo. La autoridad fiscal no tuvo en cuenta que, como Como resultado del refinado del petróleo, se obtuvieron una serie de productos asociados al gasóleo de vacío de distintos valores, que posteriormente se vendieron y aportaron beneficios a la sociedad.

Además, los tribunales determinaron que la compra de gasóleo a una filial se debió a una necesidad: los bienes resultaron insuficientes para venderlos a un comprador extranjero. Las relaciones contractuales entre estas organizaciones tienen como objetivo obtener ganancias para el holding en su conjunto, existe una división de funciones y mercados de ventas entre las empresas: Omkhas-M LLC vende productos únicamente en el mercado interno, mientras que Omkhas CJSC tiene una licencia de exportación. . Las transacciones con productos petrolíferos realizadas por Omkhas-M LLC son rentables, como lo confirman los cálculos presentados en los materiales del caso.

Los tribunales consideran razonablemente que estas circunstancias excluyen la influencia de la interdependencia de las empresas en la formación de los precios de transacción y contribuyen a su aumento a efectos del reembolso del IVA.

El argumento de la autoridad fiscal de que para obtener el máximo efecto económico de JSC OMHAS sería más rentable comprar gasóleo directamente de JSC TAIF-NK o directamente de la planta de fabricación OJSC Nizhnekamsk Oil Refinery es insostenible, ya que la autoridad fiscal no ha proporcionó evidencia de la presencia el contribuyente tiene tal oportunidad.

Resolución del Servicio Federal Antimonopolio del Distrito de Moscú

Quizás, en varios casos, los contribuyentes sin escrúpulos practican un esquema similar con el fin de optimizar los impuestos, pero ¿cómo pueden los contribuyentes concienzudos luchar contra tales reclamaciones?

¿Cuál fue el propósito comercial de comprar inventario a través de un revendedor cuando podría haberlo comprado directamente al fabricante?

Demos solo un argumento:

En el párrafo 2 de la carta informativa del Presidium de la Corte Suprema de Arbitraje de la Federación de Rusia "Examen de la resolución de disputas en virtud de un acuerdo de comisión" de fecha 17 de noviembre de 2004 No. 85, se explica:

“La contraparte en una transacción celebrada con él por el comisionista en nombre del principal no tiene derecho de reclamación frente al principal, excepto en los casos en que las funciones del comisionista se hayan transferido al principal mediante un acuerdo sobre la transferencia de deuda o con base en la ley.

Una sociedad anónima cerrada (vendedor) presentó una demanda ante un tribunal de arbitraje contra un empresario individual (primer demandado) y una sociedad de responsabilidad limitada (segundo demandado) para cobrar solidariamente la deuda por los bienes suministrados.

Las reclamaciones contra el primer demandado se basan en una transacción de compraventa celebrada entre él y el demandante. La demanda contra el segundo demandado se planteó en vista del acuerdo de comisión celebrado entre los demandados, en el que el mandante (el segundo demandado) está obligado, sobre la base del párrafo cuarto del artículo 1000 del Código Civil de la Federación de Rusia, liberar al comisionista (el primer demandado) de las obligaciones de pago de los bienes aceptados por el primer demandado en la transacción de compraventa con el demandante.

El tribunal estimó la demanda contra el primer demandado y desestimó la demanda contra el segundo demandado, señalando que la regla del párrafo cuarto del artículo 1000 del Código Civil de la Federación de Rusia regula las relaciones internas entre el mandante y el comisionista y establece la obligación del principal, que puede cumplirse de diversas formas, incluso mediante la transferencia al principal de la deuda del comisionista al demandante o el pago directo de esta deuda por parte del principal.

Dado que el comisionista realiza una transacción en su propio nombre, tiene derechos y obligaciones en virtud de esta transacción en todos los casos sin excepción (párrafo dos del párrafo 1 del artículo 990 del Código Civil de la Federación de Rusia). Estos derechos y obligaciones pueden pasar al mandante sobre la base de la Parte 2 del artículo 1002 del Código Civil de la Federación de Rusia en caso de quiebra del comisionista. En el presente caso no existía tal base para transferir las funciones del primer demandado al segundo”.

Si el comprador celebra directamente un acuerdo con el proveedor, ¡todos los riesgos surgen directamente de él!

Si el comprador utiliza los servicios de un intermediario para comprar artículos de inventario, entonces:

- por un lado, los costes aumentan en función del importe de la remuneración del intermediario;

- por otro lado, todos los posibles riesgos de esta operación se reducen casi a cero y las posibles reclamaciones (incluidas las reclamaciones de asaltantes) se dirigirán exclusivamente al intermediario, que no tiene nada que perder, a diferencia del comprador, que tiene importantes activos. y una determinada posición en el mercado.

Esto es lo que pasará propósito de negocio– ¡Reducción de posibles riesgos propios al comprar artículos de inventario con su redistribución a un intermediario! Y el aumento de costos es sólo consecuencia, es decir. ¡el pago necesario para reducir los riesgos comerciales!

Conclusiones: Entonces, en cada caso específico, es necesario formular por escrito un objetivo comercial para todos los gastos de la organización, sin excepción, para que el efecto resultante (resultado) corresponda al objetivo marcado.

Y no sería vergonzoso aprovechar la rica experiencia de los “hombres de uniforme”, cuyos resultados siempre corresponden al objetivo marcado. ¡Hacen pasar de manera bastante convincente incluso el fracaso absoluto como su éxito!

Por ejemplo, al descubrir en Rosfinmonitoring información sobre una transacción por valor de 1.300 millones de dólares estadounidenses, la policía anunció en todo el país que había bloqueado el canal para retirar dinero del extranjero; sin embargo, más tarde* resultó que esta información era errónea: nadie transfirió el dinero a ninguna parte (y muy pocas personas tienen ese dinero ahora), y el banco de Yaroslavl tomó de la transacción la cantidad astronómica de 1,3 mil millones de dólares estadounidenses. ¡pasaporte! Sin embargo, los informes policiales pasaron por las autoridades y ahora sus redactores esperan premios, ascensos y rangos bien merecidos...

Una decisión racional no se basa en la intuición del gerente y su experiencia pasada, sino en un análisis objetivo de las condiciones en las que opera la organización en este momento y que se espera que ocurran en el futuro.

En el origen de cualquier solución hay una situación problemática que exige su solución. Por tanto, una de las condiciones más importantes para tomar la decisión correcta es analizar la situación e identificar el problema.

La identificación y análisis de problemas se lleva a cabo en varias etapas (Fig. 6.2).

El primer paso para solucionar un problema es su definición (o diagnóstico), bastante completa y correcta. Como suele decirse, formular correctamente un problema es resolverlo a medias. El proceso comienza con un análisis de la situación problemática. Las fuentes a partir de las cuales un directivo puede conocer la existencia de un problema incluyen una revisión personal de la situación, análisis de información relevante, opinión pública, etc. Las opiniones de otros directivos y subordinados también son una fuente importante a la hora de identificar un problema.

Arroz. 6.2.

Es muy importante una determinación razonada del fundamento para tomar una decisión. Si la situación problemática prevista para solución no se analiza con suficiente profundidad, no se establecen las razones de su aparición, entonces es poco probable que se determinen adecuadamente tanto el tema de la situación problemática como el momento para tomar una decisión.

Después de recibir una señal sobre un problema, es necesario formular y describir lo más claramente posible la situación problemática en la que se va a resolver. Para que la descripción sea confiable, se recomienda primero obtener respuestas, como aconsejaban los filósofos antiguos, a las siguientes preguntas: ¿qué, dónde, quién, por qué, con qué propósito y bajo qué condiciones? Después de recibir la información requerida, puede hacerse una idea inequívoca de la esencia de la situación problemática, los principales factores y condiciones para su desarrollo, la relevancia y urgencia de resolver el problema. En la etapa inicial habrá total claridad en cuanto a la importancia no sólo económica, sino también social del problema, expresada en la mayor medida posible en términos cuantitativos.

Como resultado del análisis de la situación problemática, se identifican los límites dentro de los cuales aparecen los síntomas del problema: los llamados campo problemático. Los síntomas de la existencia de problemas en una organización pueden ser conflictos, fallas, desviación del estado real del sistema del planificado, deterioro de la situación en comparación con el período anterior, débil crecimiento en el volumen de ventas, productividad laboral, deterioro del calidad de bienes y servicios, etc. Estudiar los síntomas de un problema le permite identificar, describir y formular el problema en su conjunto; sin esto no es posible profundizar en los detalles y tomar una decisión.

A menudo el problema resulta no ser lo que parece a primera vista. El famoso especialista en gestión P. Drucker señala que nada puede ser más peligroso que la solución correcta al problema equivocado. Como regla general, una solución incorrecta al problema correcto se puede corregir y corregir. Si los resultados no cumplen con sus expectativas, muy pronto se enterará y se dará cuenta de que la decisión fue equivocada.

Pero la solución correcta al problema equivocado es muy difícil, si no imposible, de solucionar porque es extremadamente difícil de identificar. Las personas que toman decisiones eficaces han aprendido a partir del supuesto de que el problema no será realmente lo que parece a primera vista. Después de eso, hacen todo lo posible para darse cuenta del verdadero problema.

¿Cómo identifican los tomadores de decisiones efectivos el problema correcto? Hacen las siguientes preguntas:

• – ¿De qué estamos hablando?
• – ¿Qué es típico de esta situación?
• – ¿Qué es lo principal en esta situación?

Estas preguntas están lejos de ser nuevas, pero desempeñan un papel vital en la definición del problema. Para asegurarse de que está resolviendo el problema correcto, debe observar la situación desde todos los ángulos posibles.

Es importante establecer con una precisión aceptable la gravedad de los motivos que provocaron la necesidad de tomar una decisión, si surgieron por casualidad como resultado de circunstancias imprevistas o si se esperaba que ocurrieran, y quién estuvo exactamente involucrado en esto.

Los motivos que dieron lugar a una situación problemática pueden ser muy diversos. Para estudiarlos, puede utilizar el diagrama que se muestra en la Fig. 6.3.

Arroz. 6.3.

Para identificar las causas específicas de los problemas, es necesario llevar a cabo análisis de causa y efecto, basado en el hecho de que los cambios en un elemento de la situación (causa) dan lugar a cambios correspondientes (efectos) en otros.

La base del análisis es construyendo una jerarquía ("árbol" )problemas basado en la clasificación según los siguientes criterios:

• – por importancia – el impacto del problema en el presente y futuro de la organización;
• – escala – el número de personas afectadas por el problema;
• – magnitud del riesgo – pérdidas por posibles consecuencias indeseables;
• – grado de urgencia – la importancia de la resolución inmediata de problemas; se cree que hasta el 80% de los problemas que surgen deben resolverse de inmediato, el 15% se pueden discutir y el 5% de los problemas no requieren solución alguna;
• – estructura – la capacidad de dividir un problema en elementos separados pero interconectados, lo que le permite modelar una solución al problema;
• – posibilidades de solución – se cree que el 25% de los problemas no se pueden resolver en principio; el 15% no se puede resolver en estas condiciones; para resolver el 10% de los problemas no hay obstáculos y esto se puede hacer en cualquier momento; El 50% de los problemas son imaginarios.

A partir del análisis se realiza una evaluación del problema, es decir estableciendo su magnitud, gravedad, grado de urgencia, así como realizando una valoración de la cantidad de recursos y medios para solucionarlo.

Llevar la evaluación de un problema a su definición cuantitativa (estructuración) requiere de los gerentes no sólo conocimiento y experiencia, sino también talento, intuición y creatividad. La valoración del problema finaliza con el establecimiento de los principales objetivos y la determinación del contenido del trabajo encaminado a solucionarlo. Las tareas pueden incluir reducir la tensión de la situación; su cambio completo, cuando el problema deja de existir como tal, etc. En este caso se realizan ajustes a la solución actual o se desarrolla una nueva (lo que requiere mucho más esfuerzo y recursos).

El contenido fundamental del análisis de una situación problemática se puede reducir a los siguientes puntos: identificar las causas de la situación, determinar el grado de su novedad y las relaciones con otros problemas, establecer una medida de la solucion del problema, principalmente a partir de la posición de su soporte de información y recursos. Se debe prestar especial atención a predecir tendencias en el probable desarrollo del problema en el futuro para excluir la posibilidad de que ocurran eventos repentinos que no dejen tiempo para tomar una decisión razonada.

Sin embargo, a menudo, como muestra la experiencia, los gerentes sufren de un exceso de información, incluida información que no está relacionada con el problema en cuestión. Por tanto, es importante reconocer la diferencia entre información relevante e irrelevante y poder separar una de la otra. Informacion relevante ( importante - relevante) son datos relacionados únicamente con el problema bajo consideración.

Estándar estatal federal para la educación primaria general: resultados, problemas y formas de resolverlos.

Gumarova Marina Nikolaevna

Subdirector de RRHH

MBOU "Escuela secundaria del pueblo de Mariets"

Desde el 1 de septiembre de 2011, todas las escuelas de Rusia han cambiado al Estándar Educativo de Educación del Estado Federal. MBOU "La escuela secundaria del pueblo de Mariets" no fue una excepción. En 2011, el primer grado comenzó a estudiar según los nuevos estándares. Para nuestra escuela, el trabajo sobre los Estándares Educativos del Estado Federal de NEO se ha convertido en un paso responsable. En la escuela se creó un grupo de trabajo, cuyos integrantes trabajaron en el marco regulatorio del Estándar Educativo del Estado Federal, el desarrollo del programa educativo básico de educación primaria general, programas de trabajo en materias y un programa de actividades extracurriculares. En preparación para la implementación del Estándar Educativo del Estado Federal, todos los docentes trabajaron para mejorar sus calificaciones mediante: la realización de cursos, la asistencia a diversos seminarios y el estudio de literatura científica y metodológica. Este año escolar, a todos los estudiantes en los grados 1-4 se les enseña de acuerdo con los nuevos estándares.

Analizando el proceso de implementación del Estándar Educativo del Estado Federal a lo largo de cuatro años, se puede observar lo siguiente: tendencias positivas.

Las observaciones de los estudiantes de 1º a 4º grado cuando asistieron a diversos eventos muestran:

que los niños empezaron a hablar mejor;

responder más fácilmente a las preguntas de los profesores;

entablar diálogo, sacar conclusiones;

participar en las actividades del proyecto.

Cuéntanos sobre 5to grado

Otros resultados positivos de la introducción del Estándar Educativo del Estado Federal incluyen los siguientes indicadores:

Los profesores de escuela comenzaron a mejorar activamente sus habilidades, dominar nuevas tecnologías y material didáctico;

Ha aumentado la actividad de los padres de los estudiantes a la hora de participar en actividades educativas.

Como en cualquier asunto, además de los aspectos positivos durante la transición al Estándar Educativo del Estado Federal en la escuela primaria, por supuesto, nos encontramos con muchos problemas.

Falta de preparación de los docentes para introducir e implementar el Estándar Educativo del Estado Federal. Este problema surgió no porque el maestro no quiera cambiar de opinión, sino porque es DIFÍCIL cambiar de opinión. La metodología estable para impartir lecciones que se ha desarrollado durante años anteriores todavía dificulta la introducción de nuevas formas y tecnologías; Además, la implementación de las actividades del proyecto requiere que el docente domine las técnicas y tecnologías del método del proyecto.

Resolver el problema: organizar el trabajo metodológico, realizar seminarios, clases magistrales sobre temas que generan dificultades.

Falta de materiales de diagnóstico para evaluar el dominio del metasujeto y los resultados personales.

Resolver el problema: seleccionar los diagnósticos necesarios, crear un diario para evaluar el rendimiento educativo, trabajar con un psicólogo educativo escolar para diagnosticar los resultados personales.

Provisión insuficiente de la base material y técnica de una institución educativa de acuerdo con los requisitos del Estándar Educativo del Estado Federal (es necesario ampliar el fondo de la biblioteca para las clases de primaria; cada oficina debe estar conectada a Internet, una clase de informática para la primaria escuelas, o al menos equipadas con un lugar de trabajo para cada profesor)

Solución al problema: de momento este problema está prácticamente solucionado: los profesores de primaria en sus aulas cuentan con ordenadores personales, un proyector (1 por colegio de primaria), dos clases están conectadas a Internet, además del laboratorio de informática, Los profesores de primaria pueden utilizar una oficina con una consola interactiva.

No hay suficientes aulas en el edificio de la escuela para organizar actividades extraescolares.

Solución al problema: interacción en red con la biblioteca central, Casa de la Cultura

Los estudiantes carecen de motivación para aprender y de ganas de aprender.

Aunque dejo este problema en último lugar, es uno de los principales que hay que solucionar primero. El propio profesor juega un papel importante en la solución de este problema.

¡Intentemos encontrar juntos una solución a este problema!

¿Cómo hacer que los niños se interesen en estudiar materias y hacer que la lección sea divertida e interesante? Muchos educadores y profesores buscan respuestas a estas preguntas.

“Todos nuestros planes, todas las búsquedas y construcciones se convierten en polvo si el alumno no tiene ganas de aprender”. El profesor debe poder evocar este deseo en los alumnos, lo que significa que debe formar en ellos la motivación adecuada.

Motivación- un impulso que provoca la actividad y determina su dirección.

Componentes de la motivación:

- El significado de la enseñanza.– la actitud interna del estudiante hacia el aprendizaje. Los psicólogos señalan que el significado del aprendizaje es una formación personal compleja, que incluye dos puntos: la conciencia del niño del significado objetivo del aprendizaje; la comprensión que tiene el niño del significado subjetivo del aprendizaje.

- Motivo de la enseñanza.

- Establecer metas

- Emociones

- Intereses –

Nuestro trabajo posterior se llevará a cabo en grupos, hay cinco grupos en total, según el número de componentes de motivación.

A cada grupo se le ofrece su propia tarea: de las actitudes y acciones propuestas, los docentes deben elegir aquellas que contribuirán a la formación de uno de los componentes de la esfera motivacional del aprendizaje; resaltar estas afirmaciones con un marcador en una hoja de papel. Una vez finalizado el trabajo, cada grupo propone una solución conjunta al problema del aumento de la motivación.

Actitudes y acciones del docente:

- trabajar junto con los niños para comprender y aceptar el objetivo de la próxima actividad y establecer objetivos educativos;

- selección de medios adecuados al objetivo;

- teniendo en cuenta las características de edad de los escolares;

- elegir una acción de acuerdo con las capacidades del estudiante;

- uso de situaciones problemáticas, disputas, discusiones;

- forma no estándar de impartir lecciones;

- crear una situación de éxito;

- crear una atmósfera de comprensión mutua y cooperación en el aula;

- uso de formas grupales e individuales de organización de actividades educativas;

- discurso emocional del profesor;

- uso de juegos educativos y didácticos, tecnologías de juego;

- uso de estímulos y reprimendas;

- la fe del profesor en las capacidades del alumno;

- formación de una adecuada autoestima de los estudiantes;

- animar a los estudiantes a elegir y utilizar de forma independiente diferentes formas de realizar tareas sin miedo a cometer errores;

- evaluación de la actividad del estudiante no solo por el resultado final (correcto - incorrecto), sino también por el proceso para lograrlo.

Tarea para el grupo I:

¡Estimados colegas! Sugiero que, con base en la experiencia personal, a partir de las actitudes y acciones propuestas por el docente, elija aquellas que contribuyan a la formación de un componente del ámbito motivacional de la docencia - significado de enseñar .

El significado de la enseñanza.– la actitud interna del estudiante hacia el aprendizaje. Los psicólogos señalan que el significado de aprender es una formación personal compleja, que incluye dos puntos:

la conciencia del niño de la importancia objetiva del aprendizaje;

la comprensión que tiene el niño del significado subjetivo del aprendizaje.

Tarea para el grupo II:

motivo de la enseñanza .

Motivo de la enseñanza– razón motivadora, impulso personal interno a la acción, interés consciente en su comisión.

Tarea para el grupo III:

¡Estimados colegas! Te invitamos, a partir de tu experiencia personal, a elegir entre las actitudes y acciones propuestas por el docente aquellas que contribuirán a la formación de un componente del ámbito motivacional de la docencia - establecer metas .

Establecer metas– este es el enfoque del estudiante en la realización de acciones individuales incluidas en la actividad de aprendizaje. Al establecer metas, se materializan los motivos del aprendizaje.

Tarea para el grupo IV:

¡Estimados colegas! Te invitamos, a partir de tu experiencia personal, a elegir entre las actitudes y acciones propuestas por el docente aquellas que contribuirán a la formación de un componente del ámbito motivacional de la docencia - estado de ánimo emocional .

Emociones– la reacción del niño a la influencia de estímulos internos y externos. Las emociones dependen de las características de la actividad educativa del estudiante, acompañan el proceso de aprendizaje y lo preceden. La actividad apoyada en las emociones tiene mucho más éxito que la actividad a la que una persona se obliga con fríos argumentos de la razón.

Asignación para el Grupo V:

¡Estimados colegas! Te invitamos, a partir de tu experiencia personal, a elegir entre las actitudes y acciones propuestas por el docente aquellas que contribuirán a la formación de un componente del ámbito motivacional de la docencia - interés en aprender .

Intereses – Actitud cognitivo-emocional del estudiante ante el aprendizaje. Para un docente, esta es la relación entre el significado de la enseñanza, la naturaleza de los motivos, la madurez de las metas y las características de las emociones.

Resultado del trabajo en grupos: el resultado global es la suma de las respuestas seleccionadas de cada grupo.

Para que el alumno tenga motivación para aprender.....

Hay muchos problemas. Son solucionables. Lo principal es no retroceder y seguir el camino previsto.

"Vivimos en un mundo cambiante, y si conviertes un estandarte en un ancla, que alguna vez cayó del barco en un punto, entonces se convertirá en un freno". Alexander Asmolov, uno de los principales desarrolladores de nuevos estándares.

Lista de fuentes:

1.Fuente de Internet. Información al consejo de profesores.

dirección del enlace: https :// www . Google . ru / URL ? sa = t & rct = j & q =& esrc = s & fuente = web & CD =1& canalla = rja & uact =8& ved =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & URL = http %3 A %2 F %2 F 40422- s -010. educador . ru %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . doc & usg = AFQjCNH 60 X 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

V.V. Kazakov

PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS: PROBLEMAS Y PERSPECTIVAS DE IMPLEMENTACIÓN EN RUSIA

Se consideran los problemas de introducir la presupuestación basada en resultados (PBR). Sus ideas conceptuales se demuestran utilizando el ejemplo de organizaciones comerciales y se hace una analogía con la "máquina estatal". La idea principal del artículo es que la elaboración de presupuestos debe convertirse en un mecanismo multifacético para mejorar la calidad de los servicios presupuestarios y al mismo tiempo ahorrar fondos presupuestarios, en el que el énfasis cambia: del gasto de fondos públicos (ejecución presupuestaria) a la implementación de funciones gubernamentales. Y para ello necesitamos objetivos claramente definidos, formas de alcanzarlos y los recursos necesarios.

Como parte de la reforma del proceso presupuestario en Rusia, se han tomado muchas iniciativas importantes. Muchos de ellos están relacionados con la mejora de la gestión del gasto público, ya que la sociedad está interesada en el gasto prudente de los fondos acumulados en el presupuesto procedentes de diversas fuentes de ingresos, y el Estado está llamado a garantizar la eficacia y eficiencia del gasto público. Entre ellos se encuentra el presupuesto orientado a resultados, que nació en respuesta a la conciencia del desinterés de los funcionarios públicos (dadas las prácticas de gestión actuales) en ahorrar fondos presupuestarios y mejorar la calidad de los servicios financiados con cargo al presupuesto.

El nacimiento de la idea de PB (Presupuesto por resultados) se debe al deseo de adoptar la experiencia de las organizaciones comerciales para mejorar la calidad de los servicios presupuestarios, asegurar la eficacia y eficiencia de los gastos presupuestarios y orientar las actividades de los ministerios. y departamentos para lograr resultados específicos y socialmente significativos. El "Estado" decidió aprovechar las herramientas de gestión eficaces que las empresas utilizan con éxito, centrar los esfuerzos de los órganos gubernamentales en áreas prioritarias para la sociedad y motivar a los funcionarios públicos a mejorar la calidad de los servicios prestados y, al mismo tiempo, ahorrar fondos presupuestarios.

En todos los países, el PP se declara como un medio para lograr los objetivos del Estado y la sociedad. A pesar de esto, las diferentes interpretaciones del término “presupuestación por resultados”, la ambigüedad de la comprensión de los científicos y políticos sobre la esencia del PP, así como las formas de implementarlo, así como la falta de un diálogo constructivo entre las partes interesadas sobre los temas del PP han llevado al hecho de que muchas ideas conceptuales del PP se han desvanecido en un segundo plano o se han perdido por completo en el abismo de las tareas actuales y los asuntos rutinarios. La falta de una idea holística, comprensible para todos y, lo más importante, generalmente aceptada de cómo debería funcionar el mecanismo PB en Rusia da lugar a una situación de "cisne, cangrejo y lucio" y... muchos problemas.

Para que los estereotipos de la vida profesional y las realidades de la vida no den lugar a prejuicios sobre los elementos individuales de la elaboración del presupuesto, pasemos a sus ideas conceptuales utilizando el ejemplo de los negocios, y solo entonces hagamos una analogía con la "máquina estatal". ”. Creo que esto es muy útil para comprender los problemas de la introducción del PP en Rusia como primer paso hacia perspectivas brillantes.

Es conveniente demostrar los problemas observando el proceso de gestión desde tres perspectivas.

El primer aspecto es motivar a la gente. Imaginémonos como directivos de empresas. ¿Cree que se puede obligar a las personas a darlo todo y utilizar todas sus capacidades creativas en aras del beneficio de la empresa y los dividendos de los propietarios? Hay altruistas, pero son pocos. Para la mayoría de las personas, es importante cuidar no sólo de asegurar su propia vida, sino también la de sus seres queridos. Sus propios intereses suelen ser mucho más importantes que los intereses públicos (su propia camisa está más cerca del cuerpo) y se adaptan a ciertas restricciones de la vida, buscando formas de satisfacer mejor sus propias necesidades y realizar sus propios intereses en las condiciones actuales.

Para aprovechar todo el potencial de las personas es necesario motivarlas, de modo que los intereses de las personas y de la empresa se combinen armoniosamente y las acciones de todos los que trabajan en la empresa sean codirigidas.

A pesar de cierta convencionalidad y artificialidad de esta división terminológica, llama la atención sobre la diferencia significativa en la autopercepción de los empleados y los empleados, en su comportamiento, en su actitud hacia la empresa y entre sí. Hasta que una persona (en los niveles consciente y subconsciente) se sienta parte del todo y perciba la empresa como una fuente temporal de satisfacción de sus propios intereses (es decir, piense en términos de empleados), solo hará lo que se le exige. por este salario tarifa. Sin darse cuenta de la inevitabilidad de su contribución a la prosperidad o crecimiento de la empresa, el “empleado contratado” desde su puesto optimiza la situación (obtiene tanto como sea posible, da lo menos posible), se guía por beneficios a corto plazo (como tanto como sea posible ahora) y está buscando un lugar "donde sea mejor", en lugar de crear este "mejor". Por supuesto, los empleados se guían por sus propios intereses, pero se distinguen por la responsabilidad de sus acciones, sus vidas y la vida de la empresa, así como por la comprensión de los beneficios de la cooperación (CO-cooperar), tanto para la prosperidad de el conjunto y por la prosperidad de todos. Como resultado, no esperan instrucciones (instrucciones, órdenes, etc.), sino que hacen todo lo que está a su alcance, ya que están motivados internamente por la prosperidad del conjunto.

La transformación de “empleados” a “empleados” está asociada a la erradicación de la actitud del consumidor tanto de la propia empresa hacia los empleados como de

empleados a la empresa, lo que en realidad beneficia a todos. Sin embargo, estas transformaciones sólo pueden ser lideradas por la alta dirección. Se trata de mecanismos de remuneración, contratación de empleados y su rotación, distribución de responsabilidades y poderes, participación de las personas en la gestión, información, asignación e interacción de los centros de responsabilidad y todo lo que ayude a “ajustar” la mentalidad de las personas de la manera necesaria. Por supuesto, este es un tema para una discusión separada.

¿Cómo motivar a los empleados estatales y municipales a esforzarse por obtener resultados de alta calidad en sus actividades y al mismo tiempo ahorrar fondos presupuestarios? Aunque una persona se ve obligada a actuar dentro de ciertas restricciones impuestas por la legislación y las relaciones socioeconómicas existentes, todavía se guía principalmente por sus propios intereses. No importa cuán estricto y absoluto sea el control externo, no importa cuán sofisticados y reflexivos sean los esquemas de estructura gubernamental y distribución de los fondos presupuestarios, no importa cuán extensa sea la legislación, los propios intereses estarán en primer lugar. Sin resolver los problemas de motivación, nos enfrentaremos a accesorios, palabras vacías y la situación "queríamos lo mejor, resultó como siempre". Y ya hay ejemplos de ello.

Si no se implementan mecanismos de motivación adecuados en el marco del PP, entonces las expectativas mismas de la efectividad de esta herramienta para mejorar la calidad de los servicios públicos y ahorrar fondos presupuestarios son cuestionables (como resultado, un aumento en la calidad de vida y la satisfacción de la población, de hecho, no está escrito). La variedad de cuestiones relacionadas con la motivación de los empleados es clave, porque la motivación determina cómo se implementarán ciertas decisiones en la realidad (como los condimentos imparten un sabor particular a los productos básicos). Además, es importante la motivación no sólo de los empleados, sino también de la población (por ejemplo, cuando la población está debidamente motivada, se necesitará mucho menos dinero para mantener el orden y lograr resultados socialmente significativos), y para ello es necesaria la transparencia en el gasto. de fondos presupuestarios es necesaria.

Es necesario prestar atención a lo siguiente: a) la importancia de brindar, en el marco del PP, competencias y oportunidades correspondientes a los municipios y personas específicas en el terreno (asegurando que sus responsabilidades correspondan a las competencias); b) la importancia de equilibrar recursos y obligaciones; c) la importancia de la estabilidad de las “reglas del juego” en el sistema de administración pública y la interacción constructiva entre los diferentes niveles de gobierno; d) la importancia de mejorar la situación del municipio y su población en caso de ahorros logrados hoy (por ejemplo, la posibilidad de utilizar estos fondos para resolver cualquier problema adicional hoy o guardarlos para futuras inversiones en un territorio determinado); e) la importancia de la participación de toda la población local en la solución de los problemas locales y, finalmente, en la mejora de los municipios; f) la importancia de la independencia de los municipios para encontrar formas de resolver los problemas municipales

tareas específicas y oportunidades para atraer fondos de presupuestos de otros niveles de acuerdo con un procedimiento generalmente aceptado y común a todos.

La presupuestación orientada a resultados debe, en primer lugar, alentar a las personas a buscar reservas y objetos de mejora en sus propias actividades, permitiéndoles ahorrar fondos presupuestarios, lograr resultados específicos socialmente significativos de la mejor manera posible y, por lo tanto, con sus propios esfuerzos. , mejorar la calidad de vida de la población de un determinado territorio .

El segundo aspecto es la implementación de un ciclo de gestión que consta de pasos lógicamente secuenciales. La forma en que los entendemos afecta la organización de las actividades y la implementación directa de la gestión.

El proceso de gestión no existe fuera de las metas (de lo contrario no está claro hacia dónde queremos avanzar), por lo que el primer paso del ciclo de gestión está relacionado con la formulación de la misión, visión, metas y objetivos de la empresa. Puede hablar todo lo que quiera sobre la rentabilidad de la empresa y la eficiencia de sus actividades como principales indicadores objetivo, pero el éxito de la empresa depende de qué tan armoniosamente encajen sus actividades en las relaciones socioeconómicas y qué tan bien se obtengan los resultados de sus actividades responden a las expectativas de las distintas partes interesadas (principalmente consumidores). Si una empresa hace "algo" a la perfección, pero nadie necesita ese "algo", entonces su existencia no tendrá sentido. Por lo tanto, se puede decir que las metas sirven como proyecciones de las expectativas de diversas partes interesadas (“la meta del mundo está fuera del mundo”). Además, los objetivos financieros son sólo un efecto secundario del logro de objetivos impulsados ​​por los intereses de las partes interesadas. Esto significa que necesitamos un cuadro de mando integral (BSS), que establezca un equilibrio entre los intereses de las distintas partes, entre los indicadores financieros y no financieros, entre el pasado y el futuro de la empresa. Además, los objetivos deben ser mensurables en el sentido de que sea posible evaluar si la empresa avanza en la dirección correcta y con qué éxito.

Dado que el proceso de establecimiento de metas es hasta cierto punto subjetivo y no está inmune a pautas inexactas y a una elección errónea de indicadores objetivo, es muy peligroso evaluar el desempeño (bueno o malo) y tomar decisiones (castigar o recompensar, ascender o despedir, financiar o recortar financiación, etc.) en función del logro formal de los resultados esperados. En otras palabras, los propios niveles objetivo deben tener un carácter auxiliar para un análisis más detallado de las razones por las que no se alcanzaron, así como de por qué y cómo se lograron, teniendo en cuenta todas las circunstancias y resultados que los acompañan (para que sean más preciso en sus formulaciones la próxima vez que obtenga resultados). De lo contrario, puede encontrarse con manipulación de resultados, demostración de falsa eficacia (ya sea sólo en el papel o en detrimento del futuro o de importantes programas sociales, etc.), formalismo y engaño. Bajo el lema de aumentar la eficiencia, a veces se toman acciones extrañas.

En este sentido, vale la pena señalar que formular resultados y comunicarlos a estructuras superiores con la esperanza de asignar una mayor proporción del pastel presupuestario desacredita el PP. Formular resultados es necesario para la implementación del PP, pero no es en absoluto suficiente. El PP se distingue por un estudio exhaustivo de las partes interesadas, el uso de indicadores formulados como base del ciclo de gestión dentro de un municipio, una entidad constitutiva de la Federación o el estado en su conjunto, la prioridad de metas que reflejan los intereses de la población y la independencia de los empleados para determinar las direcciones de gasto de los recursos (en lugar de controlar el gasto de fondos de acuerdo con estimaciones). Las cuestiones de la construcción de un BSC para diferentes niveles de gobierno y su uso práctico para resolver problemas de gestión, no menos que las cuestiones de motivación, merecen una discusión detallada, pero por ahora quedarán de lado para no oscurecer la lógica del ciclo de gestión. .

Una vez que los objetivos están claros, se pueden analizar cursos de acción alternativos, restricciones del sistema y criterios para comparar alternativas con el fin de seleccionar la solución óptima. Claramente, este es un paso muy importante, ya que la solución óptima es la solución óptima hasta las alternativas y restricciones que se tienen en cuenta, así como el criterio de decisión preferido. Los más mínimos cambios en las “formulaciones” darán un resultado diferente, pero aquí me gustaría llamar la atención sobre la conciencia más importante en la historia de los negocios, que cambió la actitud hacia los problemas y las formas de resolverlos, nos impulsó a estudiar cualquier problema (así como tomar cualquier decisión) desde una perspectiva sistémica.

La mayoría de los problemas son generados por la estructura del sistema que nosotros mismos creamos (en otras palabras, sus elementos y las relaciones entre ellos). Todo en el mundo está interconectado; cualquier efecto tiene causas y circunstancias que “permitieron” que ese efecto ocurriera. Sin embargo, las causas fundamentales de los problemas, por regla general, no se localizan en el lugar donde se manifiesta el problema, sino que surgen mucho antes del momento de su observación. Si no se reconoce el hecho de la existencia de tal o cual problema, si el problema por una razón u otra no se expresa o no se formula adecuadamente, si la persona que se enfrenta a los síntomas del problema se queda sola en la lucha contra el problema, entonces simplemente no hay posibilidad de deshacerse del problema. Por supuesto, puede esperar que el problema desaparezca por sí solo o puede hacer algo para mitigarlo a un estado aceptable. Incluso puedes intentar solucionarlo de la mejor manera posible en las condiciones dadas. Pero es posible deshacerse del problema y sus consecuencias negativas para siempre sólo cuando las causas fundamentales que lo originan se encuentran en el sistema o su entorno y se realizan los cambios apropiados. Y para ello es necesario unir esfuerzos de todos los especialistas de la empresa de diferentes divisiones estructurales, lo que, a su vez, requiere abandonar la práctica del castigo (no estamos hablando de castigos que se aplican a todos, independientemente del cargo oficial (por ejemplo, despido por

aparecer en el lugar de trabajo en estado de ebriedad), reemplazando en una determinada etapa una cultura de comportamiento en el caso de que no haya responsabilidad interna de una persona por lo que está sucediendo). El miedo al castigo por parte de los superiores inevitablemente da lugar a mentiras y barreras entre unidades estructurales. , y sobre la base de información falsa, e incluso en condiciones de contradicciones interestructurales, no se pueden tomar las decisiones de gestión correctas. Por eso, nos interesa encontrar el coraje para admitir nuestros problemas y errores. Sólo en este caso existe la esperanza de obtener información veraz.

Cada persona en este sistema está obligada a obedecer las reglas del sistema. Según las estimaciones del gurú estadounidense E. Deming, el 96% de todas las inconsistencias y errores son causados ​​por la influencia del sistema y solo el 4% por la influencia del factor humano (más tarde, él aclaró estas cifras (98: 2), pero lo importante no son los números, sino su orden). Por lo tanto, al despedir o castigar a un individuo, es poco probable que nos deshagamos de la causa del problema, ya que la mayoría de las veces simplemente no pudo cambiar nada, "el sistema funciona". Si queremos deshacernos del problema, necesitamos cambiar el sistema en su conjunto y no eliminar a personas individuales.

Algunos matices más importantes de la toma de decisiones desde una perspectiva sistémica. Un sistema es un conjunto de elementos interconectados que tiene alguna propiedad que no es inherente a ninguno de sus elementos individualmente. Cada elemento tiene numerosas propiedades que aparecen sólo cuando los elementos interactúan. La interacción de elementos da lugar a una propiedad inherente al propio sistema (como un conjunto de elementos ubicados en diferentes relaciones): una propiedad integradora. En este caso, las propiedades de los elementos individuales no sólo pueden mejorarse, sino también extinguirse). Antes de elegir la solución óptima, conviene pensar en la naturaleza de las restricciones existentes a la actividad y dirigir los esfuerzos para encontrar formas de ayudar a debilitarlas o eliminarlas. Si esto se puede hacer, entonces las capacidades del sistema se vuelven más amplias y, como usted sabe, el rendimiento de un sistema está determinado por su cuello de botella. Además, todas las decisiones deben estar subordinadas a "eliminar" el cuello de botella más allá de los límites del sistema (si el cuello de botella como resultado de la decisión migró a otra parte del sistema, entonces se desperdiciaron los recursos para implementar la solución. Es Es importante recordar que cuanto mejor imaginamos las consecuencias y las razones dentro de las interacciones sistémicas, menores son los posibles errores de gestión. Los intentos de copiar irreflexivamente la experiencia de otra persona, aunque exitosa, rara vez conducen a los resultados esperados. Se obtuvieron resultados positivos para un sistema diferente y otras condiciones. Como dicen los japoneses, si apareció una nueva rana en el pantano , entonces este es un pantano diferente. Por lo tanto, es necesario encontrar el camino, estudiando sus propias actividades desde una perspectiva sistémica y teniendo en cuenta sus especificidades.

Cuando hay una idea clara de lo que se debe hacer para lograr los objetivos, solo queda coordinar varios aspectos de la actividad, coordinar las acciones de las unidades estructurales y de los empleados individuales y verificar la seguridad.

actividades con recursos y garantizar que los resultados esperados sean realmente alcanzables. El presupuesto es el siguiente paso.

Prestemos atención al hecho de que el proceso presupuestario en una empresa moderna cumple muchas funciones, que van desde la coordinación y el envío hasta la motivación y la información, siempre que, por supuesto, esté correctamente organizado. Un plan no es nada, la planificación lo es todo, como decía Eisenhower. Por ello, a la hora de elaborar un presupuesto se hace hincapié en profundizar en el conocimiento de los diversos aspectos de las actividades de la empresa, buscar posibles cuellos de botella y realizar un análisis preliminar de las actividades para anticipar y prevenir situaciones negativas. La información presupuestaria es de gran valor si permite rastrear la formación de indicadores objetivo generalizados, a partir de normas y costos estándar por unidad de algo (productos, servicios, etc.).

Si al realizar actividades, los planes y presupuestos no son necesarios o se utilizan solo como una especie de libro de referencia sobre la disponibilidad de recursos para su disposición, entonces el proceso de presupuestación es formal y de poca utilidad para la gestión, y el presupuesto en sí no es una herramienta de gestión eficaz. En las empresas avanzadas, se esfuerzan por que los planes estén cerca de cada persona de la empresa y puedan servir como una “guía de escritorio” para la acción, de modo que en cada momento tenga la oportunidad de comparar lo planificado con lo que se está realizando. logrado. Pero no para hacer lo previsto en el presupuesto, sino para conocer oportunamente qué circunstancias y matices de la situación actual hacen imposible o aconsejable la ejecución del plan. Estos detalles son importantes para seguir mejorando las actividades de la empresa.

Luego viene la comparación de las actividades reales con las planificadas (los resultados reales con los esperados y planificados) y el análisis de la ejecución presupuestaria. Este paso se caracteriza tanto por operaciones rutinarias asociadas a la identificación de la magnitud de las desviaciones, como creativas, debido al análisis de las causas de las desviaciones y la búsqueda de objetos de mejora, si, nuevamente, estas desviaciones se tratan correctamente y no parecen para los culpables.

Con respecto a las primeras (operaciones de rutina), hace tiempo que se comprende que cuanto menos tiempo y recursos se dediquen, mejor. Por lo tanto, la contabilidad de la información primaria se reorganiza de tal manera que en el momento de una transacción comercial, se detecta automáticamente una desviación del hecho del plan, causada por la influencia de un factor (actualmente activo). En otras palabras, se está realizando un cableado complejo. El monto real del documento está representado por el monto planificado y la desviación del hecho del plan. Luego, las desviaciones se detectan en tiempo real (más precisamente, a medida que se procesan los documentos primarios), lo que no solo ahorra tiempo y recursos para realizar estas operaciones, sino que también abre la posibilidad de autocontrol operativo.

El análisis de las desviaciones y sus causas no debe reducirse, como se señaló, a la búsqueda de resultados distinguidos y pro-

culpable. Debe estar dirigido a encontrar objetos de mejora. Es importante considerar la información presupuestaria como una guía, cuya comparación permite comprender cada vez mejor las relaciones sistémicas de las actividades y tomar decisiones correctivas con base en un análisis de desviaciones. Entonces, el proceso de elaboración y análisis de la ejecución del presupuesto brinda una verdadera ayuda a los gerentes, ya que el cerebro humano está diseñado de tal manera que siempre toma decisiones comparando algo con algo. “Compararse con su yo ideal (planificado) o pasado” como parte del proceso de elaboración del presupuesto, combinado con “compararse con los demás” como parte del procedimiento de evaluación comparativa, le permite ver qué requiere decisiones correctivas posteriores.

Pasando al último paso del ciclo de gestión (tomar decisiones correctivas), cabe mencionar una conclusión más importante de la teoría de sistemas. Antes de tomar decisiones de gestión basadas en desviaciones identificadas, es importante identificar la naturaleza de las variaciones. El hecho es que si esta variación es interna al sistema, entonces cualquier intervención quirúrgica sólo empeorará los resultados del sistema. En este caso, si se desea reducir las desviaciones, se requieren cambios sistémicos liderados por la alta dirección. En el caso de que existan razones especiales para la variabilidad, no se puede decir nada concreto sobre el sistema (es mejor no hablar de transformaciones del sistema) y se requieren decisiones operativas, tomadas localmente, que llevarán el sistema a un nivel estadísticamente óptimo. estado controlado.

Sin todo lo anterior, es poco probable que la elaboración de presupuestos se convierta en una herramienta eficaz para mejorar la calidad de los servicios presupuestarios y ahorrar fondos presupuestarios, como lo afirma la elaboración de presupuestos. Como puede ver, la idea clave de la elaboración de presupuestos no es solo planificar, no solo analizar la ejecución del presupuesto, sino ver detrás de las desviaciones identificadas qué se puede mejorar.

El tercer aspecto de la gestión es el apoyo informativo a las decisiones de gestión.

En general, aquí sería necesario considerar primero la interacción de los distintos niveles de poder, la delegación de autoridad y toda la gama de decisiones de gestión, pero esta tarea es imposible dentro de un ámbito tan limitado. Por tanto, nos detendremos únicamente en los criterios y la lógica de la toma de decisiones de gestión que nos permitan gastar sabiamente los fondos presupuestarios utilizando el ejemplo de los municipios.

Incluso los fondos que tienen los municipios se pueden utilizar de diferentes maneras. Para un gasto prudente de los fondos presupuestarios y una presión sistemática sobre el nivel de recursos consumidos, es necesario analizar los gastos que surgen en el municipio. No es tan importante qué tipo de estructura organizativa tenemos y dónde tenemos (en qué departamento) esta o aquella persona, cómo y a quién reporta. Es importante cómo estas personas están conectadas entre sí. Descripción de procesos: descripción de las interacciones a través de aquellas divisiones estructurales que existen en el municipio.

Para mejorar la eficiencia de las actividades no es necesario evaluarla en absoluto, es mucho más importante buscar pérdidas y eliminarlas. Entonces los costes ineficaces desaparecerán por sí solos. Todas las pérdidas están de una forma u otra relacionadas con la organización de los procesos (o el proceso en sí está mal organizado o son el resultado de una organización inadecuada de la interacción de los procesos, que son la mayoría).

Podemos entender qué y dónde se pueden mejorar nuestras actividades analizando la cadena de procesos e identificando aquellos entre ellos que no agregan valor a las partes interesadas, principalmente al consumidor. Si se puede encontrar una manera de deshacerse de estos procesos, que inevitablemente implican el consumo de recursos, entonces los ahorros no se lograrán a expensas de las partes interesadas. Está claro que el mecanismo de gestión de costes debe estar vinculado al mecanismo de motivación de los empleados (no se les puede obligar a ahorrar el dinero de “otros”).

A pesar de que los municipios se encuentran ahora en condiciones muy difíciles, y queda mucho por legitimar para que cada uno de ellos pueda desempeñar plenamente sus funciones de gestión, hoy pueden comenzar a analizar procesos y erradicar pérdidas. El cambio de énfasis en la comprensión de la naturaleza de los costos revela la necesidad de recopilar información primaria sobre el desperdicio de recursos en el contexto de los procesos. Por tanto, la visión del proceso afecta tanto a la organización de la contabilidad, como a la organización de la planificación y al proceso de gestión (se está introduciendo la metodología ABC, ABB, AVM).

Si seguimos pensando en términos de “ejecución presupuestaria” y reducimos el PP a formulaciones de resultados, entonces, en principio, no tendremos ningún PP. El PP debe convertirse en un mecanismo multifacético para mejorar la calidad de los servicios presupuestarios y al mismo tiempo ahorrar fondos presupuestarios, en el que el énfasis cambia: del gasto de fondos públicos (ejecución presupuestaria) a la implementación de funciones gubernamentales. Y para ello necesitamos objetivos claramente definidos, formas de alcanzarlos y los recursos necesarios. También es importante ponerse de acuerdo sobre la terminología del PP. Es importante que el municipio tenga claro la cantidad de fondos que se pueden gestionar no sólo en el momento actual, sino también a un plazo bastante largo. Se debe cultivar la responsabilidad interna para que no haya necesidad de control externo (como una operación que no agrega valor al consumidor (el público), el actor clave).

La buena noticia es que muchas personas comprenden lo que falta para lograr la “felicidad total”, qué y cómo se debe cambiar en el sistema gubernamental. Esto significa que nuestro país y cada uno de nosotros podemos tener un futuro brillante si nos damos cuenta de nuestra unidad e interdependencia, pasamos de las discusiones al diálogo que nos permita escucharnos y oírnos unos a otros (¿es realmente tan importante “quién dijo miau”)? no sólo unir todas las consideraciones más valiosas en una sola imagen, sino también comenzar a actuar además de hablar, abandonando estándares de comportamiento dobles, triples y otros.

LITERATURA

1. Lavrov A.M. Presupuestación a medio plazo, orientada a resultados: experiencia internacional y perspectivas rusas // Finanzas.

2004. No. 3. P. 9-10.

2. Reischauer R. Proceso presupuestario en EE. UU. // Conferencia pública internacional sobre problemas financieros (Washington. 3-5.12.97).

Modo de acceso: http://www.owl.ru/win/books/budget/b18.htm

3. Resina V.I. Gestión del desarrollo de la ciudad. Experiencia en investigación de sistemas. M.: Golos, 1996. 255 p.

4. Eisenhower D. Cruzada en Europa / Transl. De inglés COMER. Fedótova. Smolensk: Rusich, 2000. 528 p.

5. Planificación financiera a medio plazo en regiones y municipios: libro de texto, recomendaciones prácticas. Ser.

“Proyecto “Planificación Financiera”. San Petersburgo: Empresa estatal MCSEI “Centro Leontief”, 2005. 240 p.

El artículo fue presentado por el Departamento de Finanzas y Contabilidad de la Facultad de Economía de la Universidad Estatal de Tomsk, recibido por la redacción científica “Ciencias Económicas” el 20 de diciembre de 2006 y aceptado para publicación el 27 de diciembre de 2006.

Tomemos el mismo aporte, el mismo objetivo y las mismas tareas que consideramos en el artículo anterior:

Es necesario aumentar las ventas de 18 millones de rublos/mes a 30 millones de rublos/mes (+12 millones de rublos/mes).

Es decir, alcanzar el nivel de +3 millones por semana (en términos de envío) en un mes.

Al mismo tiempo, no quiero saber a final de mes si nos fuimos o no (porque si no lo hacemos, al vender por menos de 30 millones de rublos, perdemos un buen descuento al por mayor del proveedor), sino conocer y controlar el avance de la ejecución.

Por tanto la tarea:

En la primera semana, llegue a un número suficiente de clientes que aún no nos han comprado este producto y, en tres semanas, alcance un nivel de envío total de +3 millones/semana.

Entonces, hay un objetivo final, entendemos los objetivos importantes. Entendimos las tareas.

Confiado a un empleado. Nosotros lo controlamos. Suponemos que será así:

Fecha: 22/04/2016
Producto:	Cantidad:	Volumen de aplicaciones:
Puntos donde se negaron
Puntos para mañana

Y aquí están los primeros días, los primeros resultados, y son deplorables. No todo es como nos gustaría.

Fecha: 22/04/2016
Producto:	Cantidad:	Volumen de aplicaciones:
Nuevos puntos de venta que asumí
Puntos de contacto reales
Puntos donde acordaron e hicieron una solicitud.
Puntos donde se negaron
Puntos para mañana

Bueno, vale, el primer día no es un indicador, veremos qué pasa el segundo o el tercero.

Pero el segundo y tercer día son iguales. Y está claro que esto no es un accidente, sino simplemente no el resultado deseado.

Pero ya ha pasado media semana volando. Por supuesto, es mejor saberlo en media semana que en un mes. Pero de todos modos, ¿qué hacer ahora?

No hay ningún resultado deseado: ¿qué hacer?

¿Qué reacción tiene el directivo ante tal situación? ¿Qué piensa mucha gente?

¿Cómo planteas la pregunta? Generalmente una de dos cosas:

• O “¿qué debo decirle al empleado, qué debo hacer con él para que logre el resultado deseado?”
• O "¿qué y cómo debo hacer diferente: planificar y asegurarme para obtener el resultado deseado?"

Primero, haga algo con el empleado y sus acciones:

No importa cómo le hable a un empleado, si él mismo no considera que sus resultados sean deplorables, o simplemente no sabe y no comprende qué se puede hacer de otra manera, entonces no importa lo que le diga, nada cambiará.

• ¿Di "vamos, vamos"? - La resistencia aumentará. Porque si no es perezoso y realmente lo intentó, esa presión suya devaluará sus esfuerzos. Y si hay pereza, entonces la presión provocará mayor pereza.
• ¿Diciendo “Creo en ti, tú puedes hacerlo”? - habrá un sentimiento de falsedad (si él no puede y es visible, y usted habla como si por sus palabras él de repente pudiera). Y de tal falsedad caerá vuestra autoridad, y por tanto la importancia de la tarea.
• ¿Repasarás paso a paso “qué hacer”? - dejará de pensar por completo. Tal masticación se percibirá como su connivencia con la falta de resultados, y esto es una provocación para pensar aún menos.
• ¿Amenaza con castigo/deducción/algo más? - luego simplemente cambiaremos parte de la atención y energía del empleado de realizar la tarea principal - a la tarea de "protegerse".

La segunda opción es hacer algo usted mismo, reprogramarlo.

• ¿Bajar el listón? - corremos el riesgo de que deje de tratar las metas y los objetivos como algo importante: al ver la connivencia, generalmente dejará de esforzarse por lograr algo.
• ¿Replanificar para que la tarea sea más fácil? - corremos el riesgo de pasar con un empleado a un modo en el que su trabajo y sus resultados requerirán cada vez más tiempo de gestión y, por tanto, más caro. Pero para ti es más problemático y problemático.
• ¿Agregar otro recurso de tiempo o dinero? - corremos el riesgo de que empiece a relajarse, llenando cada vez sus errores y errores de cálculo con nuestros recursos adicionales.

No reaccionar en absoluto es lo mismo que devaluar completamente tanto esta tarea como todas las demás.

¿Qué hacer?

Cuando no obtenemos el resultado deseado, tenemos una nueva tarea.

Tarea de corrección.

Y, por muy castigado que pueda parecer, es necesario resolver correctamente este problema de ajuste.

1. ¿Cuál es la razón por la que no obtuvo el resultado deseado?
2. ¿Qué hay que hacer, qué hay que ajustar para obtener resultados?
3. ¿Qué debo hacer para esto?
4. ¿Qué debería decirle al empleado?

Correcto: cuando hay cuatro preguntas, entre ellas "¿qué debo hacer" y "qué debo decirle al empleado" (y no contrastar los puntos 3 y 4 sin respuestas a las preguntas del punto 1 "¿cuál es el motivo?" ” y No. 2 “qué corregir ").

¿Cuál es la razón?

(Como en el artículo anterior, estaba pensando: ¿simplificar y dar menos opciones? ¿O no simplificar y dar tantas como suele ser el caso?

Al final, decidí no simplificar: no hay simplificaciones en la vida, hay detalles más que suficientes. Por comodidad, he agrupado las opciones).

El gerente empezó a averiguarlo. Por ejemplo, recibí una de las siguientes 9 opciones:

1. No podrás comunicarte con la persona adecuada.

• A. Algunos de los clientes con los que necesitas hablar son grandes empresas, donde no te pondrás en contacto tan fácilmente con la persona que toma las decisiones reales. No pude contactar.
• B. Algunas de aquellas con las que hay que comunicarse son grandes empresas, donde no se puede contactar fácilmente con la persona que realmente toma las decisiones; no fue posible ponerse en contacto. Empecé a buscar más clientes, planificando no 4, sino más contactos, de modo que si faltaba alguien, inmediatamente llamaba a otro. Pero resultó que Simplemente no tenemos el número requerido de clientes..
• EN. Algunas de aquellas con las que hay que comunicarse son grandes empresas, donde no se puede contactar fácilmente con la persona que realmente toma las decisiones; no fue posible ponerse en contacto. Empecé a buscar más clientes, planificando no 4, sino más contactos, de modo que si faltaba alguien, inmediatamente llamaba a otro. Pero resultó que simplemente no teníamos la cantidad necesaria de clientes. Empezamos a buscar, tal vez haya alguien más que no nos haya llamado la atención. Pero por ahora no encontré ninguno nuevo.

2. Hay otros similares en stock.

• A. Contactado, pero toman algo similar, así que no necesito nada.
• B. Me comuniqué con ellos, pero aceptan algo similar, así que no es necesario. Les sugerí que lo probaran. Dijeron, ¿qué hay aquí? ¿Por qué intentarlo? No entendemos por qué deberíamos intentarlo. Rechazado.
• EN. Me comuniqué con ellos, pero aceptan algo similar, así que no es necesario. Sugirió probarlo. Dijeron, ¿qué hay aquí? ¿Por qué intentarlo? No entendemos por qué deberíamos intentarlo. Sostuvo que reducirían el riesgo de "un solo proveedor": no podrían buscar desde cero, sino tener un producto ya probado. Bueno, hay más variedad. Dijeron que lo pensarían. Negativas educadas.

3. Existe un análogo y es más barato.

• A. Me comuniqué con ellos, estarían dispuestos a aceptarlo, pero ya existe un análogo, solo que más barato. no lo tomé.
• B. Me puse en contacto con ellos, estarían dispuestos a aceptarlo, pero ya existe un análogo más económico. Sugirió llevarlo a prueba. Dijeron ¿por qué si hay uno más barato? Rechazado.
• EN. Me comuniqué con ellos, estarían dispuestos a aceptarlo, pero hay un análogo más barato. Sugirió llevarlo a prueba. Dijeron ¿por qué si hay uno más barato? Argumentó, que no miremos el precio, sino cómo se venderá. no funcionó.

¿Qué miran inmediatamente los gerentes cuando escuchan tales discursos de los empleados y cómo reaccionan?

Según las opciones A y B: "bueno, no lo logré".

Según las opciones B - "bueno, si ese es el caso, está claro por qué no pude arreglármelas, no hay nada que atrapar aquí..."

Y a veces: "Bueno, puedes volver a comprobar si esto es cierto".

Y nuevamente el mismo falso dilema:

• o "el empleado hizo algo mal, no se desempeñó bien", es necesario motivarlo, / desaprobarlo / capacitarlo (y alguien dirá "hay que patearlo, reprocharlo, castigarlo, obligarlo, lijarlo". , y así sucesivamente”, la elección aquí suele ser rica);
• o "Estoy tratando de resolver lo irresoluble aquí", hay que bajar el listón / cambiar la tarea / tomar un camino diferente, hay que buscar empleados más cualificados, al final, etc.

Y estos son los mismos 2 puntos:

• qué hizo mal el empleado;
• Qué he hecho mal.

Y los pasos no son una elección entre dos puntos, sino una lista de cuatro:

1. Cuál es la razón;
2. Qué ajustar para obtener resultados;
3. ¿Qué debo hacer para esto?
4. Qué decirle al empleado sobre esto.

Antes de buscar el motivo, aclaremos un par de ideas erróneas.

Concepto erróneo n.° 1

Los líderes suelen ver las cosas de esta manera:

"Debo planificar bien y el empleado debe ejecutar bien, y si todos hacen su parte, obtendremos el resultado".

¡Esta visión es un mito!

En realidad, soy quien soy.

No tengo "otro yo". No seré diferente en una hora o en un día. Si quieres obtener resultados utilizando tus propias decisiones, también debes tener en cuenta tus limitaciones objetivas. En algunos lugares puedo encontrar inmediatamente buenas soluciones, pero en otros no.

Mis empleados ahora son lo que son.

No tengo ningún otro empleado en este momento. Si quieres obtener resultados con la ayuda de tus empleados, debes tener en cuenta sus limitaciones. Pueden hacer algunas cosas bien, pero otras no.

Y si el sistema no da el resultado deseado, entonces la razón no es que el empleado no haya hecho algo o que el gerente no haya hecho algo. Las limitaciones en las capacidades de los empleados y directivos no son la razón por la que no se obtiene un resultado, sino las condiciones bajo las cuales se debe obtener este resultado.

Si no hay resultado, entonces la razón es que no son consistentes entre sí:

• tareas, de cara al sistema;
• condiciones, en el que hay que actuar;
• recursos, que tiene el sistema;
• capacidad del sistema proporcionar el resultado deseado.

Y hay que tener en cuenta la capacidad real del sistema (mi capacidad, la capacidad de los empleados).

Concepto erróneo n.° 2

Si escuchamos a los gerentes, ellos quieren crear un sistema independiente de los empleados, es decir, planificar y organizar el trabajo de tal manera que "no haya personas insustituibles". De lo contrario, si trabajamos individualmente, es decir. “bailemos”; solo “protagonizará” más.

Y al mismo tiempo quieren que los empleados sean “soldados universales”, sean cuales sean las condiciones, es decir, Hicieron todo bien a la primera y de tal forma que quedé satisfecho. Después de todo, de lo contrario: "¿Entonces por qué le pago dinero?" No sucede al mismo tiempo :-)

O soldado Universal- pero luego la motivación, que significa coordinación de motivos y no esquemas de remuneración.

O nadie es irremplazable– pero su empresa no será un lugar de trabajo e ingresos indispensable para él.

Las empresas son diferentes, los equipos son diferentes, los gerentes son diferentes. Sucede en ambos sentidos.

Pero si exiges ambas opciones al mismo tiempo, no habrá manera. Uno de cada dos.

Pero, en ambos casos, ambas personas siempre tienen limitaciones objetivas.

Las personas, tanto el líder como su subordinado, no deberían ser superhéroes.

El papel del administrador es hacer ajustes que armonicen las propiedades objetivas del sistema con las condiciones objetivas de la realidad.

Tan pronto como se acuerde esto, comenzaremos a obtener el resultado que necesitamos. Si no hay resultados, entonces debemos continuar coordinándonos.

Este es el trabajo de un gerente: él no controla "una máquina en la que basta con apretar las manijas necesarias, abrir el acelerador o pisar el freno". Él controla el sistema.

El motivo de la situación con la que iniciamos la conversación es que el sistema no está coordinado.

Si los empleados del departamento de ventas no pueden hacer frente a la introducción de un nuevo producto en el mercado, entonces la decisión de "atraer más empleados" sólo aumentará los costos, el resultado seguirá siendo el mismo.

Si agrega un recurso material a un sistema descoordinado, simplemente desperdiciará más.

Busque dónde está el desajuste y busque una manera de eliminarlo.

Dónde se puede localizar la inconsistencia: en cualquiera de las relaciones entre tareas, condiciones, recursos y propiedades del sistema.

1. Las tareas que enfrenta el sistema no son consistentes con las propiedades del sistema.
2. Los objetivos no son consistentes con las condiciones en las que opera.
3. Los recursos no coinciden con las propiedades del sistema: no podrá utilizarlos correctamente.

De las nueve opciones mencionadas anteriormente, lo único que queda claro es que el sistema no tiene la capacidad suficiente para superar los obstáculos. Pero esta información no es suficiente para nosotros.

Hay muchas cosas que no están claras en estas opciones.

• Por ejemplo, no está claro cómo eligieron a qué clientes contactar, aquellos que ya están recibiendo dinero, o con quién se comunicaron, pero todavía no nos han quitado nada.
• No está claro cómo se relaciona “el volumen que queremos que se lleven” (0,1 millones de rublos por semana) con su volumen total, ni qué tan grande o pequeña es esta parte.

Al tener respuestas a estas preguntas, podrá comprender o suponer de manera más confiable en qué condiciones los clientes estarían más dispuestos a intentarlo.

• En un caso, esto puede ser apoyo con promociones (para que los compradores prueben los productos y, una vez probados, los compren).
• Por otro lado, no se necesitan promociones, pero sí la posibilidad de realizar pedidos día tras día y en pequeñas cantidades.
• En tercer lugar, son fundamentales las condiciones especiales para aplazamientos y descuentos.

También está claro que en la opción A (cuando se completa el contacto después del primer rechazo), el sistema no corrige sus acciones y, para él, en general, cualquier condición actual es un obstáculo.

Y aquí “hacer algo con el empleado” no es una opción.

Por supuesto, puedes "entrenarlo" de acuerdo con algún algoritmo, pero el mercado "se balanceó" un poco, las condiciones cambiaron, y toda la capacitación quedará en el camino. Cuando las condiciones cambian, a menudo también es posible cambiar el sistema de cálculo de la remuneración (que generalmente se llama "sistema de motivación"), pero incluso aquí, si no recibe lo suficiente, la incertidumbre en la obtención del resultado simplemente se complementará con incertidumbre en la remuneración. Sólo los empleados tendrán más ansiedad y ganas de asegurarse.

Pero digamos que, después de recibir los resultados desastrosos A, decide que es necesario cambiar todo en el departamento de ventas: tanto las personas como el patrón de trabajo, etc. Sucede.

Pero incluso aquí, si llegas a la conclusión de que "no puedes hacer papilla con esas personas hasta que cambies todo, entonces no hay nada que esperar resultados" y eliminas la tarea, entonces estás haciendo exactamente lo mismo que tus subordinados.

Se encontraron con un obstáculo y dijeron “bueno aquí no hay nada que pescar, dame otros clientes”.

Así que tú también - "bueno, aquí no hay nada que atrapar, dame otros gerentes" :-)

Como dijo una vez un líder soviético: "No tengo otras personas para ti, conformate con las que existen".

Por lo tanto, aún debe buscar opciones en las que, dadas las propiedades existentes del sistema, obtendrá el resultado deseado.

Entonces también tus subordinados, ante la incertidumbre, buscarán cómo resolver el problema.

¿Qué hacer? - ¡Coordina el sistema!

Comprenda las condiciones:

• ¿Qué tipo de clientes?
• ¿Cómo se compara nuestro objetivo de envío con su facturación?
• ¿Qué propuesta les presentamos?
• y qué es importante para ellos, qué problemas o tareas en su negocio solucionamos con nuestra propuesta, y luego con qué debemos acudir a cada grupo;

Entender cuáles son los recursos:

• el gerente tiene la oportunidad de ofrecer algo sobre las condiciones laborales;
• la capacidad de la empresa para proporcionar algo;
• tecnologías para trabajar con clientes;

¿Cuál es la capacidad del sistema para lograr el resultado?

Si en las condiciones actuales y con los recursos disponibles el sistema no muestra resultados, entonces:

• bajo qué otras condiciones el sistema mostrará el resultado con los recursos disponibles;
• o con qué otros recursos el sistema mostrará el resultado en las condiciones existentes.

Habiendo descubierto todo esto, buscamos opciones realistas sobre cómo llegar a un acuerdo.

En esta situación, es poco probable que cambiemos las condiciones. No pasemos a un nuevo mercado... Pero hablando de las condiciones, no sólo podemos cambiarlas, sino también conocer más y más detalladamente las condiciones.

En particular, las preguntas “por qué los clientes trabajan con nosotros” quedaron atrás en todas las opciones; por qué toman lo que toman; cómo y sobre qué base toman decisiones”.

Y los directivos tienen la idea general de “tomar lo que es más barato y nuevo”. Y esta idea no se corresponde con la realidad. Por lo tanto, los gerentes en sus acciones y conversaciones fallan.

Y en este sistema descoordinado, es inútil simplemente "invertir recursos", especialmente materiales (añadir más gerentes, dar descuentos o hacer promociones). El sistema lo "fusionará", pero aún así no obtendrá ningún resultado.

Necesitamos descubrir esta información crítica que falta sobre las condiciones (por qué nuestros clientes trabajan con nosotros, qué es valioso para ellos, qué y cómo lo hacemos).

Si el gerente tiene esta información (sobre en qué grupos se pueden clasificar los clientes en función de la similitud de las respuestas "por qué trabajan"; y "qué cliente específico pertenece a qué grupo"), es necesario dársela, como recurso de información. , a los gerentes. Y con este recurso armonizar el sistema con la realidad.

Si no tenemos esta información (para clientes específicos), pero tenemos una comprensión fundamental sobre los grupos de clientes, “por qué están con nosotros” y “qué es importante para cada grupo”, entonces proporcione a los gerentes criterios de “cómo distinguir a qué grupo asignar un cliente” y “qué preguntas hacer para esto”.

¿Y si el gerente no tiene esta idea (“por qué trabajan con nosotros”)?

Entonces debería cerrarse el proyecto “+3 millones de rublos/semana” y abrirse el proyecto anticrisis “quiénes son nuestros clientes y por qué trabajan con nosotros”. Y el directivo, solo o junto a directivos, tiene que ir “al campo”.

En el que hay costos directos “definitivamente no menos” y un multiplicador de la incompetencia. El nuestro (que algo no estaba previsto) o el suyo (que no sabe, no comprende, puede hacer todo lo que necesita, etc.).

Y esto también debe recordarse cada vez que iniciamos una tarea en la que no estamos del todo seguros de obtener el resultado: hacemos una reserva para los recursos adicionales que puedan ser necesarios.

resumamos

Lo que es importante:

El gerente no gestiona a los empleados ni sus acciones. El líder gestiona principalmente el sistema alineándolo con la realidad. Y hasta que se acuerde este sistema de rendición de cuentas, es inútil presionarlo, fortalecerlo o llenarlo de recursos, especialmente materiales. Aumentaremos los costos, pero los resultados no.

Si el sistema funciona de manera ineficaz, antes de hacer algo con este sistema, es necesario comprender dónde y qué no se acuerda en él, y dónde y qué se puede acordar. Esta discrepancia sólo se hace evidente cuando se obtienen los primeros resultados. Por eso es tan importante contar con informes detallados en los primeros pasos. Para descubrir instantáneamente dónde y cuál es la inconsistencia y volver a armonizar.

Y para tal coordinación (¡y no para fortalecer el trabajo de un sistema no coordinado!) asignamos un recurso adicional de la "brecha" especialmente asignada para la coordinación, para tareas correctivas.

En el ejemplo anterior, las condiciones y el conocimiento sobre estas condiciones no se acuerdan.

Ilustré toda la cadena en estas tres partes del artículo, desde el establecimiento de objetivos y la correcta identificación de tareas, su descomposición, hasta el momento del correcto establecimiento de tareas correctivas para la coordinación del sistema.

Quiero tus preguntas. Y también situaciones vuestras, otras más complejas o de otros ámbitos en las que puedo, formulando algunas preguntas, ilustrar estos enfoques.